Nokia ja patenttitrollauksen tulevaisuus

23.1.2014

Nokian tulevaa patenttiliiketoimintaa on arvioitu vihamieliseksi.

- Yhtiön, jolla ei ole mitään menetettävää, kannattaa rahastaa ja käydä oikeustaisteluita, kirjoittaa Tech Dirt.

Myös EU:n Joaquin Almunia on ollut suora Nokian uudesta otteesta patentteihin:
- http://www.engadget.com/2013/12/09/ec-chief-warns-nokia-patent-troll

Nokian matkapuhelinliiketoiminnan myynti Microsoftille on saanut monet analyytikot epäilemään, että Nokiasta tulee teollisoikeuksia hallitseva patenttitrolliyhtiö, joka pyrkii haittaamaan muiden medialaiteyhtiöiden ja matkapuhelinvalmistajien toimintaa oikeusjutuilla ja suorasukaisella rahastuksella.

Tämä rahastus voi muuttuua tulevaisuudessa siten, että avoimen yhteistoiminnan, Open Collaboration OC, pelisäännöt muuttuvat. Silloin patentteja omistava ja hallinnoiva yhtiö ei voi vaatia jälkikäteen korvauksia patentin suojaamien ratkaisujen ja järjestelmien käytöstä, ellei se ole etukäteen niistä ilmoittanut. Näin patentin omistajalta poistuisi mahdollisuus vedättää, eli antaa kilpailijayhtiöiden käyttää patentin suojaamia ratkaisuja niin, että ne käräytetään myöhemmin ja haastetaan oikeuteen. Näin trolliyhtiö lavastaisi kilpailijansa syyllisiksi, vaikka itse on antanut luvan patenttiensa käyttöön.

Silloin patenttioikeus katsoisi, että patentin omistaja on sallinut ratkaisujensa käytön ja muuttuvan Open Collaboration -varannoksi, koska yhtiö ei ole ajoissa joko kieltänyt, ilmoittanut tai haastanut kilpailijoita patenttien käytöstä. Kohtuullinen aika patenttioikeuksien peräämisestä olisi 1-2 kuukautta. Aika on kohtuullinen, sillä ICT-alan kehityssykli on moninkertainen vanhaan teknologiaan verrattuna.

Florian Müller, joka pitää FOSS Patents -blogia, kirjoitti, että Nokia aikoo haastaa Googlen laajoilla patenttioikeudenkäynneillä. Nyt Nokia on odottavalla kannalla, mutta taiwanilaista älypuhelinvalmistajaa HTC:tä vastaan on hyökkäys jo alkanut Nokian  kanteiden kautta. Müller viittaa erityisesti TechCrunchissa julkaistuun juttuun, jonka mukaan Nokia on pidätellyt kanteita Google Mapsin patenttiloukkauksista monta vuotta. Nokia siis odotti tilaisuutta Googlen haastamiseen Mapsin ja Androidin patenttiloukkauksista. Tällainen vedätys ja koukutus jää pian historiaan.

Patenttien uusi rooli

Patenteilla voisi uudessa ja reilussa mallissa olla seuraavat roolit:
1. Reilut patentti – valvotaan ja rahastetaan kuten ennenkin, mutta nopeasti eikä viivytellen
2. Suosintapatentti – valvotaan käytön laatua ja laajuutta siten, että patentin kuvaama asia toteutuu kunnolla ja laadullisesti hyvin. Patentilla valitaan toteuttajat, mutta niistä ei veloiteta. Näin innovaation tehnyt yhtiö voi valvoa ratkaisun toteutuvan tarkoitetulla tavalla ja asiallisen toimijan toteuttamana, jota patentin keksijän kannattaa suosia
3. Raukeava patentti (petospatentti), patenttitrolli, eli hidastelun, peittelyn, vedätyksen ja vihamielisen toiminnan patentti, jossa kilpailijoiden annetaan mennä ansaan. Tällainen patentti raukeaa heti vapaasti käytettäväksi ja trolliyhtiö joutuu tarkkailulistalle. Trolliyhtiöllä on petospatenttien tapauksessa paljon menetettävää, sillä yhtiö muuttuu trollauksessa epäluotettavaksi, vihamieliseksi ja petolliseksi maineeltaan. Jos yhtiö on pörssissä, kuten Nokia, voivat omistajat helposti irtautua siitä ja sijoittaa rahansa terveisiin ja reiluihin yhtiöihin.

Monen toimialan kehitys hidastu ja estyy patenttien vuoksi. Jotta patenttisuojaus olisi mahdollista ja tuottaisi etua sen keksijälle, mutta ei haittaisi alaa pelkän kiusanteon vuoksi, on patenttipelisääntöjä kehitettävä.

On todennäköistä, että Nokian patenttituotot tulevaisuudessa ovat lähempänä 100 miljoonaa euroa kuin aiemmin sanottua 600 miljoonaa. Samalla kun matkapuhelimet luhistuivat, verkkojärjestelmien rakentaminen hiipuu ja kilpailu Ericssonin ja Huawein kanssa kiristyy, on Nokialla entistä heikompi tulevaisuusennuste.

23.1. 2014,  Juhani Risku, Inari

.


Miksi Trainers’ House eli ja kuolee?

24.12.2013

Trainers’ House Oyj:een liittyy paljon ristiriitaa. Oikeastaan Trainers’ Housen liiketoiminta perustuu juuri ristiriitaan, sen ylläpitämiseen, edistämiseen ja kieltämiseen. Trainers’ House hyötyy yhteiskuntaa ja yrityksiä vaivaavasta ristiriidasta. Kun ristiriidat vähenevät, Trainers’ Housen tarina loppuu.

Ristiriita kuuluu Jari Sarasvuon perusviestiin: ”Älkää saatana tarjotko sille asiakkaalle mitään vaihtoehtoja. Maailmassa ei ole törkeämpää saatananpalvonnan muotoa kuin asiakaslähtöisyys.” Kuitenkin toisaalla hän kehotti yrittäjiä juurikin keskittymään asiakkaisiin: ”Suomalaisten tulisikin keskittyä enemmän asiakkaisiin kuin täydellisyyteen. Täydellisyys ei ole laatua.” (Wikipedia).

Trainers’ Housen Sarasvuo on lainannut bisnesuskonsa saarnaajaltaan, Brian Tracyltä*.  Se on puettu suomalaiseen vuolaaseen puheeseen ja selittelyyn, jotka saavat voimaa mahdollisimman vastaanottavaisesta asiakaskunnasta ja heidän huijausmahdollisuudesta. Kunhan pokka vaan pitää.

trainers-house-osake-tarina-katastrofi-pellekulttuuri

Kaavio Trainers’ Housen osakekurssin kehitys alusta aina jouluun 2013. Yhtiö kohtasi eräänlaisen osuman jo vuonna 2000, koska osakekurssi stabiloitui arvoon alle yhden euron hyvin nopeasti.

Trainers’ House todistaa myös yhtä merkittävimmistä liiketoiminnan perusteista: yhtiö on perustettu vain tuottamaan vaurautta yritysjohdolleen, eli yhtiön liiketoiminnasta on lopulta hyötyä vain ylimmälle johdolle. Hehän saavat aina rahapalkkansa ja bonuksensa. Asiakas ja osakkeenomistajien suuri joukko häviävät, kuten Nokian matkapuhelinten kohdalla: me asiakkaat emme saaneet Nokia-merkkisiä ratkaisuja ja tuotteita, jotka olisivat Applen ja Googlen tarjontaan verrattavaa. Osakkeenomistajilta katosi tuottoisa yhtiö ja suuri omaisuusmassa, mutta johtajat saivat vuosia nauttia inhimillisesti korkeita palkkoja ja etuja. Nokia oli lopulta tuottoisa vain muutamalle sadalle ihmiselle. Trainers’ Housessa rahastajia ovat perustajat ja johtajat. Asiakkaat saavat matkaansa vain pelleilyä ja uskonnon, johon saarnaajat itsekään eivät usko**.

Ristiriidan hyväksikäyttö liiketoiminnassa on katalaa, koska se asettaa kumppanit ja asiakkaat epävarmuuden tilaan. Vähitellen asiakkaat ymmärtävät, että heitä petetään tahallaan. Kun ristiriidan liiketoiminnallinen hyödyntäminen ei enää ole mahdollista, jäljelle ei jää enää mitään. Trainers’ House on tässä tilanteessa nyt 24.12.2013.

Tarinan ongelma

Trainers’ Housen liiketoimintamalli on suora kopio Brian Tracyn amerikkalaisesta bisnesuskonnollisesta hurmosliikkeestä, sen pelastaja- ja saarnaajakäsikirjasta. Tämä pohjalta on sittemmin kirjoitettu kirjat Sisäinen sankari (Cookbook), Sisäinen sankari Bible ja nyt lienee menossa Sisäinen sankari for Dummies.

Tarina, se eniten markkinoinnissa korostettu tuotesisältö, on Trainers’ Housen tuhon ydin. Tarinan ongelma on se, että se on liian vähän. Tarina on sepite, ei-tosi ja toimii vain silloin, kun vastaanottaja on joko tyhmä, arvostelukyvytön tai rikas moukka. Trainers’ Housen menestyksen takana ovat olleet juuri tällaiset yritykset. Keskinkertaiset johtajat ovat koettaneet innostaa keskinkertaisia työntekijöitä, ensin pallomerellä, sitten Trainers’ Housen uskontopaatoksella. Uskonto sen vuoksi, että yhtiöllä on tarjolla oppirakenne, joka perustuu yhden saarnaajan lauseisiin. Näiden lauseiden pakotetaan läpäisemään kuulijat, uskoi varasaarnaaja niihin tai ei (esim. Alin  ja Husun Ali). Uskontoa Trainers’ Housessa on myös se, että kaikki kommunikaatio asiakkaiden kanssa on yksisuuntaista.

Tarina edellyttää sepittäjä-esittäjän ja vastaanottajan maksimoidun tiedostavuuseron. Parhaimmillaan tämä ero mahdollistaa maagisen ja taianomaisen hetken, mutta liiketoiminnassa tarina on vieraannuttamisen ja valheen ydin. Merkittävin akateeminen liiketoimintahuijaus vallitsee Brand Managenmentissa (brändinhallinta). Brändi rakennetaan tuotteista ja palveluista irralliseksi mielikuvaksi, joka on kaupan kohteena. Yleensä brändi on tarina, jolla peitellään arvelluttavat ja vaaralliset tuotteet (roskaruoka ja McDonalds, hiiri ja Disney, joulupukki ja Coca-Cola). Tällainen vieraannuttava ja valheellinen brändinhallinta on tyypillisesti eriytetty mahdollisimman kauas itse tuote- ja palvelusuunnittelusta ja -toteutuksesta mainonnalle ja markkinoinnille. He ovat syyntakeettomasti ”vain toteuttamassa käskyä” brändätä, mutta he eivät pysty vaikuttamaan itse tuotteeseen. Tarina on taas haitallisuuden palveluksessa.

Joulupukki on tyypillinen tarina, joka ei ole uskottava. Suomen talvi, Lappi ja joulu koettavat elää joulupukkitarinasta. Tämä petos puree suomalaisiin lapsiin, mutta ei ulkomaalaisiin matkailijoihin. Mihin Suomen talven matkailumarkkinointi voi perustua, kun joulupukki on valhe, eikä luontokaan tarjoa mitään etua? Rinkkasatiaisiin ja murtomaahiihtoon?

Tarinan laajempi ongelma on se, että tarina loppuu, usein ja lyhyeen. Myös kaikki tarina-perustaiset ammatit ja toimialat ovat vaikeuksissa: teatteri, journalismi, painettu media, koulu, filosofit, kirkko…

Mitä Trainers’ Housen asiakkaat ovat saaneet?

Tarinan liiketoiminnallinen hyödyntäminen vaatii kaksi pelleyritystä, Trainers’ Housen ja asiakasyrityksen. Asiakkaat ovat saaneet omaan keskinkertaisuuteensa lohtua, joka olisi edellyttänyt uskoa. Osakkeen arvon kehittyminen osoittaa, että Trainers’ House on ollut alusta lähtien kupla, jonka on annettu elää liian kauan.

Asiakkaat ovat saaneet antaa rahansa ja tarkoin vartioidun vaikenemisen siitä, että heitä on huijattu. Kukapa kehtaisi tunnustaa, että Trainers’ Housen luoma hybris tarttui omaan yhtiöön henkilökunnan typertymisenä. Entä millaisin kompetenssein on matkassa sellainen yrityksen työntekijä, joka on saanut ”jotain” valmennuksesta ja konsultaatiosta?

trainers-house-pellekulttuuri-johto-mihin-me-uskomme-konsultti-valheet

Entä miten luotettava on konsulttiyhtiö, joka ylläpitää raskasta johtajistoa ilman velvollisuutta ja vastuuta osallistua core-bisnekseen, eli saarnaamiseen? Miten niinkin pienellä ja tappiollisella yhtiöllä kuin Trainers’ Housella on yli kahden miljoonan euron vuosikulut aiheuttava johtajisto? On aivan varmaa, että Trainers’ Housen johtajat eivät usko yhtiön koko tarinaan, viestiin ja kompetenssiin.

Missä bisneksessä konsulttiyhtiöt ovat?

Trainers’ Housea laajemmin on hyvä analysoida konsulttiliiketoiminnan ideaa ja onnistumista. Nokian kohdalla yhtiön tuho jo vuodesta 2003-2004 johtui siitä, että yksikään sen johtaja ei ymmärtänyt, missä liiketoiminnassa Nokian pitäisi olla mukana. Nokia valitsi väärin, eli pelkät matkapuhelimet, jossa Apple ja Google lopulta rullasivat yhtiön iPhonella ja Androidilla vuonna 2007.

Nokian oli siis asemoinut itsensä TAIC-SIMO -bisnekseen, eli Screen–Internet–Media–Operator -liiketoimintaan, mutta toteutti siellä vain pienimmän medianäytön, eli puhelimen (suomeksi Nokia-keskeisesti).

Mutta missä bisneksessä konsultit ovat? He ovat neuvomassa ja ohjeistamassa vuosia toimineita yrityksiä ja heidän emeritusjohtajiaan. Konsultit ovat mestariliiketoiminnassa, he siis astuvat kaiken kokeneeseen, mutta vaikeuksissa olevaan yhtiöön, sitä paremmilla tiedoilla ja taidoilla johtaa yritys menestykseen. Konsultti saapuu asiakasyhtiöön kertomaan, miten asiat pitäisi hoitaa. Konsultti tulee mestarina kisälliyhtiön apajille.

Löytyykö miltään alalta mestarimallia, joka rinnastuu konsulttiyhtiön mestariasenteeseen? Kyllä, aivan naapurista. Suomen mekaaninen puuteollisuus on vaikeuksissa. Mekaaninen puuteollisuus on syntynyt käsityöperustaisesti niin kirvesmiehen kuin puusepänkin toimesta. Kummallakin alalla on mestarikäytäntö, eli ammattitaidossaan kehittyvä henkilö pätevöityy vähitellen mestariksi, joka uskottavuudessaan on luotettava mestariopettaja.

Mekaanisen puuteollisuuden viimeinen kehitysaste on Ikea. Se on ainut yhtiö maailmassa, joka pystyy mekaanisessa puussa deflatoriseen kehitykseen, eli kuluttajahintojen alituiseen laskemiseen.

Olisiko Ikean timpuri- tai puuseppämestari oikea henkilö konsultoimaan Suomen mekaanista puuteollisuutta? Trainers’ House -merkityksessä kyllä, mutta muuten ei. Ikean konsultti kertoisi alihankinnasta, ikeniin asti kilpailuttamisesta, laadun optimoinnista juuri alle kelvollisen, lapsityövoimalla tasapainoilun heimoittaisella täysi-ikäisyydellä jne. Tämä ”Trainers’ House Effect” tai ”Ikea Effect” ei kuitenkaan ole oikea malli Suomeen. Ikean ja  Trainers’ Housen ”mestarien” viesti on väärä kestävään liiketoimintaan.

Suomen mekaanisen puuteollisuuden tulevaisuus on tinkimättömissä puualan tuotteissa ja kokonaisratkaisuissa. Puutuotteet on helposti ymmärrettävä kokonaisuus, mutta puualan kokonaisratkaisut tarkoittavat tässä arktisia ja ekologisia kaupunkeja, kaupunginosia ja kyliä, pientalomallisarjoja, jotka skaalautuvat koko Euroopassa. Puuarkkitehtuurikin on parhaimmillaan Suomen ulkopuolella. Koko nykyinen puurakentaminen on romutettava***, henkilöt vaihdettava. He ovat epäonnistuneet jo 23 vuoden ajan. Siinä missä Ikean pikkupöydän jalan tehdashinta on nyt 2,11 €/kpl, on sen oltava ensi vuonna 30 % halvempi. Ikean mestarien viesti olisi Suomessa väärä, joten he ovat niitä viiden pennin mestareita, joita Trainers’ House on pullollaan.

Trainers’ House on jalostanut mestariliiketoiminnan yhden uskonnon varaan, joka koristellaan konditionaalipuheeseen ja itse kehitettyyn selittelykulttuuriin. Uskonto on Brian Tracyltä ja yhtiön saarnaajapublikaanit toimivat sanansaattajina, itse uskomatta koko hömppään.

Konsulttiala kannattaisi analysoidan pätevyyden ja vaikuttavuuden osilta. Jos konsultit ovat niin hyviä kuin webbisivuillaan lupaavat, mikseivät ne itse organisoi ja johda maailman palvelu- ja tuoteteollisuutta? Konsulttiala paljastuisi parasiittiliiketoiminnaksi, joka perustaa toimintansa asiakkaan typeryyteen. Analyysin jälkeen konsulttiala lopetettaisiin viikossa ja maksettuja rahoja alettaisiin periä takaisin. Tämä ei tietenkään ole mahdollista, sillä asiakasyhtiöt joutuisivat häpeään itseaiheutetuista ongelmista johtuen. Omaan typeryyteensähän he konsultin tilasivat. Konsulttialaa suojelee sentään suojeluspyhimyksistä vahvin, Moron.

Konsultti- ja valmennusyhtiön testipenkki

Määritelmä: Silloin kun konsultti- ja valmennusyhtiö pystyy organisoimaan ja johtamaan asiakasyhtiönsä kestävään menestykseen substanssitaidoillaan ja operatiivisin teoin, on kyse uskottavasta ja hyvästä konsultaatiosta. Muunlaisia konsultti- ja valmennusyhtiöitä ei tarvita.

Yllä oleva määritelmä on mestariliiketoiminnan eli konsultti- ja valmennustoiminnan peruskivi. Muunlainen pätveyys ja toiminta on asiakkaan pettämistä, ymmärsi asiakas sen tai ei.

Trainers’ House on ainakin kerran joutunut tilanteeseen, jossa sen kaikki (KAIKKI) kompetenssit ja henkilöt ovat olleet kelvottomia: Satama Interactiven tuhoaminen. Juuri Sataman kohdalla Trainers’ House sai toimia oppiensa mukaan. Kun oppi on uskonnosta, ei digitaalisen median ammatillisesta maailmasta, oli vain ajan kysymys, milloin yhtiö tuhoaa Sataman. Trainers’ Housen toiminta Sataman kohdalla on yhtä häpeällistä kuin Nokian matkapuhelinliiketoiminnan tuhoaminen.

Sarasvuo ristiriidan keskus

En löydä toista henkilöä, joka olisi niin hyvin maksimoinut ristiriidan kulttimuotoiselle tasolle, kuin Jari Sarasvuo. Hän julistaa Brian Tracyn uskonnollista bisnesfilosofiaa, ottaa laina-ajautuksilla suuren taloudellisen hyödyn, johtaa valmennusyhtiötä menestyksellisesti pelleilykontekstissa, tuhoaa Satama Interactiven ja ajattelee ja puhuu paremmin viimeiset kymmenen vuotta kuin Suomen koko filosofikunta samana aikana yhteensä.

Sarasvuo on puheidensa ja niihin liittyvän logiikan puolesta yksi eniten arvostamiani henkilöitä. Hän on myös rohkea, karismaattinen ja uskottava. Kaikkea tätä hän on, jos pysytään spekulatiivisella ja sumealla alueella, josta puuttuu konkretia. Hän pystyy vakuuttamaan puukolla veistämisen merkityksen tärkeäksi ihmisen maailma- ja paikallissuhteen kannalta, mutta en menisi samaan veistosaliin hänen kanssaan hänen opeillaan. Sarasvuon vuoden 2013 Ylen radio-ohjelmasarja oli yksi Ylen historian parhaista puheohjelmista. Se haastoi meidät kuulijat, ja se antoi ajattelun laajuudelle ja syvyydelle standardin. Tähän eivät ole koulutetut filosofit pystyneet.

Jos Trainers’ House saataisiin nopeasti pois päiviltä ja osaksi kelvotonta johtamis- ja kompetenssihistoriaa, voisi Sarasvuo puhdistautua taakastaan ja keskittyä yhden miehen puhujafirmaan. Sitähän Trainers’ House alunperin olikin. Nyt puhumisen hoitaisi kokenut, uskottava ja rohkea, jopa siviilirohkea mies. Yksin.

Niskalaukausta vaille

Trainers’ House on lopulta puhe-, uskottelu- ja selittelykulttuurin kukkanen. Nykyisin selittely jatkuu Sarasvuon muussa julkisessa toiminnassa, johon hän toki on valmistautuneempi ja uskottavampi kaiken kokemansa jälkeen. Mutta Trainers’ House on niskalaukausta vaille valmis tarina.

Ristiriidat vähenevät yhteiskunnan ja yrityksen ollessa pakkotilanteessa, vaihtoehdot vähenevät, eikä konsulttiyhtiöiden vedätys mene enää läpi. Trainers’ House toimii alalla, jossa asiakasyritykset joutuvat itse miettimään ratkaisunsa liiketoimintaan, poppamiehiä ei tarvita. Trainers’ House voisi viisaana yhtiönä antaa ainoan konsulttineuvon, joka pätee vaikeuksissa olevaan yhtiöön: erottakaa ylin johto ja kaikki epäpätevät henkilöt, ja korvatkaa heidät huippuhenkilöillä, joita on maksimissaan kolmasosa irtisanotuista. Tästä neuvosta voisivat Trainers’ House ja konsulttiyhtiöt velottaa miljoonia ja sen jälkeen pysyä itse pois hölmöilyineen.

Trainers’ House on syöksykierteessä sen vuoksi, että pellekonsultteja ei enää tarvita. Kaiken lisäksi Trainers’ Housen henkilökunta ei enää usko koko pelleilyyn, kuten eivät sen asiakasyrityksetkään. Trainers’ Housella ei ole mitään sellaista substanssia, joka hyödyttäisi asiakkaita ja liike-elämää, ja se on jo näkynyt tilauskannassa. Omat pääomistajatkin myyvät osakkeitaan ennen kuolemaa.

Viime hetken rahoitusjärjestelyiden tarkoitus on tehdä suuri puhallus, jolla muutamat johtajat saavat bonuksensa ja yhtiö voidaan poistaa elävien kirjoista. Nyt on viimeinen hetki tallentaa Trainers’ Housen huvittavat webbisivut, sillä nykyisellään yhtiö lakkaa olemasta. Yksikään asiakkaista ei enää halua tomppeleiden listalle. Trainers’ Housen asiakkaiden ampuma niskalaukaus on lähtenyt liikkeelle.

Plan B for Trainers’ House

Trainers’ House voi selvitä, mutta ankarin ehdoin. Ehdot ovat seuraavat:

  • pääomistaja luovuttaa osakekantansa uudelle isännälle
  • jokainen nykyjohtaja irtisanotaan ja tilalle nimitetään joku alaisista
  • henkilöstöstä irtisanotaan 50% kelvottomina
  • yhtiön harjoittama uskonto lopetetaan
  • höpinät tarinoista lopetetaan heti, ei niihin usko enää teatterikaan
  • yhtiöön palkataan kompetenssia, ahkeruutta ja intohimoa
  • yhtiön nimi vaihdetaan pellenimestä normaaliksi ja asialliseksi
  • nykyinen asiakaskunta otetaan uudestaan haltuun ja pyydetään anteeksi vuosikautinen pelleily
  • yhtiölle laaditaan uusi agenda (media, journalismi, innovaatiot, substanssijohtaminen)
  • muutokset tehdään tammikuussa 2014.

24.12. 2013,  Juhani Risku, Inari

* Muistan vuonna 1995, kun Brian Tracy saapui Suomeen Kauppakamarin isännöimään tilaisuuteen. Paikalla oli noin 300 yritysten edustajaa, joilta kultakin oli peritty 1500 markan pääsymaksu Tracyn julistuksesta. Hän esitti normaalimantransa noin 1,5 tunnissa. Juuri kun Kauppakamarin oma juontaja oli kiittämässä Tracyä, etummaisesta penkkirivistä nousi mieshenkilö, sieppasi mikrofonin ja aloitti kiitospuheensa. Tilanne oli yllättävä, eikä tilaisuuden kaappaamista huomannut kuin parikymmentä kuulijaa. Sarasvuo kiitti ja ylisti mestariaan kuin hihhulihengessä. Trainers’ House oli perustettu.

trainers-house-asiakkaat-2013-pellekulttuuri-mihin-me-uskomme-konsultti-valheet** Olisi mielenkiintoista saada lista yhtiöistä ja ihmisistä, jotka ovat toimineet Trainers’ Housen uskonnon mukaisesti.

Vastaus olikin yhtiön omissa joulutervehdyksissä.

*** PuuSuomi kautta aikojen: Suomen epäonnistunein teollisuus-, sisältö- ja osaamisohjelma yrityksineen,  professoreineen ja tutkimuksineen, jo vuodesta 1991:

P.S. Trainers’ Houseen liittyvää tarkkailtavaa:

  1. Milloin yhtiön webbisivuilta poistetaan hymyilevien johtajien kuvat?
  2. Kumpi tapahtuu ensin, Trainers’ Housen niskalaukaus vai henkilöstön irtisanoutuminen?
  3. Uskaltaako johto tarttua Plan B:hen, vai onko heillä hirtehistä huumorintajua jatkaa aina laukaukseen asti?

JRi

AjatuksiaTrainers’ -keskustelun johdosta

Uuden Suomen palstoilla on käyty keskustelua ns. maanisesta vuodatuksesta ja ehdotetuista keinoista ja tarpeesta Trainers’ Housen pelastamiseksi.

Nyt kun blogiartikkelia on aamusta luettu n. 15 000 kertaa, on aika täsmentää muutamia kohtia.

Trainers’ Housen pelastaminen, onko tarpeellista?

On kyllä, nimittäin vain näin saatavan julkisuuden vuoksi. Koko Trainers’ -substanssi heitetään romukoppaan ja pidetään otsikoissa vain opiksi huijauksen kohteeksi tulleiden muistuttamiseksi tarpeettomasta konsultoinnista.

Julkisuus kantaa, substanssista riippumatta, yrityksiä. Julkisuuden toinen nimi on markkinointi, ja kolmas nimi on brändi. Jari Sarasvuo on kehittänyt aiheeseen osuvimman mahdollisen termin, huomiotalous-käsitteen. Trainers’ House on aina välillä tämän huomiotalouden harjalla.

Kun Trainers’ Housen raunioille perustetaan aivan muuta tekevä yhtiö lähes kokonaan vaihdetulla henkilökunnalla ja johtajuudella, rinnastuu se esimerkiksi Nokiaan ja IBM:een. Ne ovat uusiutuneet suurten mullistusten kautta, joskus jopa hyvin.

Plan B:n uusi agenda on oleellinen, muutettaessa Trainers’ House tai vaikkapa jokin riutuva mediatalo menetyksekkääksi. Kun ehdotan yhtiölle uutta agendaa mediasta, journalismista, innovaatioista, substanssijohtamisesta, on niillä tausta aiemmissa määrittelyteksteissä. Trainers’ House ei enää toimisi konsulttina, vaan kaappaisi median, journalismin, innovaatiot ja substanssijohtamisen muilta pois. Julkisuus auttaisi läpimurrossa ja asettaisi yhtiölle sisäisen haasteen. Kymmenen radikaalia pääajatusta ja 20 radikaalia henkilöä muodostaisivat yhtiön ytimen.

Pikakelauksella agendan kohdat toteutettaisiin näin:

  • media – koko alan TAIC-SIMO -johtajuus
  • journalismiPRW- ja 70Jours -mallien globaali läpivienti
  • innovaatiot – kilpailu Tekesin rahanjakomonopolia vastaan
  • substanssijohtaminen – OCC-mallin mukainen toiminta
  • abstraktiomuutosten johtaminen – radikaalien liiketoimintamallien visiointi, organisointi ja johtaminen.

OCC (Owners’ Care Consortium) on yksinkertaisesti omistajien oikeuttamaa pörssiyhtiöiden kaappaamista, eli huonon johtajuuden ja strategian syrjäyttämistä. Nokiassa tämä olisi pitänyt tapahtua jo vuonna 2004, Googlessa viimeistään tänä vuonna, Applessa hiukan ennen Steve Jobsin kuolemaa. Aktiiviset suuromistajat ovat tässä avainasemassa.

Tekesillä on monopoli jakaa vuosittain noin 500 miljoonaa euroa tutkimuksiin ja hankkeisiin. Jos Tekes-hankkeiden tuloksia ja vaikuttavuutta tutkittaisiin, olisi VTV kohonnut uuden tehtävänsä tasolle.

Media ja journalismi liittyvät yhteen, mutta ovat myös intresseiltään erillisiä. Journalismi on ongelmissa, joita se ei enää itse voi hoitaa. Mediayhtiöt muutamaa lukuunottamatta, ovat vaikeuksissa maailmanlaajuisesti. Uusi yhtiö pystyy nopeasti kasvamaan miljardiluokkaan, koska nykyiset yhtiöt eivät pysty uudistumaan (Sanoma, News Co, Spiegel…).

Jos itse saisin Trainers’ Housen käsiini, muuttaisin sen yleishyödylliseksi radikaaliksi mediayhtiöksi, jonka ensimmäinen hanke on syrjäyttää Työvoimaministeriön työllistämisrahojen jakomonopoli Wikimploi-mallilla. Malli tarvitsee vain läpimurron. Suomalainen vuosisatainen metsänhoitokin muuttui valtion monopolista yhden miehen aktiivisuudesta.

Uuden Suomen keskustelussa mainittu maaninen vuodatus tarvitsee myös avaamista. Asiayhteydestä ja kirjoittamiseni sävystä voin päätellä, että teksti koetaan ankaraksi, suoraviivaiseksi ja ehdottomaksi. Sen tilalla toivottaisiin nähtävän täti-, setä- ja neiteilypuhetta ja mahdollisimman paljon konditionaalia ja selittelykulttuurin kehittämistä.

Kovassa liiketoimintaympäristössä on toisin. Siellä kuollaan, jos typeryydestä tulee johtamisen standardi. Jos tähän standardiin yhdistetään vaikenemisen kulttuuri ja bisnesinsesti (termi bisnesinsesti eli nimitysnepotismi, Ole Lange, “De Skabte Danmark“. Ks. insesti myös Ben Zyskowicz, Kokoomus: Yhtiöt ovat insestisiä), saadaan malli monen suomalaisen yrityksen ja hallinnonalan johtamiselle.

Radikaalit, ankarat ja nopeat toimet pelastavat yrityksiä. Koska asiakas hylkää kertomatta syytä (vrt. Nokia, Polaroid, Kodak, Trainers’…), on jonkun pidettävä huolta kuolevista yrityksistä ja niissä piilevistä mahdollisuuksista. Tässä linkki artikkeliin, jossa on selvitetty bisneskriitikon huolenpidon mallia. Toinen artikkeli liiketoiminnan kritiikistä.

Kuva Palautteen kolme lajityyppiä. Asiakas ei anna palautetta paetessaan huonoja tuotteita. Näin vastuuton on asiakas aiheuttaessaan miljardien tappion yhtiölle. Pääjohtaja ja toimitusjohtaja voivat vain huutaa heikosta asiantuntemuksesta ja johtamisesta alaisiaan. Palaute on nollan arvoista, koska ylimmillä johtajilla ja heidän alaisillaan ei ole substanssiymmärrystä (koska yhtiö meni rappiolle). Kriitikko puolestaan on ainut, joka huolehtii. Hän on miljardien arvoinen yhtiölle.

Usko ja Trainers’ House

Mainitsen sanan usko ja uskonto muutamaankin otteeseen Trainers’ Housen kohdalla. Trainers’ House -tyyppisten konsulttiyhtiöiden ainut myytävä tuote ovat usko ja uskonto, jolla konsultoitava yhtiö jatkaa eteenpäin. Kyse on spekulatiivisesta ja ehdollisesta lupauksesta, johon uskoen ongelmayhtiö voi pelastua, jos uskoo tarpeeksi hyvin. Vastuu on sopivasti siirretty konsulttiyhtiöltä uhrille. Nyt kun uhrit ovat todellisissa vaikeuksissa, he ryhdistäytyvät ja hylkäävät spekulaatiopellet. Konditionaali häviää ja konkretia voittaa.

Uskonnon Trainers’ Housen viestistä tekee sen paketointi määrätietoiseen muotoon. Trainers’ House kilpailee kirkon kanssa, sillä kirkko on hämärtänyt omaksi vahingokseen rajaa uskon ja uskonnon välillä. Kirkon vahvin substanssi on usko, ei uskonto. Uskonto on eturyhmittymiin liittyvä termi, joka on vieraannutettu uskosta. Trainers’ House hyötyy tästä sekavuudesta ja tunkeutuu kirkkoon. Kirkko on koulun, median ja journalismin kanssa tilanteessa, jossa se ei voi auttaa itseään. Avun on tultava ulkopuolelta.

 Juhani Risku, Inarissa 30.12.2013

_________________._________________

Keskustelusta Trainers’ House -analyysistä ja Plan B:stä. Illalla 30.12.2013 on käyty virkistävää keskustelua Trainers’ Housen olemuksesta ja Juhani Riskun pärjäämisestä työelämässä.

Kirjoitukseni tarkoitus oli puhua pörssiyhtiökieltä tilanteessa 25.05– 0.07 € (osakkeen ylin arvo vs. nykyarvo). Kun pulassa olevaa pörssiin eksynyttä yhtiötä (Sarasvuon sanat) täytyy auttaa, ei heitellä pehmoisia palloja, vaan avataan keskusteluyhteys. Ehdottamani Plan B on varsin edullinen Trainers’ Houselle, sillä yhtiön huomiotaloudellinen jäämistö voitaisiin hyödyntää, vaikkapa Wikimploi-mallin lanseerauksessa. Jos Wikimploi voitaisiin näin jakaa työttömien käyttöön, Jari Sarasvuo palkitaan miljoonilla euroilla Trainers’ Housen uhrilahjasta. Valvon tämän toteutumisen itse, koska pärjääminen työelämässä laskettaneen Sarasvuon mielestä euroissa.

Olen erityisen imarreltu Jari Sarasvuon arviosta ”… tällaiset kaverit, kun niillä ei ole oikein mitään annettavaa maailmalle, ne miettii, kenen elämäntyössä, kenen maineessa, kenen pyrkimyksissä, minä voisin vielä vähän loisia. Ei ole ihme, että hän ei ole pärjännyt työelämässä” (Iltasanomat 30.12.2013). Tämä on ensimmäinen rehellinen ja fundamentaali arvio aikaansaannoksistani, ja Sarasvuon tuntien, arvio on tehty syvästi perehtyen ja luotettujen asiantuntijoiden avustamana. Koska Sarasvuo on yksi eniten arvostamiani ryhdikkäitä miehiä, joihin luotan, aloitan perustellisen itsetutkinnan. Jotta kuitenkin saataisiin tilastollista evidenssiä nyt annetulle arvioille ”… ei ole oikein mitään annettavaa maailmalle…” ja ”… kenen maineessa ja pyrkimyksissä minä voisin vielä vähän loisia…”, olisi hienoa saada vaikkapa toinenkin arvio siitä, ”… että hän ei ole pärjännyt työelämässä, eikä ole mitään annettavaa maailmalle.

Jos me ulkopuoliset emme saa auttaa Trainers’ Housen pelastamisessa, yhtiön henkilöt hoitanevat sen ”miehissä”. Jos artikkeli toi vähänkään ryhtiä Trainers’ Housen miehiin ja naisiin, yhtiö nousee ensi kvartaalilla.

____♥____

Julkisen keskustelun muistoksi omistan yhden itselleni tärkeimmistä arkkitehtonisista konsepteista Jari Sarasvuolle: Pavilion Meritori, Helsinki 1988

  

Meritori Pavilion PDF

Kuva Jari Sarasvuolle omistettu arkkitehtoninen konsepti Pavilion Meritori Helsingin Merisatamarantaan. Juhani Risku 1988.

Inarissa, 30.12.2013 klo 20.18, JRi

_________________._________________

Jatkokeskustelusta Trainers’ House -analyysistä 31.12.2013. Joissain keskusteluissa on ollut epäselvyyttä Juhani Riskun asemasta Nokian organisaatiossa vuosina 2001-2009. Alla kaavio asemasta ja näkyvyydestä liiketoimintaan:

13_Nokia-hierarkiatasot-armeija-organisaatio-johtaminen-konseptointi-Product-Creation-Juhani-Risku

Kaavio Nokian ja armeijan hierarkiatasot, organisaatio, johtaminen, konseptointi, Product Creation. Kaaviossa yhdistetään Nokian henkilöstön ja armeijan hierarkiatasot. Kaavioon on myös merkitty henkilöstön tehtäväkuvauksia Nokiassa, eri ryhmien roolit ja näkyvyys yhtiön liiketoimintaan, tuote- ja palvelukehitykseen. Organisaation abstraktiomalli on esitetty vihreällä värillä. Punaisilla palloilla on merkitty Juhani Riskun työroolit vuosina 2001-2009 ja hänen muutama tärkein innovaatio Nokiassa. Paras näkyvyys Nokian pääliiketoimintaan, eli matkapuhelinten visiointiin, suunnitteluun, konseptointiin, prototypintiin, implementointiin ja asiakassuhteeseen on tasoilla miehistöstä esiupseereihin (specialist-Head/Director). Näillä tasoilla innovoidaan ja toteutettiin Nokian miljardien liiketoiminta.

Trainers’ Housella on myös Plan C: Jari Sarasvuo saapuu yhtiön toiminnalliseen johtoon kuin Steve Jobs Appleen vuonna 1997, ja pelastaa yhtiön. Appleen oli pesiytynyt vääräuskoisia, jotka olivat muunnelleet alkuperäistä agendaa. Apple tarvitsi alkuperäisen kirkastuksensa, joten Jobs oli ainut, joka tehtävään pystyi. Koska Trainers’ House ei ole Apple, eikä Sarasvuo ole Jobs, Plan C lienee mahdoton ajatus. Itse laittaisin kaikki panokset Plan B:hen.

Usko- ja uskontokeskustelu on mielenkiintoista Trainers’ Housen kohdalla. Kun katsoo yhtiön asiakaskuntaa, on monella yhtiöllä sekä substanssiongelma että henkilöstöongelma. Substanssi tarkoittaa tässä sitä, että yhtiöt eivät enää ole kilpailukykyisiä, liiketoiminta ja toimiala saturoituu, kasvua ei tapahdu, tuotteet bulkkiutuvat, eikä yhtiöiden johto uskalla ja kykene radikaalehin liiketoiminnan abstraktiomuutoksiin

Edellä mainituista substanssiongelmista syntyy henkilöstöongelma. Henkilöstöä on liikaa, se on vanhoilla koulutuksilla ja asenteilla matkassa. Henkilöstö on linnoittautunut edunvalvontajärjestöihin ja irtisanomissuojaan. Henkilöstö on myös laiskistunut, typertynyt ja levoton.

Tähän henkilöstöongelmaan Trainers’ Housella on ratkaisu: hoidetaan asia punajuurilla. Siinä missä jokaisen asiakasyhtiön pitäisi itse osata hoitaa substanssit kuntoon, vaihtaa johtonsa ja puolittaa henkilöstönsä, tulee Trainers’ House sisään valmentamaan henkilöstöä. Oven avaa asiakasyhtiön toimitus- ja henkilöstöjohtajat, ja Trainers’ House tuo punajuuret sisään.

Mitkä ihmeen punajuuret? Ne samat punajuuret, joilla Etelä-Afrikassa hoidettiin AIDSia. Trainers’ Housella ei tietenkään ole substanssiosaamista vietäväksi asiakasyhtiöihinsä, mutta punajuuria kylläkin. Trainers’ Housen punajuuri on yhtiön ydintuote: asiakasyhtiön henkilöstön valmennus tarinalla, johon saarnaaja eikä uhri itse usk0 (evidenssi on osakekurssissa).

Kysymys: kuinka moni Trainers’ Housen asiakasyhtiöistä perustaa henkilöstönsä osaamisen punajuuriin vielä vuonna 2014?

Inarissa, 31.12.2013 klo 10.01, JRi

.


Ollila ja Nokian aallonpohja

17.11.2013

Torstaina 17.10.2013 Otava julkaisi kirjan Mahdoton menestys, joka on Jorma Ollilan elämänkerrallinen katsaus Nokiaan. Avustavana kirjoittajana on toiminut Harri Saukkomaa. Video julkistamistilaisuudesta.

Otava: Jorma Ollila - Harri Saukkomaa, Mahdoton menestys 2013

Tunnesuhde Nokiaan kasvaa

Suomalaisten tunnesuhde Nokiaan voi kehittyä monella tavalla. Oma suhteeni Nokiaan kävi reitin työskentelystä Nokian kaupungilla ja siitä opiskeluaikaiseen perehtymiseen Nokia-yhtiöön. 15 vuoden arkkitehdin työn jälkeen alkoi Nokia-kauteni, joka kesti yhdeksän vuotta. Sen päätin vuonna 2010 ilmestyneeseen Nokia-kirjaan.

Tunnesuhteeni Nokiaan kehittyi yhteensä 14 vuoden täyspäiväisen työn kautta. Innostus ja nousujohteisuus olivat päällimmäisinä aina vuoteen 2004, josta Nokian systemaattinen mureneminen alkoi. Vuoden 2013 Nokian matkapuhelinliiketoiminnan myyntipäätös kuittasi Nokian tunnesaldoni pahimmaksi koskaan: mitäänsanomattomaksi ja välinpitämättömäksi.

Vaasan Metsäveikot

Ennen Nokian työkokemuksiani minulla oli eräänlaisia ennakkonäkyjä Nokiaan jo vuosina 1967-73 partiossa, Vaasan Metsäveikoissa. Olin Kärppä-vartiossa painotalo Framin yläkerrosten kololla. Kun lippukunta kasvoi vauhdilla, tarvittiin partiopojista vartionjohtajia, ja niin itsekin olin 13-vuotiaana Kärppien VJ. Pidimme kronikkaa, johon kirjoitimme ja piirsimme kokousten aikana erilaisia partiotoimintaan liittyviä asioita. Kronikan kannet veistin ja kirjailin puusta partiopuukollani.

Partio-Vaasan-Metsäveikot-1960-70-luvuilla-Kirjapaino-FRAM-Vaasanpuistikko-Asemakatu-Maasilta-Risku

Kuva Vaasan Metsäveikkojen tilat vasemmalla tiilitalon viidennessä kerroksessa.

Kun me pikkupojat, siis 13-15 -vuotiaat, tulimme sisään Framin vintille, aulan oikealla puolella oli kaksi huonetta sisustettuna eksoottisiksi partiokammeiksi. Kurkistimme sisään niissä keskustelevien isojen poikien varmaotteista partiotaitokilpailujen suunnittelua ja valmistautumista Röjö-matkaan. Muistaakseni en koko kuuden vuoden aikana käynyt kummassakaan isojen poikien huoneessa, kunnioitus oli niin suurta.

Toinen huoneista oli Tuulihaukkojen, jossa Jorma Ollila oli jäsenenä. Meille pikkupojille Jorman vartion tekemiset olivat ihanteena, sillä he voittivat partiotaitokilpailuja ja saivat etuoikeuden Röjön mökin käyttöön. Köksäkin kohteli heitä kuin aikuisia.

Nokiaa nuorukaisesta keski-ikään

Vuosina 1980-81 olin töissä Nokian kaupungilla tekemässä kaupungin ensimmäistä ympäristönsuojelusuunnitelmaa inventointeineen. Nokia Oy oli silloin merkittävä tekijä Nokian kaupungissa, sillä paperitehdas ja kumitehdas toimivat silloin täydellä höyryllä. Kun samalla opiskelin arkkitehdiksi Tampereen teknillisellä korkeakoululla (nyk. TTY Arkkitehtuuri), olin aktiivinen tietokoneiden kanssa ja alkuvaiheiden CAD-suunnittelun suhteen. Nokia-yhtiö oli myös aloittamassa murtautumista kohti uusia liiketoiminta-alueita, joista yksi oli tietokoneiden, eli Mikro-Mikon, kehittely ja valmistus.

Kun eteeni tuli arkkitehdin diplomityön tekeminen, halusin yhdistää siinä innovaatiota, uutta arkkitehtonista otetta, teoreettista ja taiteellista lähestymistapaa ja maksimaalista käytännöllisyyttä. Nokialla tapaamani nokialaiset, siis yhtiön henkilöt, osoittivat silloin erityistä rohkeutta toteuttaa uusia asioita.

Juhani-Risku-Nokia-Innovation-Center-straegy-47-arctic-architecture

Nokialle tekemäni diplomityön osa oli vuonna 1986 itselleni niin visionäärinen, että oli myöhemmin vuonna 2001 hienoa päästä toteuttamaan osia sen ajatuksista edelleen kehitettynä Nokian Innovaatiokeskuksena. Konseptointi ja luonnostelu tapahtui vuosina 2004-2009 Nokiassa.

Aikani ennen Nokiaa oli melkoista nostatusta, sillä Nokia oli vuonna 2001 ihailtu ja menestyksekäs yhtiö. samalla minulle kehittyi tinkimätön ja perusteellinen ajattelu tuotekehityksestä, jonka minuun istuttivat Nokian insinöörit ja innokas ilmapiiri.

Nokiaan vuonna 2001

Vuonna 2001 Nokian osakekurssi oli jyrkässä laskussa, mutta tuottava liiketoiminta voimakkaassa nousussa. Yhdistelmä on omituinen, sillä sujuvan bisneksen pitäisi nostattaa myös osakekurssia. Kesäkuusta 2000 alkanut osakekurssin voimakas lasku on selitettävissä IT-kuplan puhkeamisella. Nokian korkein kurssiarvo 65 euroa olisi ilman kuplanaiheuttamaa hypeä ollut noin 30 euroa, mikä olisi silti ollut loistava kaikilla mittareilla. Tämä tasohan saavutettiin ajalla lokakuu 2007 – tammikuu 2008 (~27 euroa) kovalla työllä ja iPhonen vedättämänä.

Vuonna 2001 Nokiaan perustettiin suuressa tunnossa MIA (Mobile Internet Applications, Valimo 21) kilpailemaan Googlen ja softatrendien kanssa. MIAn kuoleman raunioille perustettiin myöhemmin Multimedia vastaamaan ns. new median haasteisiin puhelimissa. Forum Nokia -sotkuissa Forum Nokioita oli kaksi, toinen operaattoreille ja toinen developereille. Nokia Networks ja Multimedia eivät sitä hoksanneet, joten tässä Nokia putosi riippumattomien ohjelmistotekijöiden liiketoiminnasta. Tässä vaiheessa Nokian sekasorto oli vielä pientä pinnan alla olevaa harhailua, mutta se kasvoi vuosi vuodelta hallitsemattomaksi.

Ollilan yli 200 miljardin luomus myytiin 5,4 miljardilla

Kun Nokian matkapuhelinliiketoiminta päätettiin myydä Microsoftille vuonna 2013, Nokian suurin taloudellinen ja henkinen investointi myytiin. Nokian matkapuhelimet ovat kiistatta Jorma Ollilan johdossa tapahtunut liiketoiminnallinen mestariteos aina siihen asti, kun Alastair Curtis vastasi muotoilusta. Curtisin aikana Apple oli jo kauan valmistellut ensin iPad-konseptia, joka vaihdettiin iPhone-tuotteen toteuttamiseen. Curtis jatkoi Frank Nuovon linjalla hieman vähempilahjaisena. Curtis osasi vain stailauksen ja puhelinten typologisoinnin eri kategorioihin. Mitä hän ei osannut, oli käytettävyys ja uudet mahdollisuudet käyttöjärjestelmän kehittämiseen.

Missä tapahtui Nokian romahdus ja ketkä sitä edesauttoivat? Vuoden 2003 organisaatiomuutoksessa Nokian merkittävimmäksi muutoksentekijäksi kohosi Anssi Vanjoki. Hän sai johdettavakseen Multimedian, jolle oli valtuutettu Nokian tärkeimmän puhelinkategorian, Nseries-malliston, kehitys. Multimedian tärkein ja työtehtäviltään vapain yksikkö oli Nmedia. Nmedia sai tehdä omien kykyjensä rajoissa mitä tahansa, ja rajan asetti Tarja Pääkkönen. Nyt tullaan oleelliseen, Nokian yli 200 miljardin euron varanto myyntiin 5,4 miljardilla, eli mikä ihmeessä johtaa tällaiseen katastrofiin?

Nokia-negative-investments-2001-2013-254-billion-euros-JRi

Kaavio Mistä 254 miljardia euroa koostuvat? Yhteenlaskien 84 mrd € investointi ja osakkeen arvon 150 mrd ja brändiarvon 20 mrd € sulaminen yhdessä aiheuttivat ainakin 254 mrd euron negatiivisen investoinnin ja arvonalennuksen.  Näillä satsasuksilla Nokia sai matkapuhelimista 5,4 mrd € Microsoftilta. Nokia Rescue Booklet” (Juhani Risku 11.02.2011).

Nokian romahdutti kelvoton nimityskäytäntö. Ratkaiseville paikoille nimitettiin lopulta asiantuntemattomat ja ilman alan pätevyyttä toimivat henkilöt. Samaan aikaan kun Applen eli Nokian tappajan tuotekehitystä johti Steve Jobs ja toteutti Jonathan Ive, Nokian tuotekehitystä johti Vanjoki ja visioi Pääkkönen. Nokia laittoi peliin after-sales -henkilön ja rakennusinsinööritohtorinnan.

Onnettominta asiassa on se, että kun laivassa ja lentokoneessa vastuussa on kapteeni, Nokiassa se on pääjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja. Vastuulliset löydetään aina, sitä on johtajuus. Tämä valtakausi oli Ollilalla vuosien 1999-2006 ajan, hallituksen puheenjohtajuus jatkui vuoteen 2012. Jorma Ollila vastasi ylimmän johdon nimityksistä myös Vanjoen ja Pääkkösen tapauksissa. Vanjoen ja Pääkkösen ideat ja kyvyt eivät Curtisin ohessa riittäneet mihinkään verrattuna Applen suunnittelutiimin perustasoon. Syksyllä 2006 Nokia uhkui sinisilmäisyyttä omiin tuotteisiin ja täyttä tiedostamattomuutta kolmen kuukauden kuluttua tulevaan kuolemaniskuun, kun Vanjoki esitteli ”multimediatietokoneen, N95-mallin. Tammikuun 2007 alussa Nokia murskattiin lopullisesti iPhonella, pian iTunesilla, sitten Appseilla, iPadilla, Sirillä jne. Nokia kasvatti maakuntasarjan osaajia. Mutta missä he ovat nyt?

Yllä kerrottu tarina on myös Ollilan kirjassa sivulla 417: ”Vasta myöhemmin meille selvisi, että olimme sijoittaneet oikeaan ajatukseen, mutta aivan liian aikaisin. Uskoimme, että markkinat halusivat kalliita ja suorituskykyisiä puhelimia, mutta emme olleet oikeassa.” Hieno speksi iPhonelle, kallis ja suorituskykyinen puhelin. Onko tässä nyt johdettu mitään, ja mitä meille selvisi? Liian aikaisin vai?

Voiko vuoden 2003 organisaatiomuutos johtaa romahdukseen vuonna 2013? Kyllä voi, sillä tuotekehityksen hitaus ja johtajien elinkaari aiheuttavat suuren inertian. Ennen kuin Vanjoki tajusi, ettei Pääkkönen todellakaan sovi koko alalle, meni useita vuosia. Ennen kuin Ollila näki, ettei Vanjoen ideat olleetkaan sitä luokkaa, mitä media-alaksi muuttunut Screen-business edellytti, oli jo myöhäistä. Mutta kuinka myöhäistä? Voi olla, että Vanjoen kyvyttömyys mobiilimedia-alan innovaattoriksi tulee nyt uutisena, vaikka jo vuosia sitten hänen silmiensä alla ei lopulta tehty kuin yksi skrollausnäyttö ja näppäin. Ja kaikki tämä aivan liian myöhään.

Mitä Nmedia lopulta teki? Yhtiön sisältä katsottuna Nmedia ja Multimedia laajemminkin, olivat mahtipontisuuden ja paistattelukulttuurin pyhättöjä. Ainut, mitä nämä yksiköt tuottivat, olivat Nseries-näytöllä pyörivä erillinen näkymä, jossa ikonit ja valokuvat skrollasivat ympyrässä, ja ns. anssi-näppäin. Kaikki tämä tapahtui Ollilan silmien alla, hänen näkemättään, eikä tätä käsitellä kirjassa ollenkaan. Huomattatakoon, ettei Tarja Pääkköstä mainita lainkaan puheena olevassa kirjassa, vaikka hänen odotettiin stunttaavan Jobs-Ive -talenttina Nokiassa!

Kommentit yllä olevasta kirjaan ”Mahdoton menestys

Kuten kirjan sivulla 349 todetaan Applesta ja Gil Ameliosta, joka ”… joutui lähtemään yhtiöstä heinäkuussa 1997…”, olisi Anssi Vanjoki pitänyt irtisanoa suuren muutoksen kynnyksellä viimeistään vuonna 2003. Silloin myös Tarja Pääkkönen olisi voinut myös toimia jollain muulla alalla, vaikkapa rakennussiivouksen viennissä, eikä koskaan tulpata Nokian innovaatiokanavaa.

Nokian romahduksen vuoden 2004 vedenjakaja on mielenkiintoinen journalistien, analyytikkojen ja Nokian johtajien kannalta: heillä ei ollut mitään näkyvyyttä siihen. Journalisteilla on PRW- ja 70Jours -ongelma, analyytikot katsovat kiikareilla menneisyyteen ja muodostavat valikoiduilla odotusarvoilla intressisidotun skenaarion, edellisvuoden kvartaalista.  Nokia-johtajat puolestaan unohtavat valikoiden, eli he eivät ole kerta kaikkiaan tajunneet mitään alan evoluutiosta ja abstraktiomuutoksista ollessaan suitsissa. Parasta asiassa on se, että Ollila, Vanjoki ja Pääkkönen eivät näe tilannetta samoin kuin yllä, sillä heillä ei ollut koskaan näkyvyyttä Nokian sisäiseen tilanteeseen, ei ymmärrystä Nokian suhteesta media-teknologia -alaan, eikä koulutusta ja kyvykkyyttä joko itse irtisanoutua tai irtisanoa alaisensa.

Millä tasolla on ollut Nokian johtajuus, kun yli 200 miljardia muunnettiin 5,4 miljardiksi? Johtajuus Nokiassa on ollut vuodesta 2003 lähtien kaikilla Nokian liiketoimintatasoilla luokkaa ”Suomen johtajaprofessorien ja johtajakonsulttien kyvykkyys lisättynä TKK:n insinöörien puuhasteluun insinööriä suuremmilla aloilla”. Jos irtisanomisketju Ollila–Vanjoki–Pääkkönen olisi toiminut, olisi Nokian tulevaisuus aivan muuta kuin nykyinen Nokia Networks vuodesta 2014 eteenpäin.

Steve Jobs ja Jorma Ollila

Jorma Ollila oli Nokiassa samassa asemassa kuin Steve Jobs Applella. Ollila toimi Nokian matkapuhelintoiminnan alkuvuosina yhtä voimakkaasti ja älykkäästi, kuin mitä Jobs Applella koko uransa aikana. Ollila kuitenkin menetti otteensa muutamasta syystä: 1) matkapuhelimet muuttuivat media-laitteiksi ja koko toimiala tekno-mediaksi, ja 2) Ollila luotti Dream Teamin loppuunpalamisen jälkeen yhä tiimin keksinkertaisuuksiin.

Näihin kahteen asiaan on syynsä: 1) Ollila, kuten koko Nokiakaan, ei ymmärtänyt media-alan vaatimuksia matkapuhelinliiketoiminnassa. Siihen liittyi kosketusnäytön helppous ja uudet tavat käyttää laitteita ns. suoraosoituksella eli kosketusnäytön uusilla tavoilla (vieritys, nipistys-zoomaus, eleet, sensorit). 2) Kestämätöntä tässä oli se, ettei johtaja ollut toimialansa tasalla, ja hän luotti esikuntaan, joka oli yhtä ymmärtämätön. Nokian sisäinen johtamiskulttuuri oli myös kelvoton kilpailussa Applen ja Googlen moderneihin tapoihin ja substanssijohtamiseen verrattuna. Kun Applen ja Googlen johtajat varmassa ymmärryksessään myös sanelivat ja pakottivat henkilöstönsä alistumaan komentoonsa, yhtiöt onnistuivat.

Nokiassa tapahtui traaginen ja pitkäaikainen onnettomuus juuri käänteisesti: alaa ymmärtämättömät ja epäkompetentit johtajat komensivat henkilöstön toimimaan ala-arvoisilla tavoitteillaan ja kapealla fokuksella pelkkiin näppäinpuhelimiin ja Symbianiin luottaen. Ylimmästä johdosta alaspäin koko henkilöstö typertyi johdon ymmärryksen tasolle. Muotoilujohtaja palkattiin laulukuorosta, ja Mary McDowell potkittiin pois vasta miljardionnettomuuksiensa jälkeen, hallituksessa istui hiuslakkaa ja lastenvaippoja. Moni ylemmän tason johtaja ehti irtisanoutua, vaikka heidät olisi pitänyt potkia pois julkisin CV-merkinnöin ja fanfaarein. Tämä johtamisen malli on myös suomalaisen työnteon ja johtamisen alamais-mallin täydellisin esimerkki.

Kirjan apukirjoittaja

Mahdoton menestys -kirjassa on haamukirjoittaja, joka on ilmoittautunut kustantajalle, niin että nimi saadaan kanteen. Kirjan koko teksti on Jorma Ollilan puhetta, eikä Harri Saukkomaata saati hänen haamuaan näy sivuilla lainkaan. Selvää kuitenkin on, että Saukkomaa on tuonut sekaviin muisteluihin sekä kronologiaa että pilkkusääntöjä. Kirja on kuitenkin kokoelma tiivistä kerrontaa ja jutustelua. Tiivistä on neljä sivua annus horribilista, jutustelua WTC-torniepisodi huolineen ja perheineen, kokonaista seitsemän sivua. Kirja on kauttaaltaan kritiikittömän apukirjoittajan kokoama, jossa turistaan nojatuolista toiseen sherrylasiin tuijottaen. Jos Saukkomaa olisi tiukannut ja sparrannut kertojaa kuin Ylen kovat tädit Susanne Päivärinta, Riikka Uosukainen tai Katri Makkonen konsanaan, olisi kirja ollut sisällöltään todenmukaisempi ja näkemyksiltään rehellisempi. Ollila ei ole voinut olla tietämätön ja ymmärtämätön Vanjoen tyhjistä tynnyreistä, McDowellin kertakaikkisesta tomppeliudesta, hallituksen ainaisista lumiukko-ominaisuuksista, kahden Leen, Williamsin ja Eptingin, tuhovaikutuksesta, ja B-luokan keskinkertaisuuksien Vice Presidenteistä. Kirja eräänlaisia pehmovaarin muisteluita, jossa aika kultaa muistot.

Oliko Nokiassa Steve Jobs -tason johtajia? Ei ensimmäistäkään enää silloin, kun toimiala muuttui verkoista ja puhelimista mediasisällön välitykseen ja ulkopuolisten tekemien ohjelmien mahdollistamiseen.

Saldo

Nokian koskaan tärkein asia, liiketoiminta ja tulonlähde on kiistatta tapahtunut Jorma Ollilan johdossa. Mikä tärkeämpää, Nokian menestys on ollut Ollilan tahdonvoiman tulosta. Kuitenkin ristiriita huippumenestyksen ja hitaasti kituvan romahduksen ja lopullisen niskalaukauksen välillä on suuri. Ollila otti Nokian vastaan vuonna 1992 osakekurssissa  n. 2 euroa, ja hän jätti Nokian noin 3,7 eurossa. Vuoden 2012 heinäkuun 18. päivän (18.7.2012)  osakkeen arvon 1.370 € voidaan bisneksen inertiasyistä johtuen katsoa myös olevan Ollilan valmistelun tulosta.

Ollilan kausi Nokiassa on kuin Jean Sibeliuksen Valse Triste: Väsynyt äiti, punainen valo, kaukainen ääni, hehku ja musiikki. Herää, nousee, alkaa liikkua eestaas. Kutsuu näkymättömiä vieraita. Kuoleva tanssijoiden seassa, toivoo katsetta, kaikki välttävät sen. Uupuu ja musiikki katkeaa. Kerää kaikki voimansa tanssia varten ja vetoaa tanssin avulla vielä kerran. Energiaa, eleitä, villi rytmi saa vallan. Hilpeys saavuttaa huippunsa, joku koputtaa ovelle, se lentää auki. Epätoivoinen huuto, vieraat katoavat, musiikki hiipuu pois. Kuolema. C’est fini.

Nokiaan vuodesta 1992 upotetut, tai paremminkin, Nokiassa uponneet 254 miljardia euroa myytiin 5,4 miljardilla. Onko nyt hyvä olla?

18.11. 2013,  Juhani Risku, Inari

P.S. Jorma Ollilan kirja Mahdoton menestys on tarpeellinen anti-postuumi, jossa Nokiaa käsitellään sopivan rajallisella tavalla. Tähän on syynsä: kaikki hyvä muistetaan mutta Nokian arvokkaimman matkapuhelinosan myyntiä ei käsitellä tappiona, vaikka sadat miljardit eurot vaihdettiin 5,4 miljardiin. Merkittävin syy lieneekin se, että yhtiön ylimmällä tasolla ei ollut näkyvyyttää yhtiön sisäiseen toimintaan, eikä ymmärrystä toimialan muutoksiin. Jos kumpikaan edellisistä syistä ei kelpaa, on vain tunnustettava, että johtajat ja yhtiön henkiöstö eivät vain osanneet asioita.

Mahdotonta menestystä kannattaa lukea muiden Nokia-kirjojen kanssa yhdessä. Juhani Riskun kirja Uusi Nokia alkaa noin vuodesta 2001, ja se on vapaasti ladattavissa tästä. Dan Steinbockin kosiskelukirja The Nokia Revolution on onneton sen vuoksi, että heti kirjan julkaisemisen jälkeen Nokian romahdus kiihtyi.

Ollilan kirjan voi myös pikakelata seuraavasti: lukekaa kirja vain sivulta 349 eteenpäin ja katselkaa Yle A-plus -haastattelu 16.2.2011. Ne antavt yhdessä oleellisen käsityksen Nokia-johtajuudesta.

Mahdotonta menestys -kirjaa kannattaa myös lukea Walter Isaacsonin Steve Jobs -kirjan ohessa. Tässä Jobs-kirjasta arvio.

Onko yllä oleva arvio liian tunteellinen ja rankka? Ei, se on normaalia miljardibisneksessä, jossa ei heitellä pehmeillä palloilla. Jos käytetyn ja kadotetun 254 miljardin euron saldona on vain 5,4 mrd euroa, sitä sietääkin saada olla suora ja siten rehti.

JRi

P.P.S. Ohessa on selvietty Juhani Riskun asema Nokian organisaatiossa vuosina 2001-2009.

13_Nokia-hierarkiatasot-armeija-organisaatio-johtaminen-konseptointi-Product-Creation-Juhani-Risku

Kaavio Nokian ja armeijan hierarkiatasot, organisaatio, johtaminen, konseptointi, Product-Creation. Kaaviossa yhdistetään Nokian henkilöstön ja armeijan hierarkiatasot. Kaavioon on myös merkitty henkilöstön tehtäväkuvauksia Nokiassa, eri ryhmien roolit ja näkyvyys yhtiön liiketoimintaan, tuote- ja palvelukehitykseen. Organisaation abstraktiomalli on esitetty vihreällä värillä. Punaisilla palloilla on merkitty Juhani Riskun työroolit vuosina 2001-2009 ja hänen muutama tärkein innovaatio Nokiassa.

Normaalin päivätyön ohessa monet nokialaiset tekivät ylimääräisenä työnä innovaatiotoimintaa erillisissä yhtiön sisäisissä kilpailuissa, vuotuisessa Venture Challenge -sessiossa ja oman bisnesyksikön erikoishankkeissa. Nokian innovaatio tapahtui 90-prosenttisesti alatasolla, miehistön ja aliupseerien keskuudessa. Esikuntatasolta ja kenraalikunnasta en muista tulleen ainuttakaan merkittävää tuote- tai palvelukonsepti-ideaa vuosien 2001-2009 aikana (ehkä ns. anssi-näppäin kuitenkin vuonna 2002).

Kaaviossa on vihreällä uuden johtajuuden ihannekuvaus, jossa luova organisaatio

Itselleni koitui rasitteeksi liian suuri kokoelma yksin tuotettuja laajoja konsepteja kuten Mobile Arena, Xseries, Innovation Center ja MIST UI, sillä ”ne eivät kuuluneet tehtäviini”, kuten sanottiin. Myöhemmin nämä konseptuaaliset kokonaisuudet aiheuttivat närää siksi, että mobiiliala oli menossa Mobile Arenan suuntaan, ja Apple ja Google toteuttivat käyttöjärjestelmäänsä ja -liittymäänsä Xseries-konseptin suuntaan. Kun vielä MIST UI alkaa lyödä läpi uusissa käyttöjärjestelmissä, ja InterestMachine™ tuli liian vaikeaksi Nokialle toteuttaa, ymmärsin lähteä. Innovation Center -konsepti on toteutumassa mm. Huawein toimesta globaalisti. Kun vielä esittelin luovan organisaation mallin, CrO:n, olin ollut jo liian röyhkeä. Ehdotukseni tulivat häiritsemään verkkaisen mukavasti etenevää innovaatiotoimintaa (kekkailua), etenkin kun ehdotukset tulivat liian alhaalta, lone wolf -henkilöltä, joka oli myös koko ajan liian vanha, 44-53 vuotias.

Nokiasta huolehtimisesta voidaankin seuraavaksi siirtyä Työministeriön kanssa kilpailevan työllistämismallin, Wikimploi-mallin markkinointiin.

JRis


Talvivaarasta arktinen Cleantech -renesanssi

8.11.2013

Cleantech on yleensä kokoelma erillisiä teknologioita, prosesseja ja palveluita, joilla on keskinäinen yhteys toisiinsa. Kun Cleantechin osaset kootaan systeemiseksi kokonaisuudeksi, saadaan toimiva ja liiketaloudellinen malli vientikelpoiseksi.

Cleantechin systeemisyys on helpointa ymmärtää kaupunkirakentamisen kautta. Kaupunkirakentamisessa puolestaan mennään kaupunkisuunnittelu edellä. Suunnittelua edeltää visiointi ja mahdollisten maailmojen konseptointi, eli konseptoidaan jonkin mallin mukaan useita toimivia vaihtoehtoja, ja aletaan viedä osaamista mm. Kiinaan, Venäjälle, Kanadaan ja USAhan.

Alla oleva Case Talvivaara osoittaa Cleantechin olevan prototypoitavissa Suomessa, minkä jälkeen modernia Garden Cityä voidaan viedä menestyksellisesti. Arctic Garden City on geneerinen malli, jota voidaan soveltaa eri kulttuureissa ja mittakaavoissa. Aiheen ympärille on vain koottava parhaat voimat ja pilottihankkeen esisuunnittelu rahoitettava Tekesin ja EU:n toimesta.

Case Talvivaara – Cleantech -renesanssin alku

Talvivaarassa on suomalaisen Cleantechin, arktisen teknologian, energiateollisuuden ja eettisen teollisuuden alku. Tälle on maailmalla suuri tarve ja ala kehittyy kasvavaksi miljardibisnekseksi nopeasti.

Jotta Talvivaara saataisiin jo kevääksi 2014 osaksi Cleantech-strategiaa, on Talvivaara ajettava alas nopeasti ja kaivos suljettava. Näin vapaudutaan osakkaille mahdollisesti maksettavista osingoista ja keinottelu osakkeilla estyy: ”Konkurssin jälkeen Solidiumin ei tarvitsi enää pumpata yhteiskunnan rahaa kannattamattomaan yritykseen (Jukka Oksaharju, Nordnet).  Osakkaiden kohdalla sijoittamisen riski toteutuu reilulla tavalla, ja he saivat osallistua Cleantechin rahoitukseen, sillä heidän rahoillaanhan Talvivaara saatiin alan edellyttämään katastrofaaliseen tilaan. Omistajat eivät ymmärtäneet valvoa omistusmassansa arvoa ja kehitystä.

Arktisuus, kaupunkirakentaminen, Cleantech ja Sotkamo

Mitä kaikkea Sotkamo ja Kainuu voisivat antaa maailmanlaajuiselle teollisuudelle, kaupunkirakentamiselle ja työllisyydelle? Mitä Sotkamo ja Talvivaara voisivat parhaimmillaan olla kaivoksen jälkeen? Sotkamon ja Kainuun tulevaisuus yhdistyvät Talvivaarassa seuraavasti:

  • Talvivaara on eettisen teollisuuden lähtölaukaus
  • Talvivaara on arktisen teknologian keskus keskellä ei-mitään, eli se on globaalisti uskottavin ja skaalautuva moderni teollistamishanke
  • Talvivaara on globaalin Cleantechin keskus, jossa raaka-aine säilytetään tuleville sukupolville ja kaivos puhdistetaan geologisella huippuosaamisella. Tämä yhdistää vastuulliset tutkijat, insinöörit ja yliopistot
  • Talvivaara on arktisen kaupunkirakentamisen malli laajelle uudelle kasvualalle, eli kaupunkirakentamiselle niin arktisille kuin mannermaisillekin alueille
  • Talvivaarasta ja Sotkamosta tulee maailmanlaajuisesti vierailluin keskus, johon matkailijat, toimittajat, päättäjät ja viranhaltijat tulevat katsomaan teollisuuden uusia organisointimalleja.

Millainen on uusi kaupunkirakentamisen malli? Kaupunkirakentaminen, globaalisti suurin ja voimakkaimmin kasvava toimiala, tarvitsee visioita, käytäntöjä ja malleja. Mallit kannattaa suunnitella ja testata ankarimmilla alueilla, eli arktisissa olosuhteissa ja potentiaalisilla laajentumisalueilla (eli Kanadassa, Siperiassa, tundralla ja Suomessa). Se mikä toimii arktisilla alueilla, voidaan skaalata dynaamisesti mihin tahansa olosuhteisiin. Kylmää kestävä rakenne toimii kääntäen kuumilla alueilla. Kylmiin olosuhteisiin perustettu rakennus skaalautuu edulliseksi lämpimissä olosuhteissa.

Ilmaston lämpeneminen, johtui se miljardien vuosien aurinkosykleistä tai ihmisen vaikutuksesta, aiheuttaa globaalia muuttoliikettä kuumilta alueilta viileisiin paikkoihin. Kun varaudumme muuttoon ennakolta rakentamalla kaupunkien malleja ja prototyyppejä, olemme hallitun muutoksen tiellä. Suomella on historiallista uskottavuutta arkkitehtuurissa, kaupunkirakentamisessa, arktisten olosuhteiden hallinnassa ja itsenäisessä hengissäselviämisessä  jo vuosisatoja, joten uuden kaupunkirakentamisen malli on vain askeleen päässä Sotkamosta.

Onko mikään edellisessä realistista? Kaikki edellisestä on normaalia innovaatiotyötä, ammattitaitoa ja johtajuutta niille, joille se on ennestään tuttua. Muille se on pelottavaa ja epäilyttävää. Ainut, mikä ratkaisee eron siinä, missä radikaali innovointi ja rakentaminen toteutuvat, on rohkeus ja kyky toimia nopeasti. Nyky-Suomi on tässä huono ja arka: olemme sotkussa, jonka ytimessä ovat ICT-alan romahdus, poliittinen sekasorto, taloudellinen lama ja näkymien puuttuminen.

Talvivaara-Arctic-Garden-City-Engineering-Ethical-Industry-Center-Juhani-Risku-Architecture-47-Ivalo-Design-planning

Kaavio Arktinen kaupunki, Arctic Garden City, Ledoux-Howard-Risku: Arctic Garden City  (1775, 1902, 1995, 2013). Kaupunkiutopisti Ebenezer Howard ja arkkitehdit Claude-Nicholas Ledoux ja Juhani Risku ovat yhdessä kehittäneet 238 vuoden aikana arktisen puutarhakaupunkimallin sovellettavaksi Talvivaaraan. Mallissa alkutuotanto, käsiteollisuus, teknologia, maatalous, matkailu, kauppa, koulutus ja tutkimus, sosiaalitoimi ja hallinto on verkostoitu ja optimoitu toimimaan yhdessä.

Cleantech ja arktinen teknologia tarvitsevat oman keskuksensa

Agenda: keskitetään suomalainen Cleantech -äly ja -osaaminen, arktinen teknologia, energiateollisuuden ja eettisen teollisuuden tutkimus ja kehitys Kainuuseen. Kun rahoitamme näiden alojen tutkimusta, kehitystä ja johtamista esim. yhdellä miljardilla eurolla, saamme Kainuussa ja Talvivaarassa alueet kuntoon, haitallisen liiketoiminnan lopetettua ja kehitettyä satojen miljardien liiketoiminta.

Maailmalla modernin Cleantech -osaamisen tarve on välitöntä, laajaa ja syvää. Talvivaarasta voidaan kehittää Global Cleantech Center Talvivaara GCC, jossa voidaan mallintaa ja kehittää kokeelliset ratkaisut niin kemiallisesti, fysikaalisesti kuin insinööritieteellisestikin. Talvivaarassa on myös ihanteellista arktisten teknologioiden simulaatio ja käytännön toteutus, jotka tehdään tulevassa Arctic Engineering Center Talvivaara  AEC. Näin arktisen teknologian kehittäminen voidaan viedä todellisiin arktisiin olosuhteisiin pois Etelä-Suomen vesisateista ja Pohjois-Suomen vaisusta ilmapiiristä (Oulu, Rovaniemi).

Arktisten teknologioiden keskiössä ovat myös energiantuotanto ja energiatalous. Talvivaaran keskuksessa kehitetyt ratkaisut ovat todellisissa olosuhteissa koeteltuja, joten ne toimivat koko arktisella alueella. Yhä laajentuva arktisten alueiden valloitus hyötyy tulevasta Talvivaaran AEC:ssa tehtävästä energiateknologioiden kehityksestä juuri niiden eettisyyden ja ekologisuuden vuoksi.

Maps-Talvivaara-Global-Cleantech-Arctic-Engineering-Ethical-Industry-Center-GCC-CEI-AEC-Kajaani-Risku

Kartta Global Cleantech Center Talvivaara GCC  ja sen ohessa Arctic Engineering Center Talvivaara  AEC:lla ja Center of Ethical Industry Talvivaara CEI:lla on keskeinen maantieteellinen asema globaalissa kehitystyössä, kun otetaan huomioon ongelmat, olosuhteeet, teknologiat ja simulaatiomahdollisuudet.

Talvivaarasta eettisen teollisuuden alku

Talvivaara edistää selkeästi myös eettistä teollisuutta ja sijoittamista, tosin käänteisesti. Talvivaarassa sovellettiin keskeneräistä prosessia ja omistajiksi harhautettiin yhtiöitä, pienosakkaita ja valtio rahoittamaan katastrofia. Prosessin toimivuudella uskottelu on eettisesti arvelluttavaa, ja omistajien sokeus ottaa selvää omistamansa yhtiön toiminnasta ja tilasta on eettisesti kestämätöntä. Talvivaarasta voidaan rahoitustutkimuksen alueella kehittää malli aktiiviselle investoimiselle, jossa omistaja haluaa suoraan vaikuttaa yhtiönsä toimintaa. Nokiassa omistajat suurimpia pankkeja, eläkelaitoksia ja osakkaita myöten edustivat ns. tyhmää rahaa, ja tuloksena Nokian arvokkain osa vietiin Microsoftille.

Uutta eettistä teollisuutta voidaan kehittää Talvivaaran kohdalla nopeassa konkurssissa ihanteellisella tavalla. Toisin kuin Nokiassa, Talvivaarassa kaikki johtajat irtisanotaan heti ja ”with fanfare” eli suuriäänisesti. Näin heidän kelvoton johtajuus ei leviä millekään alalle pilaamaan toimintoja Talvivaaran malliin. Eettistä tässä on se, että mikään toimiala ei kestä sarjatunareita, joten heidän matkansa katkaistaan heti alkuunsa. Eettisyyttä on myös jättää nikkelivaranto myöhempien sukupolvien käyttöön, eikä louhia ja jalostaa sitä kannattamattomilla marginaaleilla nikkelin nykysellä hintatasolla ja nykyisessä kilpailutilanteessa.

Talvivaaraan perustettava Center of Ethical Industry Talvivaara CEI on globaalisti uskottava eettisen teollisuuden keskus, koska se perustetaan Nokian kotimaahan ja Talvivaaran tuhoamaan luontoon muuttamaan maailmanlaajuisen teollisuuden suuntaa kohti uutta abstraktiota. Tämä uusi abstraktio käsittää tuottavan teollisen toiminnan visioinnin, organisoinnin ja johtamisen eettisin perustein.

CEI saa konsultoitavakseen mm. Kiinan, USA:n ja Euroopan teollisuuden, joissa on rakenteellisia eettisen toiminnan vastaisia käytäntöjä.

Kaikki voittavat nopealla toiminnalla

Talvivaaran kohdalla on tehtävä päätöksiä muutamassa viikossa. Kun päätökset perustetaan eettisen ja kestävän teollistamisen suunnitteluun ja toteuttamiseen, voidaan Talvivaaraan sijoitettava 0,5 miljardia euroa jakaa Cleantechin ylösajoon ja Talvivaaran kaivoksen alasajoon nopeasti.

Cleantechin ylösajo ja Talvivaaran kaivoksen alasajo voidaan organisoida niin, että keväällä 2014 Talvivaarassa on toiminnassa keskus, jossa sekä Cleantech, arktisen teknologian että eettisen teollisuuden osastot ovat toiminnassa. Ne verkostoidaan nykyisiin yliopistoihin, joissa on käynnissä vastaavaa toimintaa.

Tätä radikaalia organisointia ja teollista abstraktiomuutosta tarvitaan Suomen nykytilassa. Talvivaarasta on kehitettävissä Cleantechin, arktisen teknologian ja eettisen teollistamisen globaali keskus, joka työllistää suoraan 3000-5000 ammattilaista ja välillisesti noin 12000 henkilöä. Näiden toimintojen globaalin konsultoinnin vuotuinen liikevaihto on 300-700 miljoonaa euroa.

Kun Talvivaarassa aloitetaan kaikkien radikaalien toimintojen, eli Cleantechin, arktisen teknologian, energiateollisuuden ja eettisen teollisuuden organisointi, ensin suomalaisena investointina, alkaa ulkomaisten investointien vyöry. Muutamassa vuodessa kaikkien arktisia teknologioita, energiaratkaisuja ja Cleantechiä kehittävien yhtiöiden on oltava paikalla. Asialla on kuitenkin kiire, sillä monet muutkin arktisen alueen maat kuten Kanada, Ruotsi, Norja ja Venäjä voivat ryhtyä vastaaviin toimiin. Suomelle voi tapahtua samanlainen tappio Ruotsille kuin miten kävi autoteollisuuden arktisessa testauksessa: Ruotsin Arjeplog otti ylivoimaisen aseman autotestauksessa, ja Suomelle jäi vain yksi kymmenys hoidettavakseen.

Hanke on kuitenkin organisoitavissa nopeasti, sillä At Risk Strategies -yhteenliittymällä on strategialuonnos valmiina. Strategiasta suunnitteluun on edettävissä niin, että hankesuunnitelma kustannusarvioineen on valmis maaliskuussa 2014. Talvivaaran alasajoon voidaan ryhtyä limitetysti jo huhtikuussa 2014, ja kesällä 2014 ensimmäiset investoivat partnerit saavat maa-alueet käyttöönsä.

Mitä muuta saamme Talvivaarasta ja Sotkamosta?

Talvivaara ei ole yksin Cleantechin, arktisen teknologian, energiateknologian ja eettisen teollistamisen globaali pelinavaaja. Talvivaaran ympärille voidaan rakentaa kestävää luontomatkailua, arktisten järjestelmien testausta, energiateknologisia pilottiratkaisuja ja kaupunkirakentamisen malliesimerkkejä. Kaupunkirakentaminen on yksi tulevaisuuden merkittävimmistä globaaleista liiketoiminnoista, jossa tarvitaan ekologisia suunnittelu- ja teknologiaratkaisuja, organisointitaitoja ja johtamiseen uusia malleja.

Sotkamo on Talvivaaran keskeinen osa myös muita suuria abstraktiomuutoksia, jotka ovat sekä kansallisesti että globaalisti edessä. Tällaisia suuria muutoksia globaalissa ja paikallisessa selviämisessä ovat mm. (Case Sotkamo):

  • paikallisuuden edistäminen
  • puoluepoliittisten intressien alasajo
  • kuntakeskusten kokonaisremontti (klaukkalasaation estäminen)
  • luonnon ja alkuperäisyyden säilytys
  • abstraktiomuutoksiin varautuminen ja sopeutuminen
  • 10/90-yhteiskunnan hallittu vastaanotto.

Sotkamo on maailmanlaajuisen muutoksen keskiössä, jos se ryhtyy muutoksen visionääriksi ja  johtajaksi. Sotkamossa uudistettavia (romutettevia) asioita ovat puoluepolitiikka, kaivosbisnes-sinisilmäisyys, yhden yhtiön valta-asema, kaavoitus ja kuntakeskuksen rakentaminen, alkuperäisluonnon tuhoaminen ja ummikkoisuus ymmärtää omia voimavaroja, joilla paikalliset vahvuudet saadaan esiin. Sotkamo on vaikeimman edessä: miten uskaltaa uudistua tilanteessa, jossa muut kunnat viivyttelevät ratkaisuissaan? Tämän edessä ovat kaikki kunnat Kehä III:lta pohjoiseen, jossa Sotkamo voi olla tiennäyttäjä.

8.11. 2013,  Juhani Risku, Inari

P.S. Miksi Talvivaara on mahdollista vain Case Sotkamon tapaisella konseptilla?

Luonnolla ei ole intressejä, kuten ei saasteillakaan. Liiketoiminnalla puolestaan on intressi, kuten sitä harjoittavilla henkilöilläkin. Kunnan hallinta ja johtaminen ovat mitä vahvimmin intressiensä puolesta epäsymmetristä, eli poliittinen jakauma syrjäyttää suuren osan väestöstä demokratian ulkopuolelle. Näin tapahtuu erityisesti polarisoituneen valtajakautuman tapauksissa.

Sotkamo, mahdollisen kuntaliitoksenkin tapauksessa, on poliittisesti erityisen polarisoitunut. Tämä on jyrkässä ristiriidassa luonnon, saasteiden ja ulkopuolisten investointien intressien kanssa. On siis todennäköistä, että niinkin hieno idea kuin Talvivaaran GCC, AEC ja CEI ovatkin, niiden toimijat ja investoijat eivät ole järin innostuneita tuomaan aktiviteetteja Kainuuseen. Miksi investoisin liiketoimintaan ja yleiseen hyvään, kun vastaanottavien kuntien poliittinen ilmapiiri on intresseiltään epäsymmetrinen?

Case Sotkamo, eli puoluepoliittisten intressien alasajo, kuntakeskusten kokonaisremontti, ja luonnon ja alkuperäisyyden säilytys, ovat uuden kehityssuunnan ja toimeliaisuuden koelaboratorio. Sen tuloksena saadaan kovasti kaivattua paikallisuuden edistämistä, uusia avauksia abstraktiomuutoksiin varautumiseen ja sopeutumiseen, ja menetelmiä tulevaisuuden 10/90-yhteiskunnan hallittuun vastaanottoon. Tällä on kuitenkin kova hinta, jos Kainuulle halutaan parempi  tulevaisuus. Hintana on luopuminen puoluepoliittisista intresseistä, jolla pitäisi olla ota tai jätä -ehto.

Sotkamo Hiukka Beach Hiidenportin kansallispuisto

Kuvat: Sotkamon Hiukka Beach ja Hiidenportti.

Onnistuessaan Case Sotkamon ota tai jätä -ehto tuo alueelle toimintaa, työtä ja globaalia menestystä. Onnistuessaan Case Sotkamo -mallia viedään kymmenillä ellei sadoilla miljoonilla euroilla kautta EU:n ja muun maailman uudistamaan alueellista yhteistyötä ilman hidastavaa ja haitallista poliittista intressiä. Epäonnistuessaan Case Sotkamo betonoi alueen muuttumisen syrjäseuduksi, jota ei ole enää kovin mukava auttaa.

Miksi Sotkamo? Siksi, että se on tyypillisempi autettava kunta kuin Kajaani. Kajaanin olettaisi kaupunkina osaavan kehittää toimintojaan muiden kaupunkien tavoin. Sotkamo puolestaan on hyvä keskiarvo suomalaisista kunnista ongelmineen, asukkaineen, ja monipuolisen ja arvokkaan luontonsa osilta. Sotkamolla on mahdollisuus suureen abstraktiomuutokseen Talvivaaran epäonnistumisesta Cleantechin ja arktisen kehityksen menestykseen. Sotkamo on myös uskottava kunta, jos ota tai jätä -ehdoissa onnistutaan.

JRi

.


Muotoilu TaiKin, Nokian ja Marimekon jälkeen

29.9.2013

Juhani Risku alias Jean Darch päivityksiä 27.3.2014, 29.9.2013.

Päivitys 27.3.2014 klo 8.35, Uusi Suomi:Aamun yt-pommi: Marimekko irtisanoo Suomessa.”

Kun Marimekko uudistaa suunnitteluun, tuotekehitykseen ja hankintaan liittyviä prosesseja, tarkoittaa se tarttumista yhtiön tärkeimmän osan uudistamiseen. Muotoiluperustaisen yhtiön koko liiketoiminta perustuu muotoiluun, jonka syntyperusta on taiteessa, taiteellisessa vapaudessa ja taiteellisessa suvereniteetissa. Näitä taidesyntyisiä liiketoiminnan perusteita johdetaan muotoilujohtajan toimin.

Suunnittelun ja tuotekehityksen uudistamisella on Marimekon liiketoiminnan kannattavuuteen suuri vipuvaikutus, jos entisen muotoilujohtajan Minna Kemell-Kutvosen tilalle saadaan maailmanluokan käytännön muotoilija, joka on myös tuotteillaan ja esimerkillään muotoilua johtava ja karismaattinen henkilö. Marimekon hallituksen muotoilija-asiantuntija, entinen automuotoilija ja yksi Nokian entisistä muotoilujohtajista, Joakim Karske, on asemansa puolesta Marimekon tärkein johtaja. Hän on kokenut muotoilija, Marimekko muotoiluperustainen yhtiö, ja hallituksen tehtävänä on johtaa yhtiötä. Näistä syistä juuri Karske vastaa ostaville asiakkaille Marimekosta. Toimitusjohtajan päätehtävänä on antaa tilaa yhtiön luovalle johtajalle toteuttaa tuotteiden ja palveluiden kautta yhtiön tulosta. Marimekko on muotoilujohtamisen ihanneyhtiö, jossa toimitusjohtajalle voidaan jättää statistin rooli, tiedosti hän sen tai ei. Yhtiön osakkaat ja lopulta asiakkaat ratkaisevat muotoiliujohtamisen tulokset.

Marimekon suurin ongelma ovat konservatiiviset tuotteet. Nykyisin meidän tavallisten ja hiukan muotopuolisten ihmisten ostokäyttäytymistä ohjaa erotisoiva tuotetarjonta ja markkinointi. Tässä vaatetusalan bulkkiyhtiöt kuten Hennes&Maurits, Lindex, Zara, Veromoda, Dressman ja Gina onnistuvat paljastavilla mallitytöillä ja -miehillä paremmin kuin realistisiin telttoihin pukeva Marimekko. Oikeastaan ylläluetellut TV:ssä ja Internetissä mainostavat merkit eivät ole vaatebisneksessä, vaan hybridisoituneessa erotiikka-näyttäytymis-rentous-tuoreus-visuaalisuus-media -bisneksessä.

Marimekko on omituinen yhdistelmä rehellistä kansanvaatetta ja kovaa pörssibisnestä. Bisnes edellyttäisi kovaa erotiikkaa, mallityttöjä ja värikästä vinyyliä, ei puuvillakolttuja ja maotsetung-olkakasseja (ks. laukkuvertailu Mao Zetung ja Marimekko). Pörssiyhtiön tuotetarjonnan ja imagon on oltava ristiriidaton kokonaisuus, mitä Marimekon brändi ei ole koskaan ollut. Tämä kansankolttumuotoilu vain kelpasi ihmisille paremmin ennen kuin nyt. Nuoriso ohjaa vaatteiden ostokäyttäytymistä, eikä Marimekko ole tuotteiltaan lainkaan nuori eikä nuorekas. Marimekosta puuttuu myös erotiikka, joka on taiteen ja taiteellisen luomisen perusta (Riskun luento, Kiisa 2010).

Marimekko on edelleen suomalaisen muotoilun ja muotoilukoulutuksen indikaattori. Sitä se on myös muotoilujohtamisen uudistamisessa. Marimekon sidonnaisuussuhde Taideteolliseen korkeakouluun kannattaa katkaista, tai laittaa Taideteollinen korkeakoulu TaiK uuteen maailmanluokan kuntoon.

Marimekko ei olisi koskaan kärsinyt vuoden 2013 sarjakatastrofia, jos TaiKissa olisi ollut muoto-opin kurssikokonaisuus, muotoilun kritiikin oppikokonaisuus, ja liian vaimeaa ja laiskaakin muotoilun harjoitustöiden ohjausta ei olisi ollut. Nokia saatiin näillä puutteilla jo ulosliputettua.

Marimekon muotoilun ja sen johtamisen ongelmat eivät ole yhtiön sisäisiä, vaan muotoilutoimialan koulutuksen ja koulutussisällön aiheuttamia. Koko muotoilualan opiskelijavalintakin suosii valmiita ja arrogantteja taiteiljaviisastelijoita, joita maailman muotoilu, tuotteet, palvelut ja käyttäjät eivät kaipaa. Taideteollinen korkeakoulu on viitoittamassa tietä muotoilun muuttumisessa itseriittoiseksi ja arrogantiksi ja kohti päälleliimattavaa muotokuorta. Ammattikorkeakoulujen on valitettavasti seurattava TaiKin mallia. Jos onkin TaiKissa ja joissain AMK:issa loistavia osastoja, ne eivät onnistu pitämään Suomea edes muotoilun keskikastissa. Heikoimpien henkilöiden ja osastojen kriittinen massa typertää enemmän kuin muutama taidokas konsanaan kirkastaa.

Suomalaisen muotoilun Marimekko-indeksi on iskenyt muotoilukouluihin. Jos opiskelija ei haluaisikaan mennä kansankolttu edellä, menevät opettajat joka tapauksessa. Jos vaikka opiskelija haluaisikin kunnon kritiikkiä, eivät opettajat viitsi eivätkä osaa. Ja vaikka muotoilukoulu katsoo olevansa edelläkävijä ja korkealaatuinen, ei se siltä näytä Italiasta, Englannista, Ranskasta ja Amerikasta katsottuna. Ei auta kuin tehdä keisarinnalle uudet kalsarit.

_____________________._____________________

Päivitys 30.9.2013 klo 20.48, Yle TV 1, Uutiset:Marimekko ei ole tehnyt mitään väärin.”

Muotoiluperustaisen julkisen yhtiön, Oyj:n, toiminta perustuu (mahdollisimman) täydelliseen muotoiluosaamiseen, ammattitaitoon, ylimmän johdon muotoilulliseen toimintaan, liiketoiminnallisen ytimen laatuun, muotoilijoiden ammatiliseen luottamukseen ja hallituksen kykyyn valvoa ja edistää yhtiön omistajien etua. Nämä asiat ovat Marimekon kansallisen merkityksen ja  omistajilleen antaman lupauksen keskeisimmät asiat. Marimekko ei ole onnistunut missään näistä tarpeeksi hyvin. Näin ollen Marimekko on tehnyt paljon asioita väärin.

Marimekko on oikeassa niissä asioissa, jotka ovat sen sen hallinnan ulottumattomissa koskien yhtiön liiketoiminnallista ydintä. Niistä Marimekolla ei ole vastuuta, koska yhtiö on on voinut perustaa liiketoimintansa käsityöläistason osaamiseen, moraaliin ja bisneksen pienuuteen. Marimekon ongelmat ovat alkaneet silloin, kun taiteen ulkoiset henkilöt, erilaiset mainos- ja finanssihenkilöt ovat ulosmitanneet yhtiön osaksi pörssiä. Pörssi-ideologiaa edustavat mm. Lehman Bros., Nokia-with-Elop-and-Nokia-executives-and-the-Board, Arthur Andersen ja Enron.

Taideperustainen yhtiö sopii pörssiin huonosti

Marimekko on pörssiyhtiö, johon kuuluu normaalit keinot tehdä voittoa omistajilleen. Viime viikkoina saatu mediajulkisuus kaikkine otsikoineen olisi maksanut yhtiölle kymmeniä miljoonia euroja, joten markkinointijohtaja on tyytyväinen palstamillimetreihin. Niitä mitataan, erityisesti ilmaiseksi saatuja (vrt. Steve Jobs). Pörssiyhtiö valitsee liiketoiminnallisen ytimensä johtajat hallituksen ja omistajiensa valtuuttamana. Marimekossa nämä valitut ovat Minna Kemell-Kutvonen ja Joakim Karske. He valvovat Marimekon muotoilullista laatua ja etua omistajiensa eduksi.

Marimekon velvoittaessaan suomalaisten asiakkaiden  ymmärtää tilannetta, asettaa asiakkaat omituiseen asemaan. Nukunko falskilla lakanalla? Saanko palauttaa huijarituotteen? Minkä tuotteen ostan myymälästä, kun joku myyjätär-tason henkilö vakuutta sitä aidoksi?

Marimekon ostava asiakas on tehty typerykseksi. Ostat tai et, olet jollain tavalla huijattu ja mukana tukemassa seuraavaa ongelmaa. Koska Marimekon ongelmien alkuperä on liiketoiminnan vienti raakaan bisnesmaailmaan ja muotoiluyhteisön täydessä valmistautumattomuudessa olla bisnesintressien reivittävänä, tapahtunut on hyväksyttävä.

Maailmalla pörssiyhtiöiden omistajat eivät tiedä omistamiensa yhtiöiden toiminnasta mitään. Silloin on yhdentekevää, millä moraalilla salkkuihin kootut yhtiöt tekevät voittoa, kunhan tekevät sitä paljon. Kääntäen sanottuna: Marimekon kaltaisen taideyhtiön joutuessa pörssiin, astuu entisen taiteen moraalin sijaan pörssin moraali. Silloin omistajien kannalta kaikki keinot kurssin nostamiseksi on sallittua, sillä yhtiö on rahantekokone, ei taideyhtiö. Kopiointi voi olla yhtiön omistajille mitä toivotuin toimintamuoto, sillä silloin ei tarvitse sijoittaa suunnitteluun, vaan vain sopivaan peittelyn ja jälkiselittelyn.

Pörssiyhtiöitä tulee ja menee, joten suurin häviäjä Marimekon tapauksessa on muotoilu- ja taideyhteisö arvoineen ja oppeineen.

Suomalainen muotoiluyhteisö jäi hölmönä katsomaan Nokian muotoilujohtamisen ja Marimekon muotoilujohtamisen ottaessa monetaarisen voiton myydessään taiteen ja muotoilu kunnian johtajiensa selitysvoimalla. Artisti maksaa.

Taiteilijoita on aivan liikaa

Marimekon taiteilijoiden luonnosten määrää on vilautetu Internetissä eri sivustoilla. Yksi taiteilija voi helposti tuottaa 1 000 – 10 000 luonnosta, joista mikä tahansa voidaan saattaa tuotantoon. Jos yhtiöllä on esimerkiksi 20 taiteilijaa, on heillä tarjottavanaan 20 000 – 200 000 teosaihiota. Voisi olettaa, että Marimekolle riittäisi 50 vuoden aikana 500 taiteilijan tekemää mallia, eli siis määrä, jonka yksi taiteilija tuottaa parissa vuodessa. Kun 500 mallia on käytetty, annetaan taiteilijalle kaksi jatkovuotta, tai vaihdetaan hänet toiseen luovaan lahjakkuuteen.

Yllä oleva matematiikka osoittaa, että yhtiössä on aivan liikaa taiteilijoita, tai heille ei ole tarpeeksi töitä, tai he tekevät työtä epätehokkaasti. Samaan laskentaan perustuen voidaan olettaa, että jos TaiKin kouluttamat taiteilijat todellakin ovat luovia, olisi koko Suomen tarvitsema painokangaspiirtäminen onnistunut kymmeneltä taiteilijalta heidän saattaessaan maailmaan 10 000 – 100 000 kangaskuviota. Miksi ihmeessä meillä koulutetaan akateemisia taiteilijoita tyhjän pantiksi? Pystyykö Valtiontalouden tarkastusvirasto arvioimaan valtion varojen käytön järkevyyttä taidekoulutuksen tapauksessa? 

Artisti maksaa taas, koska hän joituu kustantamaan toimettomuutensa itse.

_____________________._____________________

Aika ei jätä Taideteollista korkeakoulua, Nokiaa tai Marimekkoa, mutta ne ovat yhdessä muokkaamassa suomalaisen muotoilun uutta tulevaisuutta.

Suomi ei tule selviämään kansainvälisessä vertailussa maailman huipulla, ellei luovuuden, innovaation, teknologian ja taiteen keskeisintä kampusta uudisteta radikaalisti. Jos MIT:sta, Stanfordista ja Cooper Unionista ei tule mitään ihmeellistä, kuvittelitteko jotain ihmeellistä tulevan Aalto-yliopistosta ja sen TaiKista?

Pudokkaat luovat maailmaa yksin ja pienissä ryhmissä. Suuret juhlalliset laitokset nostavat keskinkertaisuuksia ansiottomasti. MIT ja Aalto-yliopistokin toteuttavat ns. kellokäyrän mukaista jakaumaa surkeiden, keskinkertaisuuksien ja huippujen kesken. Jakaumat toteutuvat sillä poikkeuksella, että suomalainen huippu on useimminkin vaimea keskinkertaisuus kansainvälisessä joukossa. Suomessa on useita yliopiston laitoksia, jotka ovat ”ihan OK”, mutta se ei riitä.

Missä on evidenssi, jos uskaltaa sanoa esimerkiksi Aalto-yliopiston ja TaiKin olevan heikoilla? Jos OK-tason osastoja ja laitoksia pidetään hyvinä, niin niiden opeilla Nokian arvokkain osa, eli matkapuhelimet on romutettu Microsoftille. Marimekko on ollut keskeinen TaiKin oppien soveltaja. Suomen pientaloista on vain kolme prosenttia (3 %) arkkitehtien suunnittelemia. Suomalainen ympäristö Helsingin keskustan ratapiha-alueelta aina Klaukkalan keskustaan ovat odottaneet Aalto-yliopiston ja TaiKin apua jo vuosia. Teollisia kiukaita suunnittelivat ensimmäiset sata vuotta peltifirman hitsarit, nyt sinne on tunkeutunut koko joukko ”muotoilijoita”. TaiKissa kaikki haluavat muotoilla harjoitustehtävänä auton, joita Suomessa ei omin toimin enää tehdä. Start-up syrjintä on vertaansa vailla, sillä ”start-upin pitää olla jo toisessa vaiheessa ja laserfokusoitunut tarkoin omalle alueelleen”. Kuka tukee niitä suureen muutokseen kykeneviä henkilöitä, joiden idea on laser-sumea, vaiheessa 0.1 ja miljardipotentiaalinen? Suomalainen Brain Power ei asu TaiKissa ja sen Aalto-kumppaneissa. Lohdutukseksi, globaali Brain Power ei asu MIT:ssa ja Stanfordissakaan.

Nopeana yhteenvetona, suomalaisen muotoilun uusi tulevaisuus koostuu seuraavanlaisista asioista:

  • Taideteollinen korkeakoulu (tuskin Lappia tai Lahtea lähdetään kehittämään) on nostettava maailman muotoilukoulutuksen huipulle. Näennäisen hyvä sijoitus ei poista TaiKin pompöösiyttä, opiskelijoiden passiivisuutta, professorien globaalia näkymättömyyttä ja TaiKin paistattelukulttuuria. Suomalainen muotoilukoulutus on globaalisti maakuntasarjaa, jossa ei voi differoitua Lapin pakkasilla tai menneen Atskin maineella (toki onhan TaiKissa ihan OK-osastojakin, mutta OK ei globaalisti riitä)
  • Muoto-opin, muotoilun kritiikin ja muotoilujohtamisen opetus aloitettava TaiKissa. Näitä on ripoteltu eri tutkintoihin miten kuten, ja niiden nykyinen epämääräisyys on aiheuttanut nykyiset muotoiluongelmat. Nykyiset kurssisisällöt eivät toimi, ne eivät ole uusiutuneet, kuten eivät niiden kouluttajatkaan
  • Muotoilun ja käsi- ja taideteollisuuden koulutus on laajennettava kaikkiin yliopisto- ja AMK-tutkintoihin. Tarvitsemme monitaitoisempia lakimiehiä, lääkäreitä, insinöörejä ja maistereita, joita ajatuksen ja käden yhdistävät taidot auttavat älyllisissä ja käytännöllisissä tehtävissä
  • TaiKin ja muiden muotoilukoulujen sisäänottokokeet suosivat pinnallisia piirtäjiä. Väsyttämällä pääsykokeet läpäisseet, ns. vuosikertavanhukset, ovat  valmiiksi turtuneita, joten heillä on varaa paistatella. Sattumalta piirustusarvonnoissa onnistunut ekakertalainen voi syystäkin ylpistyä, koska hän on niin taiteilijaa, että. Suomalainen pääsykoemalli pitää uudistaa ankaralla kädellä, nykyisellä vain vahvistamme paistattelukulttuuria, taidenepotismia ja sinisilmäisyyttä
  • Laaja mestari-kisälli-oppipoika/tyttö -ohjelma on aloitettava, johon mukaan tulevat kaikki muotoilu- ja taidealan henkilöt (10000-15000 taiteilijaa, muotoilijaa ja arkkitehtia mukaan hankkeeseen järjestöineen niin naamakkain kuin mediankin välityksellä)
  • Jokaisen opiskelijan on saatava työpiste oppilaitokseltaan ainakin kolmeksi vuodeksi. Muotoiluopiskelua ei voi tehdä etänä, kotona ja kahvilassa. Opiskelun on tapahduttava alku-bauhausilaisessa hengessä, yhteisissä saleissa, studioissa ja huoneissa, joissa saa olla vuorokauden ja vuoden ympäri. Juuri nii, kuin enää vain yliopistotasoisissa arkkitehtikouluissa: jokaisella on oma työpiste, kaverit ja arkkitehtonis-historiallinen konteksti tukenaan
  • Muotoilujohtaminen ei enää saa olla leikin asia muotoiluperustaisissa yhtiöissä (Nokia, Marimekko, talotehtaat, huonekaluteollisuus…). Muotoilujohtaminen on vietävä Design management-tasolta Design Leadership-tasolle, edestä ja esimerkillä johtamiseen
  • Muotoilukritiikin koulutukseen otettava 20-30 uuden koulun journalistia. Heille annetaan muodonantajan tiedot ja taidot vastaiseen työhön. Muotoilu on tässä laajimmassa merkityksessään sisältäen visioinnin, ideoinnin, konseptoinnin, prosessit, palvelut, tuotteet ja virtuaalisuuden taiteessa, arkkitehtuurissa ja kaikessa muotoilussa
  • Suomalaisen muotoilun globaali näkyvyys on saatava paremmaksi sisällöltään kuin Helsingin designpääkaupunkivuosi 2012 osoitti. Ensin pitää olla jotain näytettävää, sitten näyttää se
  • Ainuttakaan muotoilulähtöistä ja -keskeistä katastrofia ei enää saa sattua (Nokian muotoilijohtaja, Marimekon ongelmat). Tämä onnistuu ainoastaan muodonannon koulutuksen ja mestariopin kautta. On perustettava myös muotoilujournalismi
  • Muotoilu-, taide- ja arkkitehtuurikilpailujen nopea vähentäminen, sillä kilpailut ovat johtaneet laajaan keskinkertaisuuksien esiinmarssiin taiteen, muotoilun ja arkkitehtuurin keskiöön, virkoihin, professoreiksi ja taidehallintoon. Kilpailut edistävät sisällön, laadun ja taitojen epäsymmetriaa, eli mitä hölmöin teos voi voittaa. Kilpailut aiheuttavat muotoilukulttuurin vääristymää, sisäistä saastumista ja ”muotoilun ravintoketjun nepotisoitumisen
  • Jokaista muotoilijaa on tuettava pahimmassakin tilanteessa. Nykyisten muotoilijakohujen takana ovat heikko muotoilukoulutus, mestarikritiikin puute, kilpailuinstituutiot ja vahingollinen kilpailuideologia, voittajan glamour, winner takes it all -asenne, sankariuden glooria, muotoilun ulkoisten henkilöiden asettamat vaatimukset, pinnallisuuden voittokulku (kuten grafiikan pinnallisuus ja sen tekemisen helppous), muotoilukepeys eli helppojen kikkakeksintöjen voittokulku, pelien kanssa pelleily, pääsykokeiden korostama juniorien harhainen itsetunto ja muotoilijapiireihin pesiytynyt paistattelukulttuuri ja nepotismi.  Yleensä traagisen virheen tehnyt yksittäinen henkilö on kiltteyttään ajautunut ansaan, jonka muotoilun sisäinen kulttuuri on virittänyt
  • Turhien asioiden muotoilun lopettaminen. Helsinki Design Week Design Market osoitti muotoilu- ja käsityökrääsän voittokulun. Ainoastaan Lumi-laukut ja Eero Aarnio osoittivat korkeata laatua ja muotoilutaitoa, muuten Design Market oli vappuhuiskujen ja markkinapallojen tasoista muotoilua.

Tilanne ma 30.9.2013: kenenkään ei ole hyvä olla

Marimekon taiteilijatoimet ovat aiheuttaneet pahan olon kaikille. Kenenkään ei ole hyvä olla. Kuin kuittauksena pahalle ololle saatiin ilmoitus, että Marimekko katkaisee yhteistyön Kristiina Isolan kanssa.

Suomen johtava muotoiluyritys olisi voinut tehdä enemmän jo aiemmin, ja löytää positiivinen ratkaisu jossa yhdistyvät anteeksianto ja uudelleenrakennus. Taas mentiin esimiesjohtaminen edellä, ei Leadership edellä.

Me suomalaiset emme voi olla ylpeitä viimeaikaisista muotoilukulttuurimme katastrofeista kuten Nokian muotoilujohtajuus, Marimekon muotoilujohtajuus, muotoilukeskustelun piiloleikki, alan journalistien täysi kykenemättömyys, yliopisto- ja AMK-tasoisen muotoiluyhteisön osallistumattomuus analyyttiseen ja perustelevaan keskusteluun, ja täysin väärin kohdistuneet erottamiset. Paljoa iloa eivät ole tuottaneet edes Helsingin muotoilupääkaupunkivuosi 2012 eikä Helsinki Design Market krääsäkokoelmineen. Marimekkoon jäi kaksi vastuullista muotoilujohtajaa ilman vastuun häivää, takautuvasti ja  tästedes. Muutenkaan yhtiössä ei ole ymmärretty muotoilun ja taiteen vakavuutta, vaan vastuu ulkoistetaan taiteilijoille, tiedotusvälineille ja sosiaaliselle medialle.

On hyvin todennäköistä, että menemme nykyisillä asetuksilla muotoilukulttuurissa useita vuosia. Vahvistimme hylkäämisen tilanteessa, jossa juuri muotoilukulttuurimme on epäonnistunut. Lupauksen mukaan Aalto-yliopiston professorit keskustelevat asiasta lähikuukausina. Asetuksissa on ajallinen mittakaavavirhe.

Kuka hyötyy ja kärsii muotoilun sekavasta tilasta?

Aina kun jonkin toimialan tila on sekava, kuten esimerkiksi päivänpolitiikan, taiteen, muotoilun ja rakennusalan, hyötyjien ja häviäjien joukot erottautuvat. Yleistä hyötyjistä ja häviäjistä:

  • keskinkertaisuudet hyötyvät, sillä sekavuus ja sen ylläpitäminen on kannattavaa taloudellisesti ja valta-asemien saavuttamiseksi
  • toimialan kehittäminen edellyttää älyä ja viisautta, jotka auttavat johtamaan alaa ja tekemään se paremmaksi. Keskinkertaisuus hyötyy, jos hän pystyy typertämään toimialan älystä ja viisaudesta
  • älyllinen keskustelu, älyllinen käsitteistö ja älykkäät kokonaisratkaisut ovat vaarallisia niille, jotka eivät edellisten kehittämiseen pysty. Sekaannus hyödyttää keskinkertaisuutta, joten hän ponnistelee monialaisella hölmöydellä älyllisyyttä vastaan, ja voittaa
  • aktiivisuus, etenkin pro-aktiviisuus on vaarallista keskinkertaisuuksille. Heidän on helppo ampua yksitellen alas liian innokkaat ja voittaa
  • keskinkertaisuudet liittoutuvat älyä, viisautta ja taitoa vastaan. Keskinkertaisuudet voitavat, sillä viisas väistyy
  • kokonaisuuksien ymmärrys ja toteutus vaativat visiota, tietoa, taitoa, ymmärrystä ja organisointitaitoa. Ne tuovat laajaa ja pysyvää johtajuutta. Mitä enemmän keskinkertaisuudet voivat toiminnallaan sotkea edellisiä, sitä enemmän he voittavat pysyvästi
  • hyötyjiä ovat ne, joilla on vakaa asema hallinnollisessa ravintoketjussa. Kun on saavuttanut opiskelupaikan pääsykoekoneiston läpi, voi paistatella TaiKin glamourissa. Kun on saanut nimityksen professoriksi, Vice Presidentiksi tai hallintovirkaan, suurin työ tuli tehtyä. Ovi kiinni ja alamais-toimet päälle
  • sinisilmäiset opiskelijat häviävät seuraavalla kaavalla: 1) mennään innostuneena opiskelemaan, 2) luotetaan opettajiin ja professoreihin, 3) työskennellään uutterasti, aikaa kuluu, 4) kunnes ymmärretään oma onneton taitotaso, 5) huomataan olevan helpompaa vain valmistua ja poistua koulusta, 6) ja vaieta iäksi sattuneesta monivuotisesta onnettomuudesta
  • kansantalous häviää, sillä keskinkertaisuuksien (yllä) vaikutusta ei ole sisällytetty yhteiskunnan kustannuksiin ja tappioihin
  • veronmaksajat häviävät, sillä kansantaloudessa ei ole muuta rahaa kuin veronmaksajien rahaa
  • asiakkaat häviävät, koska he saavat B-luokan tuotteita, ja nekin tulevat ulkomailta.

Yläpuolinen lista paljastaa kummallisuuksia yhteiskuntajärjestyksestä: Valtiontalouden tarkastusvirasto (VTV) ei täytä tehtäväänsä kunnolla, sillä sen menetelmänä on tarkastella ns. viimeistä riviä (Excel-taulukossa), eikä jäljittää ja analysoida valtion taloudenhoidon mekanismeja ja korjata niitä. Jos VTV määrittelisi yhdessä yliopistojen ja tutkimuslaitosten kanssa ”yhteiskunnallisten mekanismien kitkan, epäjatkuvuuskohdat ja niistä hyötyjät”, voisimme siirtyä ennakoivaan toimintaan. VTV:llä pitäisi siis olla laaja joukko muoto-opin taitavia insinöörejä ja algoritmimatemaatikkoja, jotka näkisivät valtion taloudenhoidon läpi eri intressien mekanismit. Nykyisellä agendalla VTV ei kykene hoitamaan tehtäväänsä kuin muodollisen vaatimattomasti. ”Follow the Interest” (Risku 2013) paljastaa kitkat ja osoittaa valtion varojen tuhlauksen.

Lista paljastaa yhden armottoman ja traagisen indeksin, joka läpäisee koko akateemisen koulutuksen ja yliopistollisen tutkimuksen: nekin toteuttavat henkilöstössään, tutkimuslaadussaan, opiskelijavalinnassaan ja opetuksen tasossaan kellokäyrää. Suurin joukko on aina kellokäyrän keskiosassa, vieläpä sen alapainopisteen tungoksessa.

Miten muotoiluhäpeästä päästään pois?

Nokian ja Marimekon yhteydessä analysoimani muotoiluongelmat ovat seuraavat:

  • Muotoilujohtamisen rappio: Muotoilun ulkoisen ja muodonantoa taitamattoman muotoilujohtajan (Marko Ahtisaari) eksistenssi Nokiassa ja muotoilijayhteisössä. Tämä ylittää skandaalissa jopa Markus Visannin hölmöilyt savustaessaan Kaj Franckin Taideteollisesta korkeakoulusta. Suomalaisen muotoiluylpeyden eli Nokian muotoilun muuttuessa arkiajattelijan johdettavaksi typertyi suomalaisen muotoilun argumentointi, muotoiljayhteisöä häpäistiin aina kyvyttömyyden asteelle, pokkuroinnin ja myötähäpeän yhdistelmä valtasi sivistyneen muotoilukanssakäymisen, ja mikä pahinta: suomalaiselle muotoilujohtamiselle asetettiin uusi standardi
  • Marimekon epäillyt plagioinnit, jotka olivatkin taiteellisen teoksen syntyyn liittyvää, nostivat esiin koko muotoilijayhteisön takautuvan ja vallitsevan kyvyttömyyden määritellä muodonantoa, muodon syntyä, taiteellisen arvon luomista ja kehittymistä, käsitteiden ja argumenttien arkisen tason, taide- ja muotoilukoulutuksen maakuntasarjatason, ja Ornamon ja TaiK/Lappi -professorien piiloutumisen suojavallien taakse. Alla kaaviossa esimerkki taiteellisen synnyn muodoista:

Nokian muotoilujohtajan Marko Ahtisaaren vaikutusta olen analysoinut artikkelissa Nokian Lumia-puhelinten muoto-oppi. Hänen näkyvimmät tulokset on nähtävissä kahdessa alla olevassa kuvassa:

  12_Design-criticism-A-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-liqorice-girl-Yellow-plastic-duck-idiotic-Ahtisaari-traditional-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture     12_Design-criticism-B-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-liqorice-girl-Yellow-plastic-duck-idiotic-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Suomalaiset ja universaalit ulottuvuudet Nokia Lumia -puhelimien muodoissa ja väreissä”. Nokia Lumian differoiva muoto on omaleimaisimmillaan Lumia 920:n takapuolessa. Lakritsitytön huulten sisäinen suuaukko on täsmälleen samanmuotoinen ja -suhteinen kuin puhelimen takaosan ns. suppositorio-muoto. Nokia Lumian selkeä väritys on puolestaan universaalia ja luontolähtöistä. Värit tulevat väripaletin pää- tai väliväreistä ja ovat ihmisille tutumpia muovileluista.

Yllä olevan listan toinen kohta, Marimekon epäillyt plagioinnit 1 ja 2, on mielenkiintoisempi pohdittava.

Mielestäni Marimekon suunnittelijat Moorhouse ja Louekari on jätätty heitteille muotoilijayhteisön ja muotoilukoulujen puolesta. Heitteille he joutuivat myös Marimekon muotoilujohtajien (Kemell-Kutvonen ja Karske) puolesta, kuten myös muotoilujournalistien kuin nykyjournalistisen teilauskulttuurinkin puolesta.

Marimekon nuoret suunnittelijat ovat ahkerassa intohimossaan ja tuotteliaisuudessaan olleet liiankin monipuolisia. Taideopintoihin kuuluu jäljittely, analysointi ja historiallisten teosten kompositioiden opiskelu. Jos niistä ajautuu jotain teoksiin, se on aivan luonnollista ja sallittua. Samoin inspiraatio on normaalia. Hitaassa läpipiirtämisessä sen sijaan on liiaksi aikaa pohtia teoksen alkuperää, vaikka Laitinen-Laihon ja Suppasen mielestä taideteoksen synty ei merkitse mitään, vain tarkka yhdennäköisyys.

Näitä nuoria suunnitteljoita ei saa syyttää liiasta innokkuudesta ja sen tuottamasta virheestä, etenkin kun innokkuus on ollut harvinaista viime aikoina. Jo yksin Suppasen opeilla ja Laitinen-Laihon tieteellisellä viileydellä teoksia on saanut lainata. Pieni laina on alan tapa ja he ovat saaneet siihen tottumusta ja hyväksyntää laajemminkin Taideteollisessa korkeakoulussa. Itse olen puuttunut taitelijan ja muotoilijan pyhimpään, siihen salattuun ja intiimiin teoksen syntyhetkeen. Vaikka taideteoksen syntyhetkeä ei taiteen katsoja ja kuluttaja koskaan ymmärtäisi, taiteilijalle se on ratkaiseva hetki. Oikeastaan on outoa, että inspiraatiota, taideteoksen synnyttämistä ja  työstämistä ei ole osattu erottaa toisistaan. Inspiraatio ei ole teoksen tekemistä, esimerkkinä vaikkapa puusepän tekemä uniikki tuoli. Inspiraatio tuli jostain ja puusepälle se on vain kipinä aloittaa.

Nyt eteenpäin koko muotoiluyhteisö!

Tästä on lähdettävä eteenpäin uusin ajatuksin ja ketään hylkäämättä. Marimekon nuoret suunnittelijat ovat koko muotoilualan drop-out -henkilöitä. He ovat muotoilualan kehittymättömyyden ja kyvyttömyyden uhreja, joita on Suomessa vielä muutama tuhat lisää. Muotoiluala Taideteollinen korkeakoulu, Ornamo, taide- ja muotoiluinstituutiot ja -museot keihäänkärkinä ovat hylänneet taiteilijat ja muotoilijat jo vuosia sitten. Ensin savustetaan Kaj Franck ulos, sitten kutsutaan Ahtisaari sisään, seuraavaksi finanssiopeilla johdetaan muotoilu-Marimekkoa. Kaiken päälle journalismi vihmoo kärpäslätkillään taitelijoita liistaksi TV-ruutujen sisäpintaan. Ja kansa nauraa ja taivastelee.

Teen kaikkeni, jotta nämä Marimekon nuoret muotoilijat ovat seuraavat suunnannäyttäjät ja muotoilualan uudistajat. He ovat drop-outteja ja siis parhaassa mahdollisessa seurassa: Kaj Franck, Reima Pietilä ja vaikkapa Steve Jobs. Drop-outteja kuka mistäkin syystä, mutta kaikki yhtä suurin tuntein.

Nämä muotoilijat ovat pian rohkeimmat ja ylväimmät muotoilijat, jotka meillä on Suomessa. He ovat käyneet läpi pahimman ja henkilökohtaisimman, vieläpä julkisesti. Mielestäni nämä kaksi nuorta muotoilijaa on otettava mukaan kaikkeen tärkeimpään, mihin ryhdymme suomalaisen muotoilun kohottamiseksi heitteillejätön ja paistattelun kulttuurista kohti muoto-opin, muodonannon, taiteellisen synnyn ja kritiikin aloilla. Mielestäni Moorhouse ja Louekari ovat ainoat suomalaiset nyt esilletulleet taiteilijat, jotka voivat tehdä muutoksen. Muotoilijayhteisö on edellen vastuussa jatkotoimista, eli muotoilun perusteiden ja laadun uudistamisessa.

Ehdotus

Ehdotan kokonaan uuden muotoilujohtamisen, muoto-opin ja muotoilun kritiikin opetuksen aloittamisen Aalto-yliopistossa.

Kaikki ratkeaa syyskuussa. Vielä on yksi päivä aikaa tämän vuoden syyskuuta ryhtyä toimiin.

29.9. 2013,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Artikkelini Muotoilujohtajuus, Marimekko ja yhteinen häpeä on saanut kolmessa ja puolessa päivässä 1.10.2013 klo 15.00 mennessä 54336 lukukertaa. Palautetta olen saanut paljonkin, mutta varsin vähän analyyttistä ja muodonantoon pureutuvaa. Kopiointi, johon en ole missään artikkelissani keskittynyt, on sen sijaan keskeistä.

JR

.


Muotoilujohtajuus, Marimekko ja yhteinen häpeä

27.9.2013

Uutta: Uudessa artikkelissa su 29.9.2013 ”Muotoilu TaiKin, Nokian ja Marimekon jälkeen” alla olevia asioita koetetaan ratkaista, erityisesti löytää uusi tulevaisuus asianosaisille.

__________________________.__________________________

Marimekko on joutunut epäillyksi tuotteidensa taiteellisen aitouden osilta muutamien teosten ja taiteilijoiden kohdalla.

Viimeaikaisten plagionti- ja kopiosyytösten kohteiksi joutuneiden taiteilijoiden ja teosten takaa löytyy kaava, joka liittyy taideteoksen alkusyntyyn:

  • jokaisella on Taideteollisen korkeakoulun antama koulutus
  • jokaisella on grafiikan koulutusta
  • jokaiseen olisi Marimekon taiteelliset muotoilujohtajat voineet puuttua etukäteen
  • idea ja inspiraatio ei ole oma, taiteilija on joutunut käymään lainaamassa  teoksen oleellisimman muualta, eli taiteilija on käynyt vieraissa
  • jokainen taiteilijan tekemä teoslaina heikentää Marimekkoa, vaikkei se vielä vaikuttaisikaan myyntiin
  • jokaisessa tapauksessa yhtiön ylin johto ei ole ymmärtänyt Marimekon liiketoiminnan ydintä, eli muotoilutuotteen aitoutta. Se maksaa yhtiön palkat ja osingot.

Keskiviikkona 25.9.2013 kirjoitin seuraavaa (sinisellä ja kursiivilla):

Alla kaaviossa analyysiä, johon on otettu mukaan Hetkiä-kuvion muki ja lakana.

Marimekko-Hetkiä-kuvio-kuva-analyysi-2-Risku

Hetkiä-kuvio on mitä ilmeisimmin suomalaista muotoilua. Sen todistaisi kuvion alkumuodon löytyvän mukista ja muutamasta muusta tuotteesta.

Marimekon Hetkiä-kuvio on suomalaista alkuperää, mutta ei Maija Louekarin, vaan valokuvaaja Markus Lepon. Kuvion alkumuoto ei tulekaan mukin tai muun tuotteen kuviosta. Kuosin kuvio tulekin Louekarin tekemän peitepiirroksen kahdesta päällekkäisestä ja erikokoisesta kuviosta, joilla on Markus Lepon valokuvan alkuperä. Mika Savela mainitsi asiasta jo 18.5.2011 Dribble-down Effect -jutussaan.

Marimekko-Hetkiä-kuvio-kuva-analyysi-3-Louekari-Leppo-Risku

Kuva-analyysi Hetkiä-kuvion synty. Louekarin Hetkiä-kuvio on syntynyt tarkkana peitepiirroksena eli ns. voipaperikuvana. Yllä kuvassa ote peitepiirroksesta on värjätty punaiseksi ja asetettu alkuperäisen valokuvan päälle. Itseäni ihmetytti vanha Fiat 1800 jo peitepiirroksessa, joten tästä alkaakin taiteellinen vyörytys.

Taiteellinen vyörytys

Maija Louekarin voitti vuonna 2003 Taideteollisen korkeakoulun ja Marimekon yhdessä järjestämän nuorten suunnittelijoiden kilpailun. Se on voitettu teoksella, jonka nimi on ”Kuvia kaupungista” (ks. kuva alla).

Marimekko-Louekari-kuvia-kaupungista

KilpailuvoittajaKuvia kaupungista.” Kuvasta on löydettävissä Helsingin Esplanadin lisäksi menneiden vuosikymmenten Pariisi, New York, mansardikatoista päätellen jokin keski-eurooppalainen kaupunki jne. Näen yhdessä piirroksessa jopa Rover P4 R -auton. Keskellä paksuilla viivoilla läpipiirretty kuva on Montmartrelta, entisestä kotipaikastani.

Maija Louekarin piirros on mitä ilmeisimmin syntynyt seuraavasti:

  1. Nuorten suunnittelijoiden kilpailu aiheuttaa poltetta 21-vuotiaassa TaiKin opiskelijassa
  2. Louekari saa idean kaupunkimaisemista kilpailutyön pohjaksi
  3. Urban Sketching ei ole ollut enää TaiKin opetusohjelmassa, joten Louekari menee TaiKin kirjastoon
  4. Hän ottaa esiin valokuvateoksia hyllystä, luokasta 75 Grafiikka, Valokuvaus
  5. Kirja Markus Leppo, Helsinki ja helsinkiläiset 1966, löytyy hyllystä
  6. Yllä olevan läpipiirroskuvan muut aluskuvat löytyvät Lepon kirjan vierestä, joista Louekari on ”inspiroitunut” eli piirtänyt läpi lisää voittajakuvia
  7. Voitto tuo ammatin, kunniaa ja glooriaa.

Oma epäilykseni Louekarin piirroksiin heräsi kolmesta asiasta, Urban Sketching -kokemuksesta, eri kaupunkien kuvista ja muutamasta auto-detaljista. Louekari ei ole piirroksissaan ollut itse ulkona eri kaupungeissa luonnostelemassa ja piirtämässä. Hän on piirtänyt läpi, mikä näkyy sulkeutuvissa kuvioissa, tasaisissa viivanpaksuuksissa ja etualan umpinaisten kuvioiden peittäessä taustaa. Hän on myös piirtänyt läpi nopeasti tylsät ja toistuvat detaljit kuten talojen ikkunat. Louekarin piirroskuvat ovat myös aivan liian valokuvamaisessa perspektiivissä, jotta ne voisivat olla omaperäisiä, itse tuotettuja luonnoksia. Kaupunkimaisemista näkee myös, että ne ovat ajalta ennen Louekarin syntymää. Lisäksi vanhat autot (Rover P4, Hillman, Fiat 1800 ja linja-auto) esiintyvät liian monessa kuvassa ollakseen vintage-tapahtumien todisteena. Louekarin sanoessa ”… piirsin Helsingin keskustasta kaupunkinäkymää…” aloin käymään läpi kaupunkikuvaluonnostelun ja -piirtämisen kuviani, metodeja ja muiden tapaa luonnostella. Louekari ei näyttänyt osaavan kaupunkiluonnostelua.

Maija Louekari on Hetkiä-kuosin luomisessaan aito Moorhouse Effect -taiteilija. Moorhouse Effect on taideteoksen alkusynnyn varastamista ja sen tarkoituksellista peittelyä, ilman häpeää. Tämä näyttää olevan normaalia ja hyväksyttyä Taideteollisen korkeakoulussa, sillä jopa koulun monivuotinen opettaja ei pidä taideteoksen syntyä tärkeänä. Mainittakoon, että taide-, muotoilu- ja arkkitehtuuriopetus on perustettu taiteen, muotoilun ja arkkitehtuurin synnyttämiseen. Tällaisen synnyn tärkeimpiä tekijöitä on idea, visio, tieto, taito, ymmärrys ja moraali synnyttämisestä, eli ideoinnista, luonnostelusta, konstruoinnista, komposition luomisesta, protoilusta, työstämisestä ja edelleen jalostamisesta. Ns. Bauhaus-koulussa taiteellista syntyä opetettiin esikurssilla. Opettajina olivat mm. Johannes Itten, Laszlo Moholy-Nagy, Josef Albers, Paul Klee ja Wassily Kandinsky. Arkkitehdeista mm. Reima Pietilä, Alvar Aalto, Vitruvius, Ludwig Mies van der Rohe ja Walter Gropius ovat seikkaperäisesti kehittäneet taiteellisen ja arkkitehtonisen synnyn mekanismeja, eli muoto-oppia. Jos TaiKin opettaja ei tätä tiedä, miksi hän opettaa TaiKissa? (Tässä pikakurssi TaiKin opettajille).

Pitäisikö Maija Louekarin kertoa voittajapiirroksen muidenkin läpipiirtämiensä maisemien alkuperä? Mikä katu Montmartrelta on kuvassa, ei ainakaan rue Lepic, jossa asuin viisi vuotta? Missä kaupungissa on Rover P4 R? Käyttikö hän peitepiirroksiin arkkitehdeille pyhintä paperia, eli Tervakosken skissipaperia?

Johtopäätöksiä:

  • Marimekon toimitusjohtajaa petetään jatkuvilla muotoilijoiden tekemillä taidelainoilla, teoksen synnyn väärennöksillä ja koko tapahtumaketjun peittelyllä
  • Marimekon viestintäjohtaja petti toimitusjohtajan: Mika Ihamuotila meni MTV3:n aamulähetykseen väärillä tiedoilla, väärällä asenteella muotoiluun ja säälinhakemisella. Marimekon viestintäjohtaja teki liiketoiminnallisen itsemurhan ja murhan
  • Marimekon omistajat hämmästelevät yhtiönsä arvon päämuodostajan, eli taiteellisen laadun ja arvon olevan heitteillä niin muotoilujohtajien kuin hallituksenkin osilta
  • Marimekon muotoilujohtajuus on täysin hukassa (Kemell-Kutvonen ja Karske)
  • Taideteollinen korkeakoulu opettajineen on tukemassa kopiointia ja taiteellisen synnyn varastamista taideteoksen synnyssä
  • Louekari on ollut vuosia tietoinen Hetkiä-kuvion kopioinnista barcelonalaisissa laukuissa, mutta ei ole koskaan perännyt oikeuksiaan. Louekari on siis varonut tulemasta esiin laukkukopiosta, koska on itse kopioinut teoksen muuntelemalla sitä, eli peittelemällä teoksensa alkuperää. Tämä osoittaa pientä häpeän ja hankalaa esilletulon tunnetta noin kymmenen vuoden ajalta
  • Marimekko saattaa olla omaksunut Moorhouse Effectin yhden pääkohdista, eli teoksen synnyn tarkoituksellisen peittelyn. Kuva Espalta on otettu varmuuden vuoksi, jos teoksen alkuperää kysytään.

Taideteollisen korkeakoulun osuus Marimekon taiteellisten syntyongelmien kohdalla on erittäin vaarallista. Yksikään professori, etenkään grafiikan professorit, eivät ole reagoineet taiteellisen teoksen syntyprosessiin. Vain yksi TaiKin opettaja, Ilkka Suppanen, sentään väheksyy taiteellisen synnyn merkitystä. Lainaus MTV3: Suppanen sanoo pitävänsä ajanhukkana sen selvittämistä, miten kopioksi epäilty teos on syntynyt. – Sillä ei ole väliä miten ne asiat ovat syntyneet. Jos on kopio, niin on kopio. Suppanen on opettanut TaiKissa vuodesta 1996. Pitäisikö opettajia ja professoreja vaihtaa? Pitäisikö muotoilujohtamisen, muoto-opin ja muotoilun kritiikin opetus aloittaa Aalto-yliopistossa?

Marimekon toimitusjohtaja on joutunut muotoilusta vastaavien johtajiensa vedättämäksi. Hän puolustaa asioita ja henkilöitä, jotka ovat menettäneet luottamuksen ja kyvyn johtaa Marimekon tärkeintä taloudellista voimavaraa, eli tuotteiden synnyn aitoutta, tuotteiden uskottavuutta ja muotoilujohtamista. Toimitusjohtajan pitäisi finanssialan ammattilaisena tietää, että pankissa mennään menestykseen finanssi edellä, muotoiluperustaisessa yhtiössä mennään taloudelliseen menestykseen muotoilu edellä. Tämän tiedon saa missä tahansa talous-, finanssi- ja kauppatieteen yliopistossa. Pitäisikö Marimekon johdon kouluttautua finanssien sijaan taiteessa ja muotoilussa? Pitäisikö Kemell-Kutvonen ja Karske sittenkin irtisanoa, heti? Pitäisikö Marimekon omistajien kustantaa taidekurssi yhtiön johdolle ja taiteilijoille?

Mitä muotoilun korkeakouluopiskelijoiden pitäisi saada tietää? Heidän pitäisi saada oppipoikina, oppityttöinä ja kisälleinä päästä mestarien ankaraan oppiin. Eteneminen tapahtuu alla olevan kaavion mukaan:

Kaavio Muotoilukoulutus peruskoulusta lukion kautta yliopistoon ja työelämään. Kaavio kuvaa muotoilualan huipulle johtavaa pitkää ja perusteellista kouluttautumisreittiä, jolle valtaosa muotoilijoista antautuu. Parhaimmillaan jo kisällitasolla esiintyy “leonardolaisuutta”, suvereenia ideoinnin, visioinnin ja konseptoinnin kykyä, jotka yhdistyvät käytännön käsityötaitoihin ja tuotannon järjestelyihin.

Muotoilijaopiskelijat voivat tarkkailla omaa kehitystään alla olevan kaavion avulla:

Kaavio Muotoilijan ammatillinen kehitys yliopistosta ammattiin. Jokainen muotoilija saapuu muotoilukulttuuriin pääasiassa muotoilukoulunsa asettamin vapauksin ja rajoituksin. Mitä paremmassa opetuksessa ja ohjauksessa, mitä vaativimpien taidollisten vaatimusten ja ankarimman kritiikin alaisuudessa hän saa työskennellä, sitä parempi muotoilija hänestä tulee. Kaaviossa vaikeimmin ymmärrettävää muotoilun ulkoisille henkilöille, ns. muotoilurahvaalle*, ovat pystyakselin vaiheet I-V, kirkastumiskohta (a), 5-10 v:n innovaatiojakso ja naisen parempi, mutta harvoin toteutunut muotouluun paremmin sopiva mielenmalli.

Jos nämä asiat käsitellään Taideteollisessa korkeakoulussa, niin muotoiluopiskelijat saavat tarvitsemansa opin ja ymmärryksen. Kääntäen koska en ole TaiKissa opettamassa, ainakin yllä olevasta saatava ymmärrys jää puuttumaan. Artikkelissa ”Muotoilukoulutus, muotoilujohtajuus ja muotoilukompetenssi” opetuksesta tarkemmin.

Laukku ja alkuperä

Barcelonasta löydetyn laukun kuvio on kopio Hetkiä-kuosista. Erikoisinta on se, että ulkopuolisen tekemä kopioväärennös nostaa esiin alkuperäisen teoksen kopioidun synnyn. Laukku siis polveutuu Markus Lepon valokuvasta, jota Maija Louekari muutti painotarkoitukseen sopivaksi. Laukku salakuljetti pinnassaan epämiellyttävää totuutta.

Olisiko kaikelta tältä voitu välttyä?

Kyllä. Avainsana on TaiK, eli Taideteollinen korkeakoulu. Se on vuosia saanut olla pompöösin paistattelukulttuurin tyyssija. Jo silloin kun Suomeen tarvittiin yksi yliopistotasoinen taide- ja muotoilukoulu, epäiltiin ns. Atskin kelpaavuutta. Ainoastaan sen sijainti Helsingissä ja yhdessä silmäätekevien henkilöiden kanssa ohitti Lahden muotoilu- ja taideinstituutin. Valitettavasti, sillä Lahdesta valmistuneet ovat oman kokemukseni mukaan olleet luovimpia, ahkerimpia ja huolellisimpia muotoilijoita yhteishankkeissamme mm. Nokia-aikanani.

Taideteollisen korkeakoulun monet osastot olisi uudistettava täysin. Professorien, opettajien ja tutkijoiden ovet ovat kiinni, opiskelijat eivät pääse hakemaan ohjausta töihinsä. Opiskelijoilla ei ole studioita, joissa heillä olisi työpöydät ja oma rauha työskennellä koululla yötä päivää, viikot ja vuodet ympäri.

Opiskelijat on myös valittu väärin. Valtaosa on ns. vuosikertavanhuksia, eli väsyttämällä kouluun päässeitä. Monella on kotoa asti vaikea lapsuus, sillä niin monen opiskelijan vanhemmat ovat taiteilijoita, muotoilijoita tai arkkitehteja. Viikkojen pääsykokeet vahvistavat kaiken edellisen lisäksi sitä, että TaiK on aina täyttynyt ”valmiista taiteilijoista”, mikä laiskistuttaa mielen ja opiskelun. Nämä besserwisserit ja diivat leijaavat pitkin käytäviä ja mäkkiluokkia.

Periytyvätkö taide, muotoilu ja arkkitehtuuri suvussa? Huonosti, sillä maailman historia ei tunne ainuttakaan taitavaa ja nerokasta taiteilijan, muotoilijan tai arkkitehdin poikaa tai tytärtä. Eero Saarinen vahvistaa säännön ainoana poikkeuksena. Muut, etenkin grafiikan opiskelijat, ovat valinneet helpoimman reitin taiteeseen ja muotoilun, siksi sillä alalla tapahtuu niin paljon ymmärtämättömyydestä johtuvia tekoja. Toisaalta grafiikka on muotoilun haaska-ala, joten siinä voisi jopa syntyä jotain sellaista, mitä vain pudokkaat voivat luoda (Steve Jobs, Bill Gates…). Pääsykokeissa voitaisiin aivan hyvin kysyä vanhempien taustasta, sillä ennuste taiteilijaksi ja muotoilijaksi, saati arkkitehdiksi, on valmiiksi huono.

Taideasiantuntijat, eli ns taiteen synnyn ulkopuoliset henkilöt (helmikanat, kontekstuaaliset bimbot), miten aiotte jatkaa? Taideväärennöksiin erikoistunut asiantuntija, Pauliina Laitinen-Laiho on ollut aktiivinen määrittelemään rajaa, jolla taideteosta ei voi osoittaa kopioksi. Näin Laitinen-Laihon opeilla moni taiteilija voisi helpottaa prosessiaan ottamalla toisen taiteilijan teoksen pohjaksi omalleen, ja muuttamalla sitä taideväärennösasiantuntijan määrittämin rajoin. Hetkiä-kuosista Laitinen-Laiho sanoo: ”Lähellä ne ovat toisiaan. On paljon mahdollista, että valokuva on ollut kankaan suunnittelijan inspiraation lähde, mutta senhän tietää vain taiteilija itse.” Hän oli huomannut valokuvan ja kankaan yhdennäköisyyden. En näe järkeväksi kysyä taiteen synnyttämisen ja tekemisen ulkopuolisilta mitään taiteesta. Globaaliksi ongelmaksi tulee mm. taidemuseoiden ja -instituutioiden ammattilaiset, joilla ei ole toimivan taiteilijan koulutusta ja ammattivuosia. On oikeastaan omituista, että taiteenteon ulkoiset henkilöt ovat vallanneet taidemuseot ja -instituutiot. Kyse ei voi olla esimerkiksi mesenaatti-historiasta, sillä mesenaatti on luonnollinen taiteen tukija, koska hän jakaa omaa rahaa ja resursseja. Taiteen ulkopuolinen taidejohtaja, museonjohtaja, historioitsija ja amanuenssi eivät jaa omaa rahaa, vaan muiden rahaa taidetta ”tukiessaan”. Taidemuseot ja -instituutiot tarvitsevat globaalin rakennemuutoksen, monet jopa romutuksen. Jopa sana taidepolitiikka on vahingollinen taiteelle.

Journalismi ja taidekritiikki. Monet taiteeseen liittyvät epäkohdat johtuvat journalismin rappiosta. Kun toimittaja ei tajua itse mitään taiteesta, hän haastattelee Pauliina Laitinen-Laihoa, joka ei ole taiteen asiantuntija. Hän vain vertaa kahta samannäköistä teosta ns. verkkokalvokokemuksen perusteella, ja antaa arvion ”näköisyyden” perusteella. Siinä missä TaiK on ylemmän tason ratkaisu nykyiseen ongelmaan, olisi ammattitaitoinen taidejournalismikin. Joku olisi voinut käydä Marimekon teoksia läpi kouluttautuneena ja tarkkaavaisena. Mutta mitä tekivät journalistit? He halusivat negatiivisia kohujuttuja, koska ne myyvät. Taidekriitikko on harvinaisuus, sillä suurin osa taiteesta lehtiin ja muihin tiedotusvälineisiin kirjoittava on tavallinen ainekirjoittaja, joka on kenties ollut opettajan kehuma piirtäjä. Onneksi Suomessa ei ole kriitikkoliittoa, sillä sinne ei saataisi kuin muutama jäsen. Sen sijaan Suomessa on Suomen arvostelijain liitto, arvoarvostelmia arvottava taiteen ulkopuolinen seurakunta. Missä olitte kun Nokian muotoilu muuttui vitsiksi? Missä olitte, kun Marimekon muotoilukatastrofi olisi voitu vielä välttää? Missä olitte, kun Taideteollinen korkeakoulu muuttui herraskaiseksi paistattelun sisääntuloaulaksi?

Entä kaupallinen ala ja finanssiala? Kuten huomataan, taide, muotoilu ja arkkitehtuuri ovat paljon ankarampia kuin miljoonatappiot ja brändiarvo. Nokia katosi kuluttajatuote- ja muotoilualalta muotoilujohtajuusvitsin saattamana, Applesta kuolee visionääri ja osakekurssi laskee jyrkästi, Volvo alkaa koota suuria malleja Ford Fokuksen pohjalevylle ja myydään Kiinaan. Onneksi Artek sentään pelastettiin Vitralle. Finanssialan henkilöille Marimekko ja Nokia ovat esimerkkejä, että niitä ei voi johtaa finanssiopit edellä, vaan muotoilujohtajuus edellä. Finanssijohtajuus toimii pankeissa, ja sielläkin usein mallilla ”Lehman Bros.

Ehdotus

Ehdotan muotoilujohtamisen, muoto-opin ja muotoilun kritiikin opetuksen aloittamisen Aalto-yliopistossa.

27.9. 2013,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Artikkelini Muotoilujohtajuus, Marimekko ja yhteinen häpeä on saanut kolmessa ja puolessa päivässä 1.10.2013 klo 15.00 mennessä 54336 lukukertaa. Palautetta olen saanut paljonkin, mutta varsin vähän analyyttistä ja muodonantoon pureutuvaa. Kopiointi, johon en ole missään artikkelissani keskittynyt, on sen sijaan keskeistä.

J

P.P.S. Marimekon kohussa on tärkeätä erottaa kaksi asiaa, juridiikka ja taiteen synty. Kun Helsingin yliopiston kauppaoikeuden professori Rainer Oesch sanoo, että Marimekon Hetkiä-kangas ei loukkaa valokuvan tekijänoikeussuojaa, on kyse ensinnäkin mielipiteestä, ja toiseksi taiteen ulkoisesta juridiikasta. Tämä juridiikka perustuu eri asiaan kuin mihin taiteen sisäinen moraali ja kunnia perustuvat. Jos yhdistettäisiin Oeschin juridinen maailma ja Pauliina Laitinen-Laihon ”sopivan kopioinnin sallittavuus”, niin taidemaailma romahtaisi. Taiteilijan, muotoilijan ja arkkitehdin luovuuden, ammattitaidon, moraalin ja kunnian on perustuttava ylevämpiin asioihin kuin juridiikkaan ja taidemaailman ulkoiseen moraaliin. Taide ja taiteilija häviävät tuossa juridiikka- ja kopiokisassa jo alkumetreillä.

Inspiraatiota käytetään usein perusteena lainata, kopioida ja hyväksikäyttää taiteilijan ulkopuolista varantoa. Läpipiirtäminen on kuitenkin niin hidasta puuhaa, että siinä ehtii monesti miettiä, onko kyse enää inspiraatiosta vai jäljentämisestä. On aika vaikea selittää ulkotaiteelliselle yhteisölle, mitä on inspiroituminen, esikuvista vapaa luonnostelu, jäljittelyn ja jäljentämisen ero, ei-käsitteellinen ajattelu ja ei-käsitteellisen abstrahointi. Nyt juristit ja taideväärennösten tutkijat sekottavat jäljittelyn ja jäljentämisen. Aina kun asioita sekoitetaan, joku hyötyy. Kuka hyötyy tällä kertaa?

JR

P.P.P.S. Taiteen syntyanalyysi on yksinäistä puuhaa, yhtä yksinäistä kuin taiteen synnyttäminenkin. Analyysi on intressivapaata, sillä siinä koetetaan vain löytää perusteet tekemiselle. Intressi puolestaan syntyy silloin, kun analyysin tulos aiheuttaa moraali- ja käytäntöpohdintaa.

Olen miettinyt, missä on tämänkertaisen taidepohdinnan bad boy. Onko se henkilö, joka analysoi teosta, vai se joka on tehnyt teoksen? Kun Maija Louekari sanoo, että ”… piirsin Helsingin keskustasta kaupunkinäkymää, jossa katse kohdistuu Esplanadin puiston suunnalta Fabianinkadun ja Pohjoisesplanadin risteymään…”, sanon minä, että ”… jäljensit valokuvasta sen ääriviivat vieläpä melko sutaisten, ja sitten koetit peitellä alkuperää laittamalla kaksi kuvaa päällekkäin, ja sitten vaikenet asiasta vuosia taideyhteisössä, Marimekossa ja julkisuudessa.”

JRi

P.P.P.P.S. Marimekon tukeminen on tärkeätä. Se ei tapahdu vaikenemalla ja hyväksymällä kyseenalaisia menetelmiä taidetuotteiden synnyttämiselle ja luomiselle. Tukeminen tapahtuu ankaralla analyysillä ja radikaalien ideoiden esittämisellä, etenkin kun Marimekon toimiala on hiipuva.

Esitin jo 6.8.2013 edellisen kohun aikana suunnitelman Plan C, jolla Marimekko voisi siirtyä globaaliin menestykseen. Ehdotus alla:

Plan C, eli miten Marimekko murtautuu koko taidepainoalan globaaliksi menestyjäksi? Marimekko voi tehdä ns. abstraktiomuutoksen, jolla se korjaa liiketoimintansa perusteet kuntoon ja kohoaa globaaliksi taidepainoalan toimijaksi. Se tapahtuu seuraavasti:

  • Marimekon johtajisto pyrkii ja kirjautuu taideyliopiston opiskelijoiksi ja ryhtyy opiskelemaan taiteen synnyttämistä
  • opiskelemalla taidetta Marimekon johtajisto opiskelee myös taideperustaisen pörssiyhtiön finanssipolitiikan hallintaa, jota ei opi kuin opiskelemalla taiteen synnyttämistä. Osa opinnoista on poisopiskelua vinoutuneista rahoituksen ja markkinoinnin perusteista
  • kun Marimekko on kahdessa vuodessa vuonna 2015 joulukuussa noin kymmenen taiteen kandidaatin eli ns. Bachelor-tasoisen johdossa, on maisteritasoon vielä kolme vuotta, mutta yhtiöllä on globaali maine ja kompetenssi johtaa vaikeuksissa olevia suuria taideperustaisia yhtiöitä. Ei-taiteen ammattilaisten BA-nimike julistetaan “taiteen kandinaatti” -nimikkeeksi, jotta heidän ensimmäinen tutkinto ei unohtuisi
  • Marimekon pörssiarvo kohoaa kohisten, kun kerta toisensa jälkeen kymmeniä kertoja suuremmat taideperustaiset yhtiöt fuusioituvat ilman ehtoja Marimekkoon
  • Marimekosta tulee neljässä vuodessa maailman merkittävin suuren abstraktiomuutoksen tehnyt yhtiö, joka kykenee toimimaan erittäin kilpailluilla tekstiili-, vaatetus-, muoti-, asuste- ja hajuvesialoilla
  • Marimekosta muodostuu ainut uskottava taideperustainen yhtiö, koska sen johto aina hallituksesta executiveihin on taiteen synnyttäjiä eli muodonantajia
  • Marimekon liikevaihto kohoaa uusien liiketoiminta-alueiden valloituksen myötä. Kangasliiketoiminta saa rinnalleen H&M:ia ja YSL:ia jalostuneemmat vaate-, muoti, koru- ja hajuvesisarjat, alabrändeihin sijoitetaan Vero Modaa ja Guerlainia.

Marimekolla on paras tulevaisuus  Plan C -mallilla. Riskun Plan C -mallin investointikustannus on noin 200 miljoonaa euroa (kolmessa vuodessa), josta palkkio on 20 milj. € lisättynä 20 % osakeomistuksella. Kun Marimekon liikevaihto ylittää 2 mrd. €/vsi ja kateprosentti on 10, on investointi maksanut itsensä takaisin jo vuonna 2017.

Plan C on esimerkki liiketoiminnan kehittämisen ankaruudesta, jota eivät saa aikaiseksi liiketoiminnan ja rahoituksen professorit eivätkä, konsultit ja entiset executivet. Sen saa aikaiseksi vain not so nice guy, joka pelastaa yhtiöitä. Plan C on todella vaikea ja rankka, mutta se on mahdollinen visionäärisen ja ankaran luovan johtajan toteuttamana. Pääsääntönä epäilijöille lause: jos ette itse osaisi tehdä ja toteuttaa sitä, älkää kuvitelko, ettei joku muu osaisi.

Marimekko kannattaa pelastaa, mutta toimien on oltava nopeampia kuin mitä Nokiassa on nähty. Nokiassa mentiin myös Excel-taulukko edellä, mikä on sukulainen Marimekon tapauksen kanssa.

Oletan, että Plan C-tyyppiset tuen osoitukset ovat niitä, mitä Ulkomaankauppaministeri Alexander Stubb tarkoittaa sanoessaan: ”Tekijänoikeudet ovat erittäin tärkeitä – ymmärrän sen, mutta tämä muistuttaa vähän omiin pöksyihin pissaamista. Hetken voi lämmittää, mutta sitten kylmenee. En ymmärrä, miksi teemme sitä sen sijaan, että tukisimme Marimekkoa.” Taloussanomien artikkelin mukaan ”Marimekon kopiointikeskustelusta Stubb ei pidä ollenkaan.” Eikä varmaan kukaan pidä itse kopioinnista ja siihen perustuvasta liiketoiminnasta ja markkinoinnista?

JRis


Nokia – kaksi troijalaista ja ulosliputus

20.9.2013

Päivitys su 22.9.2013: ”Johtajuus ja johtajakoulutus – suomalainen taso” alempana.

Microsoftin Nokia-kauppa saa uusia piirteitä toimitusjohtaja Stephen Elopin bonusten vuoksi. Asiasta on uutisoitu pe 20.9.2013 laajasti (Iltasanomat, Talouselämä). Jos lasken yhteen muutamia asioita, jotka liittyvät Elopin bonuksiin, saadaan tulokseksi seuraavaa:

  1. Nokiassa ei ole koskaan tehty mitään suunnittelematta ja sattumalta
  2. Nokiassa bonukset asetetaan henkilölle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi (IIP Investing In People)
  3. Bonukset asettaa Nokia, joka on myös asettanut tavoitteet. Näin Nokia toteuttaa jo 10.9.2012 alkaen Microsoftia hyödyttävää alasajoa ja Microsoftin tavoitteita
  4. Kun bonuksista Microsoft maksaa 70 %, on Microsoft ollut jo varhain mukana järjestelemässä Nokian matkapuhelintoimintojen ostoa. On todennäköistä, että Nokia ja Microsoft maksavat bonuksia muillekin Nokian hallituksen ja johtoryhmän jäsenille
  5. Nokia on ollut toimitusjohtaja Elopin nimityksestä alkaen yhdessä Microsoftin kanssa järjestelemässä yhtiön pääliiketoiminnasta luopumista. Tätä ei ole kirjoitettu Nokian strategiaan, vaan asioiden on annettu tapahtua ilman kirjoitettua toimintaohjetta. Nokian johtamisen perusteet ja käytännöt tulevat outoon valoon, jossa ylin johto pimittää ja estää alemmilta tasoilta järkevän kehitystyön
  6. Todisteena hyvin varhaisesta suunnitelmasta, joka tuli Elopin tehtäväksi, on hänen lausumansa ”Sijoittajat ymmärtävät Microsoft-yhteistyön myöhemmin” (Lontoo, pääomamarkkinatapahtuma 11.02.2011). Talousjohtaja Timo Ihamuotila on ollut strategisesti tietoinen Microsoft-järjestelyistä sanoessaan, että ”Nokiasta tulee aiempaa pienempi yhtiö”.
  7. Moni muu Nokian matkapuhelinkehitykseen liittyvä toiminto onkin seuraavina vuosina eräänlaista peitetoimintaa, joka on vertaansa vailla suomalaisessa tuotekehityksessä, muotoilussa, osakkaiden vedättämisessä ja liike-elämän moraalissa
  8. Nokian osakkeen arvon romauttaminen Palava öljylautta -puheella ja Microsoft-yhteistyöllä olivat tietoisia keinoja, joille oli muutamien suuromistajien lupa. Ne investointipankit, jotka ehtivät suojautua sopivillä myynneillä ja ostoilla, saivat joko nolla-nolla -tuloksen tai jopa voittoa. Muut osakaat hävisivät. Ne osakkaat, jotka ymmärsivät Elopin kurssimanipuloinnin, hyötyivät heinäkuun 2012 arvosta 1,33 €
  9. Elopin Nokia-saagaa katsovat hölmöinä vierestä analyytikot, toimittajat, ministerit, Tekes, Sitra, Aalto-yliopisto, professorit, linnan kutsujen vieraat, osakkeenomistajat, nokialaiset, suomalaiset ja muotoiluyhteisö. Koko Stephen Elopin ajan, kolme vuotta 10.9.2012 alkaen, luottaa Nokiaan ja sen hallitukseen ja johtajiin. Nokian noususta ja Lumia-puhelimista kirjoitetaan unelmoidaan, spekuloidaan, huhutaan ja niitä odotellaan.

Bonusten määrä n. 19 milj. € Nokia-kaupan toteutuessa on sivuseikka monellakin tavalla. Amerikkalaisittain se on normaali palkkio hyvin tehdystä työstä. Samoin 5,44 miljardin euron kaupassa bonussumma on vaatimaton, etenkin jos Microsoft onnistuu matkapuhelinten kanssa. Nyt näyttää myös siltä, että suomalaisen moraalin kannalta kunniattoman tempun tekemisestä pitäisi ainakin saada kunnon korvaus, jota tuo bonus toki on. Ja lopulta, maksaahan Microsoft eli bonustavoitteiden varsinainen asettaja 70 % summasta.

Ongelma suomalaisten kannalta on kuitenkin se, että Nokia toimi vuosia amerikkalaisen agendan mukaan, ei suomalaisen. Amerikkalainen agenda tuli Nokiaan 10.9.2010, kun Stephen Elop astui toimitusjohtajaksi. Kesti siis tasan kolme vuotta saada bonustehtävä suoritetuksi. Tuona kolmena vuotena lähes jokainen Nokian työntekijä kehitti Lumia-mallistoa Nokia-yhtiölle, ja lähes kaikki osakkeenomistajat olivat autuaan ymmärtämättömiä yhtiön julkaisemattomasta strategiasta, jonka mukaan Nokia valmisteli matkapuhelinliiketoimintansa myyntiä. Amerikkalainen bisnes tuli Suomeen.

Yhtiön hallitus – vastuun ulkoistaminen

Olen useassa yhteydessä kirjoittanut Nokian hallituksen roolista ja kokoonpanosta (Uusi Nokia -kirja 2010, Kritiikkiblogin Nokia-artikkelit). Hallituksessa on pistänyt silmään muutama perustavaa laatua oleva asia:

  • Nokian hallituksessa ei ole koskaan ollut Nokian liiketoimintaa kokonaisuudessaan ja kilpailuympäristöltään tuntevia henkilöitä (pääkilpailijoina on pidetty Apple ja Googlea, ei ZTE:tä eikä HTC:tä)
  • Nokian hallituksessa on erityisammattitaitoa ja näkemystä, jota Nokian sisällä on valmiiksi paljon (kansainvälinen kauppa, kuluttajatuoteosaaminen, finanssitoiminta, logistiikka…)
  • Nokian hallitus vastaa osakkeenomistajien edusta (vaikkei se informoi osakkaita päätöksistään). Hallitus on hyvin ristiriitainen tavoitteiltaan ja kompetensseiltaan.

Kun kirjoitin 20.7.2013 nykyjournalismin synkästä tilasta toimittajien ymmärtämättömyyden ja arkuuden näkökulmasta, ajattelin että olen ilkeä sanoessani seuraavaa (lainaus PRW- ja 70Jours -mallien esittelyn yhteydestä):

”En ole huomannut ainoankaan toimittajan analysoivan esim. Nokian hallituksen ja johtoryhmän monivuotista epäpätevyyttä suhteessa Nokian liiketoimintaan. Kuinka paljon paremmin Nokia olisi pärjännyt, jos hallituksessa olisi istunut hiekkalaatikkoäitejä ja -isä? Tai jos johtoryhmässä olisi ollut lastentarhan 3-5 vuotiaat lapset leikkimässä hoitotätien kanssa Nokian johtoryhmä -leikkiä? Joku nelivuotias tyttö olisi sanonut napakasti, että “meidän on tässä tilanteessa tehtävä parempia puhelimia“, johon tomera kolmivuotias poika olisi vastannut, että “valmaan lyhlytään myöt malkkinoimaan? Ja Malko piiltää vaikka lutkean Lumian.” Nuo lauseet eivät edes ole fiktiota, vaan todellisuutta! Eikä yhdenkään toimittajan kynä värähdä.”

Nokian hallitukselle on vuosien 1992-2013 välisenä aikana langennut tehtävä olla mahdollisimman ymmärtämätön yhtiön asioista, koska johtoryhmä johtaa Nokiaa. Kovan työn ja kasvun vuosina 1996-2008 hallitus sai kumileimasimen roolin, kun Dream Team johti yhtiötä. Vuodesta 2010 hallitus oli typerrettävä maksimaaliseen tasoon, jotta Nokiaan tullut Microsoftin tavoite toteutuisi. Vastuun hallitustyöskentelystä saivat lastenvaippa- ja hiuslakkamiehet. Koko puhelinten ulosliputus voitiin hoitaa johtoryhmästä käsin. Hallitus piti vain pitää ”tärkeänä” ja ”aktiivisena”.

Toisaalta, Nokian hallitus ja johtoryhmä onnistuvat Stephen Elopin tavoin saamaan Nokian osakkeen arvon pudotettua alas ja näennäisen hyvän Lumia-malliston julkistettua. Jollain aikavälillä nämä Elopin pikku apurit tulevat saamaan palkkionsa. Sen täytyy olla huomattava, sillä maineen menetyksellä on hinta ainain suomalaiselle.

Nokian hallitus on ollut johtokunnalle ja muille ylimmile johtajille toimielin, jolle voidaan ulkoistaa vastuu. Se on sitä helpompaa, mitä vähemmän hallitus ymmärtää eli voi välittää.

Nokian peitetoiminta vuodesta 2010 alkaen

Nokian liiketoiminta on viime vuodet perustunut korkean teknologian muotoilutuotteisiin, eli matkapuhelimiin. Ne ovat kuluttajatuotteita, toisin kuin tulevan verkko-Nokian järjestelmätuotteet. Nokian peitetoimintaa on Stephen Elopin hallitseman kolmen vuoden ajan ollut toteuttaa tuotevalikoima sellaiseen kuntoon, että matkapuhelinliiketoiminnassa olisi jotain myytävää. Tällaista myytävää ovat erottuvat ja korkealaatuiset matkapuhelimet ja niiden lisätarvikkeet ja tuotevalikoiman laajennukset.

12_Design-criticism-B-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-liqorice-girl-Yellow-plastic-duck-idiotic-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Nokia Lumia -puhelimien muodot ja värit saavat syntynsä suomalaisuudesta ja universaalista värimaailmasta”. Nokia Lumiaa differoivat muodot ovat peräisin Lakritsitytön suusta. Tämä muoto on viety suulakepuristuskoneeseen siten, että muovia puristettaessa tytön suun muotoisesta aukosta saadaan pötkö reunapyöristettyä muovitankoa, jota voidaan katkoa puhelimen mittaisiksi pätkiksi. Tuodessaan tytön suuakon muodon puhtaimmillaan puhelimen peräosaan, muotoilijajoukko on hyvän muotoilun periaatteita soveltaen kerrannut löydettyä omaleimaista muotoa tuotteen eri osiin.

Erottuvuutta bulkkiutuneella matkapuhelinalalla ovat käyttöliittymä ja puhelimen ulkoinen asu. Nokia ei itse saanut käyttöliittymän taustalla olevaa käyttöjärjestelmää toteutetua, joten sopimus Microsoftin kanssa julkistettiin 11.02.2011. Sopimus tiedi Symbianin alasajoa, Meegon lopettamista ja Windows Phoneen sitoutumista.

Nokian peitetoiminnassa on nerokas rakenne: koska ainoaksi Nokian omaksi toimeksi jäi vain muovisten osien ulkoinen asu, lisättiin siihen maksimaalinen määrä fokusoitua hälyä. Tämä fokusoitu häly tuli Nokian ensimmäinen Troijan hevosen, Dopplrin mukana. Marko Ahtisaari tuli Nokiaan 23.9.2009 toista kertaa Nokian ostettua Dopplr-nimisen yhtiön (Tietoviikko). Nokia myi Dopplr:n muutaman viikon jälkeen. Oikeastaan Dopplr on aito Troijan hevonen, jonka sisällä oli Ahtisaari. Elop on vain uus-bulvaani. Bulvaani on lainasana venäjän sanasta bolvan, joka tarkoittaa tyhmyriä.

Fokusoitu häly tarkoittaa sitä, että peitelläkseen taustalla tapahtuvaa Microsoft-järjestelyä, Nokia tarvitsi toiminnalleen paljon puhetta, julkisuutta ja näkyvyyttä. Sitä Ahtisaari pystyi järjestämään paljon. än on sujuva puhumaan suomea ja englantia, ja hänen puheensa pääsee oikeuksiinsa siksi, että hän tietää ja ymmärtää muotoilusta mahdollisimman vähän. Tämä on myös suojannut häntä häpeältä mm. muotoilijapiireissä.

Muotoilujohtajakouluttajana sanoisin, että Marimekon muotoilijat pystyivät yhtiönsä muotoilujohtajuuden rapauttamiseen neljän korkeasti koulutetun muotoilijan voimin, johon Nokialla pystyttiin ilman koulutusta. Fokusoituun hälyyn liittyi Ahtisaaren tapauksessa mm. muotoilupuhe, kun Nokian päämuotoilija ja muotoilujohtaja puhui Alvar Aallosta, Tapio Wirkkalasta ja Kaj Franckista, paha karma astui peliin. Kun tiedetään, miten ankara Franck oli kaikelle typeryydelle ja viisastelulle, ei Nokian muotoilutiimien huijaaminen olisi voinut olla rehellisempää. Paha karma iski Nokian muotoilijoihin. Kun Moorhouse Effect vakiintuu muotoilijapiireissä taiteellisen idean ja taiteen synnyn kaappaamiseksi ja jälkien peittelyksi ilman häpeää, saattaa Ahtisaari Effect vakiintua muotoilussa joko syyntakeettoman hölmön ahkeraksi tohellukseksi muotoiluosastolla, tai muotoilujohtoon soluttautumiseksi ilman mitään koulutusta ja ymmärrystä, ja muotoilun häpäiseminen suurilla puheilla ja pompöösillä käyttäytymisellä, ja ilmän häpeän häivää.

Moorhouse Effect ja Ahtisaari Effect ovat kolmella tavalla vakavia: ensinnäkin koko taide- ja muotoiluala on petetty ja asetettu kollegiaaliseen häpeään aina Leonardo da Vinciä, Kaj Franckia ja muita muotoilijoita myöten. Toiseksi, nämä efektit kääntyvät kaikille kulttuurikielille ja siirtyvät muotoilijakoulutukseen esimerkkeinä muotoilukoulutuksen katastrofaalisesta tilasta. Kolmanneksi, Internet ja hakukoneet nostavat pintaan intressejä, nimiä ja kuvia vielä vuosienkin päästä. Internet ei unohda. Artikkelissani Muotoilujohtamisen perusteita olen analysoinut muotoilujohtamista ja sitä, miten ongelmia ei syntyisi. Marimekko olisi selvinnyt kopiosotkuistaan, jos Aalto-yliopiston Taideteollisessa korkeakoulussa olisi ollut Riskun muoto-opin, muotoilun kritiikin ja muotoilujohtamisen kurssit, harjoitustyöt ja tentit. Nokiaa eivät Riskun kurssit olisi voinut auttaa, sillä Marko Ahtisaarta ei TaiKin käytävillä ole näkynyt.

Nokian tapauksessa, nyt kun Microsoft on ottamassa Nokian puhelimet ja muotoilun, suurimmiksi petetyksi joutuvat Nokian muotoiluorganisaatio ja Suomen muotoilu. Olemme Suomessa eläneet Nokian muotoilun paisteessa ja organisoineet muotoilukoulutuksemme ja -seminaarimme Nokian mukaan. Mihin me nyt turvaamme, kun Marimekko on tahrannut muotoilunsa, Artek myyty pois ja Helsinki Design Weekin Design Market oli alentavaa katseltavaa? Siellä oli suomalaisen muotoilun krääsä koolla, ainoina poikkeuksina vanha mestari Eero Aarnio ja LUMI-laukut.

Johtajuus ja johtajakoulutus – suomalainen taso

Stephen Elop ei ole millään mittarilla niin fiksu, älykäs, taitava ja aikaansaava, että hän olisi voinut hoitaa Nokian matkapuhelinkaupan Microsoftille yksin. Siihen on tarvittu perustellista ja osaavaa apua, etenkin suomalaisilta Nokia-johtajilta.

Microsoftin strateginen tavoite saada Nokian matkapuhelintoiminnot haltuunsa tuotiin osaksi Nokian strategiaa. Kaikki edellinen toimeenpantiin seuraavasti:

Alkuasetelma eli strategiset toimet:

  • hallitus on valittu mahdollisimman sopivaksi, jotta vastuun ulkoistaminen hallitukselle onnistuu. Tämä tarkoittaa, että hallituksen jäsenet ovat mahdollisimman ymmärtämättömiä asiantilasta, he ovat häikäilemättömiä ja valmiita häpeälliseen työhön, tai he ovat riittävän selittelytaitoisia, että pystyvät poistamaan asian ajatuksistaa ja selittämään asian parhain päin kotiväelleen
  • valitaan Elop-petokseen tarvittava joukko asiantuntijoita, eli noin 30 henkilöä Nokian ylimmästä johdosta, jotka maksetaan palkkioilla hiljaisiksi joko myöhemmästä häikäilemättömyydestään tai häpeästä. Tähän joukkoon kuuluu johtokunnan EVP:it ja noin 20 SVP- ja VP-tason johtajia (ks. kaavio Nokian kenraalikunta)
  • Microsoftin sanelema ostoprosessi aikataulutetaan ja tiekarttaan asetetaan merkkipaalut (roadmappiin laitetaan milestonet). Merkkipaaluja ovat mm. Palava öljylautta -puhe, Symbianin ja oman henkilöstön haukkuminen. Näin osakkeen arvo laskee hallitusti.

Operatiivinen komentojärjestelmä:

  1. Hallitus pidetään hallitussa avohoidossa, eli se pidetään “aktiivisena“, “ahkerana“  ja “vastuussa päätöksistä“. Hallitus vieraannutetaan Nokian edusta eli sille voidaan ulkoistaa häpeälliset päätökset (Nokian etu olisi ollut säilyttää ainoan kasvupotentiaalin eli kuluttaja-mobiililaitteiden valmistus. Tämän asian ymmärtäjiä ja osaajia ei hallituksessa ollut)
  2. hallitukselle valmistellaan kaikki päätettävä 30 Nokia-johtajan voimin ja 20 Microsoft-johtajan voimin. Asetelmassa Microsoft sanelee ja Nokia implementoi. Komentomalli on normaali esimerkiksi sotataistelun johtamisessa, jossa suunnitelma toteutetaan ilman vastalauseita
  3. Nokian normaalin T&K- eli tutkimus- ja kehitystoiminnan haittaaminen erilaisin toimin, kuten Meegon alasajo, Symbianin kehitysresurssien heikentäminen, alituiset YT-neuvottelut, irtisanomiset ja organisaatiomuutokset. Näissä toimissa ovat mukana myös VP- ja director -tasot, sillä heillä on paras tieto aiheutta kitkaa projekteissa ja päivittäisissä toimissa. Ns. hajoita ja hallitse -malli on tehokas kuten kaverinepotismikin. Epävarmuuden ja pelon aiheuttaminen ovat myös johtamisen keinoina vahvasti käytössä
  4. Nokia-johtajat ovat liian tehokkaita ajaessaan Nokiaa ostokuntoon, sillä ke 18.7.2012 osakkeen arvo kävi 1,33 eurossa. Tämä yllätti Microsoftin täysin, sillä ostoikkuna oli astettu syyskulle 2013, eli noin vuoden päähän. Microsoftille tuli suuri hätä kahden ostajaehdokkaan ollessa, hiukan eri aikoihin jo keväällä 2012, järjestelemässä Nokian ostamista. Huawei ja Lenovo tutkivat vakavasti jopa Nokian kaikkien toimintojen ostamista, jolloin heille ehdotettiin nimenomaan kesää 2012 parhaaksi ajankohdaksi kaapata Nokia. Suunitelma oli täydellinen, sillä Nokia olisi mennyt ilmaiseksi ja ilman ns. liputusta, koska osakkeita olisi ostettu 4-5 annosta kukin alle 5 % osakekannasta, ja kurssin kohottua 1-2 annosta olisi myyty kolminkertaiseen hintaa. Kumpikaan kiinalaisista ei toiminut konsultin ehdotuksen mukaan, jota he nyt häpeävt. Microsoft tuli väliin
  5. Vuoden 2013 alusta alkaneet tarkennetut ostojärjestelyt sisälsivät paljon lumetoimintaa, jossa muotoilusosastolla oli suuri tehtävä. Miten enemmän puhetta ja lupauksia pääsee julkisuuskynnyksen yli, sitä enemmän Nokia on Microsoftin mieleen. Mitä enemmä muovia, väriä ja erottuvuutta Nokia Design saa aikaiseksi, sitä parempi. Näin huijattiin operaattorikumppaneita ja osin Microsoftiakin. Tämä muotoiluhölmöily oli suomalaisten vastuulla, ja (tämä) hölmöily on pysyvä osa suomalaista nykymuotoilua.

Johtajuus, miten se liittyy kaikkeen edelliseen? Nokia on käyttänyt ja saanut kaiken johtamiskoulutuksen mitä maailmassa on tarjolla. Johtajakoulutus on kenties arrogantein poppamiestasoinen ja yliopistotasoinen tutkimus- ja koulutusala, jolla voidaan tuhota yhtiöitä monin eri tavoin. Ennen yhtiöt tuhoutuivat huonojen tuotteiden ja palveluiden vuoksi, nyt yhtiöitä osataan tuhota hallitustyöskentelyllä, johtajavalinnoilla, liiketoiminnan ymmärtämättömyydellä, johtamismantroilla ja -sloganeilla, johtajakonsulttien ohjeilla, uskolla ja toiveilla.

Johtajakoulutuksen perusidea on kouluttaa johtajia sellaisista henkilöistä, joista ei ole johtajiksi. Tähän liittyy sisäänrakennetusti henkilöiden valtava halu olla johtaja. Kun johtajakouluttaja lisää edellisiin oman johtajuusevankeliumin, ilosanoman epätoivoiselle kasvuyhtiölle, saadaan yhtiön johto ylimieliseksi, häikäilemättömäksi ja yhtiötä sisältä saastuttavaksi.

Johtajakoulutuksen perustana on myös tuoda johtamisoppia itseään korostaen yhtiön alkuperäiseen toimintaan. Oppirakennelma on tärkeämpi kuin yhtiön tuote, asiakas ja niiden mukaan lajittuva toiminta. Tämä korostuu hengissäselviämistaistelussa, jossa yhtiö kaatuu mutta johtajakonsultti jää henkiin.

Kuka ja mikä lopulta johtaa yhtiötä? Jos johtamista ajatellaan asiakkaan suunnasta, niin huomataan, että asiakas johtaa yhtiön menestystä ostamalla yhtiön tuotteita. Ostopäätös syntyy tuotteen ominaisuuksien perusteella, eli tuote johtaa yhtiön menestystä. Tuotteen ominaisuudet puolestaan syntyvät tuotteen synnyn yhteydessä, eli tuotteen visio, konsepti, suunnittelu, muotoilu ja toteutus johtavat yhtiötä. Tuoteperustaista yhtiötä johtaa siis tuote, sen olemus ja synty, eli muotoilija, jota puolestaan johtaa muotoilujohtaja. Muotoilujohtajalle taas on omat kriteeriot. Apple on paras esimerkki onnistumisesta muotoilu edellä.

OCC – Owners’  Care Consortium

Nyt kun Nokia on ostanut Troijalaisen hevosen ja toimitusjohtajaksi modernin maailman uus-bulvaanin, olisi osakkeenomistajien ryhdistäydyttävä. Osakkaiden olisi ryhdyttävä ns. activist shareholder -toimijoiksi, eli yhtiöiden aktiivisiksi omistajiksi, jotka vaikuttavat suoraan yhtiön toimintaan. Näin on tehtävä erityisesti silloin, kun hallitus ja johtoryhmät ovat epäpäteviä (Nokia, HP, Yahoo, Dell, News Co…).

Aktiivisten omistajien malli on mm. Owners’  Care Consortiumissa. Siinä katsotaan velvollisuudeksi pitää huolta yrityksistä ja niiden omistajien omaisuusmassasta, kun sitä romutetaan kelvottomalla visiolla, passivisilla strategioilla ja huonolla johtajuudella.

Logo OCC Owners’  Care Consortium. OCC on aktiivisen omistajan ja investorin luottamusmies ja kumppani. Yhtiön omistajat valtuuttavat OCC:n organisoimaan tuuliajolle joutunut yhtiö uudelleen ja johtamaan sitä yli muutosvaiheen. OCC:n päätehtävänä on varmistaa omistajien omaisuusmassan säilyminen ja kasvaminen. OCC ohittaa yhtiön hallituksen ja johtoryhmän ja toimii suoraan omistajien edunvalvojana. ICC Investors’  Care Consortium on OCC:n tytäryhtiö.

Tuoteperustaisten yhtiöiden omistajat ja ylimmät johtajat kun eivät ymmärrä sitä, että muotoilu ratkaisee heidän yhtiön tulevaisuuden enemmän kuin teknologia, logistiikka, tuotanto tai finanssitalous. On käsittämätöntä, miten heikkoa ja onnetonta on insinööri-, ekonomi- ja juristijohtajien ymmärrys liiketoiminnoistaan, jotka ovat riippuvaisia muotoilijan taidehömpästä! Katson siis myös velvollisuudekseni kouluttaa miljoona- ja miljardibisneksen omistajia ja johtajia ottamaan muotoilun vakavasti silloin, kun se pelastaa heidän yhtiönsä ja tekee siitä markkinajohtajan. Ankarin muotoilija-kriitikko on miljardibisneksen ja -yrityksen paras ystävä. Muotoilija-kriitikon ei edes saa olla se nice guy, koska hän tekee yhtiölle miljoonia.

Nokian osakkeenomistajat olisivat tarvinneet OCC:n palveluja ainakin silloin, kun osakkeen arvo oli 1,33 € samoin ne, joiden osakkeiden keskihinta on 10-20 €, voisivat haluta olla aktiivisempia. Yliopistojen talous- ja kauppatieteiden tiedekunnat voisivat ottaa ohjelmaansa Activist Shareholder- ja Design Leadership -ohjelmat. Kummallakin ohjelmalla olisi voitu välttää Nokian ja Marimekon muotoiluvahingot ja erityisesti Nokian osakkeen arvon rapautuminen.

Loppupäätelmä

Itse näen asian niin, että koko joukko hallituksen ja johtoryhmän jäseniä on mukana Microsoft-järjestelyissä. Muutama suuri amerikkalainen sijoitusrahasto ja investointipankkikin, jolla on ollut suuri Nokia-omistus, ovat mukana juonessa myös. Nämä pankit ja sijoittajat ovat saaneet kolme vuotta aikaa järjestellä osakkeiden kauppaa ennakoimalla nousuja ja laskuja.

Näyttää myös erittäin selvältä, että shorttaajat että lainaajat ovat olleet yhteistyössä.

Onko edellisissä tapauksissa hallituksella ja johtokunnalla taloudellista vastuuta osakkaille, jotka eivät ole voineet tehdä sijoituspäätöksiä salaisen strategian mukaisesti?

Nokian hallituksen, johtoryhmän ja valikoidun ylemmän johtajaryhmän palkitseminen on nyt myös edessä. He ovat organisoineet tiimeissään henkilöstön tietämättä asioita, jotka ovat hidastaneet, sekoittaneet ja jopa estäneet Nokia-tasoisen todellisen osaamisen. On vaikeata uskoa, että nokialaiset olisivat itse hölmöilleet käyttöliittymissä, muotoilussa ja ohjelmistokehityksessä. Elopia edesauttaneiden johtajien palkitseminen voisi tapahtua normaalin bonusjärjestelmän mukaisesti esimerkiksi 100-400% palkanlisällä. Näin nämä bonukset eivät näkyisi yhtiön julkisuuteen antamissa tiedoissa, ne näkyisivät ainoastaan hyppäyksenä verotiedoissa.

(Nokian kurssi 4,88 € ) 20.9. 2013,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Mitä seuraavaksi pitäisi tehdä?

Koen seuraavat asiat tärkeiksi, joihin olen laatinut suunnitelmat:

  1. Työllistämisen, johon on työryhmässäni kehitetty Wikimploi-malli. Wikimploi luotiin alunperin entisten nokialaisten työllistämiseksi Espoossa, Tampereella, Helsingissä, Oulussa ja Salossa (ETHOS-kaupungit). Kalevan artikkeli 22.11.2012 PDF-muodossa
  2. InterestMachine™, vastaa siihen mitä tulee iPhonen ja iPadin jälkeen
  3. Journalismin pelastamisen, johon on PRW- ja 70Jours -mallit ja TAIC-SIMO.

Jos yllä olevat kolme kohtaa sisältävät samaa osumatarkkuutta kuin kirjani Uusi Nokia, niin niiden kanssa ei kannata viivytellä. Nokia-kirjani oli Nokiassa käytössä jo elokuussa 2009, mutta sitä toteutettiin liian varovasti.

Jos itse voisin toivoa edellisiin bonusta, olisivat ne seuraavia:

  • Jo aloitetun Nokian turmatutkimuksen jatkaminen Aalto-yliopistossa. Nokia-tutkimuksen oikea paikka on juuri Aalto-yliopistossa, koska siellä on kaikki kolme tutkimus- ja opetusalaa, joilla Nokia epäonnistui. Tärkein ja kokoava epäonnistuminen tapahtui muotoilujohtajuudessa, koska Nokia oli kuluttajatuote- ja muotoiluperustainen yhtiö. Sellaisen yhtiön brändinkehityksen on myös oltava muotoilijoilla, eli niillä jotka vastaavat tuotten synnystä ja olemuksesta. Markkinointi epäonnistui vähemmän, sillä markkinointi on yleensä hyvässä tuoteyhtiössä vähäpätöisempi alue. Nokia epäonnistui myös teknologioissa. Se ei tuonut tuotteisiin mitään sellaista teknologiaetua, jolla se olisi menestynyt. Nokia epäonnistui myös ohjelmisto-osaamisessa, käyttöjärjestelmissä, käyttöliittymässä, median liittämisessä matkapuhelimiin (jossa Apple onnistui täydellisesti). Nokia-tutkimus pitäisi koordinoida taidokkaasti yhteen Aalto-yliopiston laitosten kesken, ja sitä pitäisi johtaa Muotoilun laitokselta
  • Muotoilujohtamisen, muoto-opin ja muotoilun kritiikin opetus Aalto-yliopistossa
  • Arkkitehtuuri, jossa asiakas saa paremman talon kuin osaa kuvitellakaan.

JRi

.


Nokia kuoli – eläköön TAIC-SIMO -malli

3.9.2013

Päivitys la 14.9.2013 Nokian Android-hankkeen johdosta:

Tiedot siitä, että Nokia valmisteli Android-Lumia -puhelimia Microsoftin selän takana, muuttaa asetelmia Microsoftin Nokia-puhelinkaupan jälkeisestä tilasta. Kun asia uutisoitiin (Talouselämä, Taloussanomat, Taskumuro), päättely Nokia- ja Lumia -nimisistä puhelimista ja puhelinsuunnittelun työpaikkojen jäämisestä Suomeen tulevat uuteen valoon.

1. Kannattaako Microsoftin säilyttää Nokia- ja Lumia-brändit omissa puhelimissaan? Ei kannata, sillä miksi mennä joulumarkkinoille kuolevilla brändeillä? Vuoden 2013 joulumarkkinat avaavat Microsoftin saapumisen täysin voimin älypuhelin- ja tablettimarkkinoille. Microsoftin kannattaa vahvistaa omaa Surface-brändiä mahdollisimman monella tuotteella. Surface on sikäli järkevä nimi, että se toteuttaa ns. TAIC-SIMO -mallin mukaisesti medianäyttöpintojen tärkeyttä Screen-bisneksessä, eli medianäyttöliiketoiminnassa. Parhaimmillaan Surface on nimitys kaikille tulavaisuuden viestintäpinnoille, jotka esittävät mediasisältöä. Viestintäpintaahan voivat olla kaikki jo nyt käytössä olevat pinnat kuten laitenäytöt, elokuvakankaat, kaupunkien mainostaulut, rakennusten sisäseinät ja julkisivut, luonnonpinnat ja taivas (Risku 14.9.2013). Microsoftin kovimmat kilpailijat, Apple ja Google-Samsung, ovat johtajia pian kelloista puhelintan ja tablettien kautta tietokoneisiin ja televisioihin. Miksi Microsoftin kannattaisi jättäytyä kilpailemaan Neanderthal-laitteiden kanssa, kun samalla voi toteuttaa InterestMachine™ -järjestelmän?

Microsoftin kannattaa valmistella joulua 2013 mahdollisimman monella Surface-tuotteella. Lumia-muoviin voidaan leimata Windows-ikkunamerkki eteen, näytön alapuolelle, ja puhelimen takakanteen voidaan leimata Windows Phone tai Surface valkoisella, kuten Google leimaa Android-puhelimia.

Lopputulos: Suomessa saadaan Windows Phone -puhelimia ensi jouluna 2013, jos vain olemme ensisijaislistalla. Nokia-nimi on häipynyt älypuhelimista, eikä niissä myöskään ole Lumia-tuotemerkkiä. Hölmöily-klausuuli: Jos Microsoft säilyttää Nokian ja Lumian niminä omassa älypuhelin- ja tablettisarjassaan vielä jouluna 2013, on Amerikkaan periytynyt kaikki se tuhoisa, joka romutti Nokian matkapuhelintuotannon. Kuka silloin on parhaan vitsin kertoja?

2. Kannattaako Microsoftin pitää matkapuhelinten kehitystyö Suomessa? Kannattaisi kyllä osaamisen vuoksi, mutta monet järkevät syyt vievät koko matkapuhelinten kehitystyön pois Suomesta. Ensinnäkin matkapuhelinten suunnitteluosaaminen on hyvin pohjois-amerikkalaista, sillä parhaat puhelimet on suunniteltu San Francisossa, siis Silicon Valleyssa (Apple, Google). Vancouver ja Ontario ovat ex-Nokian ja Blackberryn Kanadan kotipaikkoja, joten alan insinöörejä löytyy Microsoftille helposti. Huomattakoon, että puhelin- ja tablettikehityksen tärkein osa ei ole muovi ja kuori, vaan käyttöjärjestelmä, käyttöliittymä ja laitteen hienovaraiset teknologiat (sensorit, prosessorit…). Suurimmat mobiiliteknologian ja -tuotekehityksen keksinnöt tapahtuvat juuri sensoreissa, Input/Output -menetelmissä, käyttöliittymässä, tietorakenteissa ja visualisoinnissa.

Merkittävä osa suomalaisen mobiiliosaamisen menettämisestä muualle perustuu myös kaikkein hankalimpaan osaan: Nokia ja sen myötä muutkin alan yhtiöt osoittavat sen, että Suomessa ei ole suomalaisia visionäärisiä, innovatiivisia, päteviä eikä tarpeeksi kovia johtajia. Meillä ei ole myöskään edelliseen koulutusta, yliopistoja, professoreita, tutkimusohjelmia eikä kehitystyötä. Kääntäen: jos näin olisi, olisi Nokia menestynyt, olisi meillä laaja osuus maailman mobiilimarkkinoista, ja Tekes saisi rahoittaakseen maailmanluokan hankkeita. Kysymys: Mistä kaikki tuo yllä mainittu syntyisi juuri nyt kun suurin ja tärkein yhtiö on menettänyt sen? Olisihan tuo kaikki voinut syntyä jo vuonna 2008 tai 2011. Nyt havahdutaan liian myöhään organisoimaan ICT-alan hankkeita, tuotteita ja palveluita, jotta jatkaisimme suomalaista menestystä saumattomasti. Edessä on ainakin viiden vuoden ICT-alan kokonaisuudistus, jota ei hoideta alan toivelistauksilla, työryhmämietinnöillä ja jo meneillään olevan tutkimus- ja koulutussuuntien jatkamisella. Jos uudistuksiin ei ryhdytä, viiden vuoden ryhtymättömyys aiheuttaa putoamisen koko ICT-kehityksestä. Eikös tästä ryhdittömyydestä ollut kysymys Nokiassa ja sen taustoissa?

Lopputulos: Suomi menettää matkapuhelinten kehitystyön kovassa liiketoiminassa Microsoftille. Suomessa ei ole mitään sellaista osaamista, jota ei löytyisi Pohjois-Amerikasta. Nyt kun on paljastunut taustalla tehty pikkupetos ja jopa Androidilla uhkailu, eli Android-puhelinten sovitustyö Lumia-puhelimiin Microsoftin ja Nokian sopimusten vastaisesti, ei Microsoft voi enää luottaa suomalaisiin. Näin Microsoft voi puhtain sydämin siirtää Nokia-talossa ja Salossa olevat matkapuhelintoiminnot Redmondiin Seattleen. Suomalaisilla ei ole varaa valittaa asiasta, sillä itse olimme epäluotettavia kumppaneita Microsoftille.

Yksi merkittävä tutkimusaihe lisää on selvittää, millaisella ymmärryksellä Nokian johto organisoi Android-kehitystyön. Normaalilla riskianalyysillä kehitystyö olisi viety kauas Suomesta ja sitä olisi tehty Stasi-tyyppisin varmistuksin. Oliko Microsoftin Nokia-ostos näpäytys suomalaiselle johtamistaidolle? Missä ovat Nokiaa konsultoineet johtajaprofessorit ja johtajakonsultit? Voisiko johtamisen koulutukseen saadaa uutta vauhtia?

——————–.——————–

Alkuperäinen artikkeli: Nokia kuoli – eläköön TAIC-SIMO -malli

Nokian myyntihinta 5,44 miljardia euroa on määritelty hienosti, 1000 euroa jokaista suomalaista kohden. Se on hyvä hinta ja sillä on symboliarvoa.

Oliko Nokia-kauppa yllätys? Kyllä, sillä miksi kaupassa piti käyttää rahaa, koska Microsoft sai Nokian jo palindromipäivänä 11.02.2011 ilmaiseksi. Kun Nokia oli juuri saatu marssimaan Microsoftin pillin mukaan, on kummallista maksaa siitä erikseen 5,44 miljardia euroa. Toki tälle kaupalle on kilpailuasetelman stabiloinnin kannalta peruste siten, että Applella ja Googlella on jo koko media-teknologia-Internet-operaattori -malli koossa, nyt Microsoft halusi samaa itselleen.

Mitä jäi jäljelle Nokiasta? Verkot, kartat ja patentit. Niistä on vaikeata muodostaa liiketoiminnallinen visio, saati johtaa sitä. On todennäköistä, että verkot eli NSN kuihtuu Ericssonin ja Huawein puristuksessa, kartat katoavat Googlen ja Applen karttojen alle, ja patentit vanhenevat mobiilialan nopeassa mediakehityksessä. Nokiasta jää tietysti jäljelle tuhansien ryhdittömien insinöörien joukko. Missä he olivat silloin, kun vielä jotain olisi voitu tehdä? Tarkoitan Nokiassa sisäisesti julkaisemaani Exit Report -kirjaa 31.7.2009, joka ilmestyi laajempana vuosikokouksen alla vuonna 2010. Nokialaiset olisivat voineet toimia vielä syksyllä 2009, viimeistään kesällä 2010. Mihin nämä nokialaiset nyt voidaan sijoittaa? [Ks. alempana Wikimploi]

Nokialle kaupasta jäänyt 3,2 miljardia euroa myyntivoittoa alkaa nopeasti polttamaan Nokian taskussa. Yhtiön on tehtävä jotain järkevää tuolla rahalla, eli joko vahvistaa verkkoliiketoimintaa tai karttoja, tai murtautua yhdelle uudelle toimiallalle, joka vahvistaa edellisiä. Nokian kannattaa kaikissa tapauksissa vahvistaa yhteyksiään operaattoreihin, sillä verkkoliiketoiminta on muuttumassa pienikatteiseksi niin verkoissa kuin niiden hallinnoinnissakin. Omia kuluttajalaitteita Nokian ei enää kannata tehdä. Puhelimet, tabletit, älykellot ja älysilmälasit haudattiin niin Nokialta kuin Suomen ohjelmistomarkkinoilta, yliopistojen koulutuksesta ja designista. Ne on strukturoitava uudelleen.

Mistä Nokia luopui? Nokia luopui arvokkaimmastaan, eli ainoasta kasvupotentiaalia sisältävästä osasta eli älypuhelimista. Se oli juuri kasvamassa tabletteihin eli Nokian Screen Business -malli oli laajentumassa. Kun Nokia keväällä otti haltuun NSN:n, se oli kokoamassa palettia kohti kilpailukykyistä kokonaisuutta. Tosin huonosti päräjäävä Windows-käyttöjärjestelmä Lumia-puhelimissa oli taakkana. Nyt Nokialle jäi matalan kateen ja kasvun liiketoiminnot.

Kuten Paavo Haavikko sanoi Ratsumiehessä: ”Hyvin tehty huono kauppa.”

Mitä on TAIC-SIMO -malli? Se on bisnesmalli, johon kaikki media-, teknologia-, Internet- ja operaattoriyhtiöt pyrkivät. Ne pyrkivät joko johtamaan sitä tai olemaan mahdollisimman vahva tässä kokonaismallissa. TAIC-SIMO -malli on Juhani Riskun kehittämä kokonaiskartta, jonka mukaan maailman suurimmat teknologiayhtiöt organisoituvat. Sen mukaan voidaan suunnitella ja koota uusia voittajayhtiöitä jopa niin hyvin, että eilen 2.9.2013 tehty Vodafone-Verizon -kauppa oli operaattoritoiminnan voimakas siirtymä hallitsemaan osaa TAIC-SIMO -bisnestä. Edelleen ao. kartasta voidaan nähdä heikot lenkit: media yleensä ja printtimedia erikseen tulee häviämään eniten. Jos siellä ei tapahdu muutamia suuria yhteenliittymiä, isotkin miljardi-firmatkin katoavat. Mitä tekevät Disney, Comcast, Timewarner, News Co., Viacom, Liberty ja CBS? Entä Sanoma ja Alma? Itse tiedän, mitä median kannattaa tehdä, mutten usko heidän tietävän.

Technology-Access-Interest-Channel- eli Screen-Internet-Media-Operator -mallin ytimessä on Apple. Se hallitsee suvereenisti koko systeemiä, eli Steve Jobsin sanoin: “We make the whole widget!

TAIC-SIMO -mallin ovat paraiten omaksuneet Apple ja Google. Google vahvisti puuttuvaa laitetoimintaa ostamalla Motorolan. Nyt sinne on menossa Microsoft mallilla Nokia-Skype-Yammer-Bing-Office-Windows, eli ostamalla Nokian puhelintoiminnot. Malli kuvattuna alla. TAIC-SIMO -malli on sitä mitä monet kutsuvat ”ekosysteemiksi”.

Kaavio “Nokia Microsoftin syleilyssä, Yammer betonoi MS-Office-Nokia -yhteyden. Kaaviot osoittavat Nokian, Navteqin, Skypen, Yammer, Nookin ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa. Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Nokian, Yammerin, Office-paketin ja MS-Serverin yhdistämisellä Microsoft pyrkii TAIC-SIMO -ekosysteemiin yritysten ja hallinnon kautta, ei niinkään kuluttajien kautta. Microsoftin suurin ongelma tulee olemaan TAIC-SIMO -johtajien globaali puute. Heitä ei todennäköisesti tule riittämään Microsoftille, HP:lle, Sonylle ja jopa Applelle. Vielä 16.6.2012 seitsemän potentiaalisia johtajaa oli vapaana, mutta loppuvuodesta enää neljä. Heistä vain Sony ja Apple ovat houkuttelevia vaihtoehtoja.

Mitä Microsoft sai Nokian puhelimissa? Nyt kun Nokia on Microsoftin nielaisemana järkyttävän jäykässä ja pompöösissä suuryhtiössä, Nokia murenee lisää Microsoftin koneistossa. Näin Microsoft ei tule hyötymään Nokiasta juurikaan enempää kuin Google hyötyy Motorolasta, ei edes sijoitetulla 5,44 miljardilla eurolla.. Microsoftin kannalta Haavikkoa voidaan soveltaa sanomalla ”huonosti tehty huono kauppa”.

Microsoftilla on monta ongelmaa edessä:

  1. Operaattorit eivät pidä laajenevasta Skypestä
  2. Yammer ei riitä yrityksen sosiaalisena mediana Facebookin kaatajaksi
  3. Bing-hakukone on algoritminsa, tunnettuutensa ja suosionsa kannalta heikko, ettei sitä juuri kukaan halua käyttää. Eikä Bing tuo mitään etua verrattuna Googlen hakukoneseen
  4. Microsoftilta puuttuu Bing-hakukonetta tukevat muut Internet-palvelut kuten kielikäännös, kartat, Earth, StreetView… ks. lista
  5. Windows 8 -käyttöliittymä on monelta osin hieno, mutta sen ns. tiilet näyttävät ankeilta. Miksi tuoda Sovjet 2000 -käyttöliittymä vuonna 2012?
  6. MSN-Hotmail-Outlook -Internet-palvelut ovat hankalia. Se ei enää riitä etenkin, kun kilpailevaa tarjontaa on valtavasti
  7. Microsoftilla ei ole median jakeluun uskottavuutta, luotettavuutta eikä omaa taitoa. Musiikki, applikaatiot ja pelit jaetaan jo hyvin toimivilla palveluilla joko Applen iTunesilla tai Internet-palveluilla. Tämä juna meni jo Microsoftin ohi, kuten kauan sitten Nokiankin ohi
  8. Nokialta siirtyy suuri määrä hölmöilyä Microsoftiin. Valtaosa johtajista on kouluttamattomia ja uudelle mediakeskeiselle alalle sopimattomia. Nokian ohjelmisto-osaaminen ei tuo mitään uutta Microsoftille.

Mitä Microsoft tekee nyt puhelimilla? Microsoft muuttaa Nokia-brändin siten, että puhelimen etukanteen tule Windows-logo ja takakanteen Windows Phone -teksti. Nokia-logo siirtyy halpapuhelinten merkiksi kiinalaisten ja intialaisten 10-15 euron puhelinten joukkoon.

On myös hauskaa katsoa, millaisen kohtelun Nokian kouluttamaton ja osaamaton johtajisto saa. Ei ole helppoa suomalaisilla väärinkoulutetuilla henkilöillä amerikkalaisessa MIT-Harvard-Princeton-Yale-Stanford -tasoisessa teknologiajohdossa, muotoilujohdossa ja ohjelmistojohdossa. Jos ns. pellehermannit ja johtaja-bimbot saavat jatkaa Microsoftissa, on yhtiö nopeasti typertyneessä tilassa.

Microsoft on itsessään myös vahva kulttuuri, joten nokialaiset savustetaan nopeasti pois yhtiöstä. Organisaatio ja tiimi kerrallaan paloja Nokian puhelintoiminnoista siirretään Seattleen. Siihen paras syy on Microsoftin matkiessa Applea: Applella on kaikki (KAIKKI) toiminnot saman katon alla. Apple toimii myös erittäin pienillä ja tehokkailla tiimeillä. Siinä missä Nokialla on 1700 ihmistä Nokia Designissa kolmella mantereella, Applella on 200 ihmistä kahdessa vierekkäsiessä salissa Cupertinossa.

Miten käy Suomeen jäävän Nokiaan? Nokia Solutions and Networks NSN on Espoon Karaportissa eli ns. Nokia-slummissa, HERE-kartat ovat Berliinissä ja patentteja hallinnoidaan Kanadassa. Karaportissa tehdään verkkosuunnittelua ja verkkojärjestelmien managerointia Siemens-savun laskiessa pienentyneessä yhtiössä.

Salaliitto vai räikeä loukkaus? Oliko Nokian jalokiven osto kuittaus ja kosto varhaisesta loukkauksesta? Microsoftin ja Nokian suhteita saattaa sittenkin ohjata vuosi 1998, jolloin Jorma Ollila loukkasi Bill Gatesiä, kun Gates tarjosi Windows CE:tä Nokialle puhelinten käyttöliittymäksi. Tällöin Ollila sanoi (Riskun mukaelma): “Nokia ei tule koskaan antamaan Microsoftille sitä herruutta mobiilikäyttöliittymissä mikä teillä on tietokoneissa.” Näin Nokian alamäki johtuisi enemmänkin klassisen tragedian kaavasta, ei insinööreistä ja teknologioista. Lue Wired, Forbes, Taloussanomat, New Straits Times, WSJ, University of Michigan, laajaa taustoistusta Duke-Edu, Elisa Batista. Henkilö, joka tuntee Nokian ja Microsoftin historian hyvin aina Epocista Windows CE:n kautta Symbianiin on Juha Christensen (Linkedin, blogi, Symbian, Garden leave).

Salaliitto eli Troijan hevonen Stephen Elopin muodossa on selvää. Se tapahtui Elopin ”palava öljylautta” -puheella, hallituksen täydellä osaamattomuudella koko toimialalle, johtoryhmän taidottomuudella yhtiön johtamiseen, muotoiluun täysin epäpätevän Marko Ahtisaaren  nostamisella päämuotoilijaksi ja muotoilujohtajaksi, ja kapeaan tuotevalikoimaan eli puhelimeen tukehtumisella.  Troijalainen on vain kulkuväline eli menetelmä, joka tosin oli insinöörimäisen tarkkaan laboroitu ja masinoitu. Kaiken tapahtuneen ideana oli laskea Nokian osakkeen arvo mahdollisimman alas, jotta ostaminen olisi halvempaa.

Tärkeintä on idea ja syy sille, mihin toimiin ryhdytään. Bill Gatesin työhuoneen seinällä on lyhyt lista ruutuja, joihin tulee ruksi aina kun homma on hoidettu. Nyt ruksi tuli kohtaan Nokia, eli vuoden 1998 kohtalokas loukkaus sai päätöksensä. Nokia siis vietiin suomalaisilta yhden henkilön loukattua traagisesti toista ihmistä. Olihan koko Nurmi-Nokian Sammon ryöstön nimi ”Projekti Kultamitali”. Saimmehan kuitenkin kaupan arvoksi tuhat euroa per suomalainen ja Bill Gates ruksin kolmanteen ruutuunsa viidestä.

Mikä on koko matkaviestinnän ja median tulevaisuus? Se koostuu kolmesta suuresta trendistä:

  1. Laitteiden evoluutio kohti Interest Machine-kokonaisuutta
  2. TAIC-SIMO -mallin sisällä yrityskauppoja ja yhteenliittymiä tavoitteena Applen malli (jota Google ja Microsoft tavoittelevat) ja jota esim. Vodafone-Verizon -kauppa enteilee. TAIC-SIMO -mallissa yhtiöt koettavat vahvistaa erityisasemaansa, kuten pian ns. vanha media
  3. Median ja journalismin täydellinen rakennemuutos ja pääosittainen romahdus. Journalismin murros tarkoittaa mediayhtiöiden pakkoa tehdä suuria yhteenliittymiä mm. News Co:n ja Sanoma Oyj:n tapauksissa. Onnettominta on, että media-ala ja journalistit eivät ymmärrä tilaansa, eivätkä osaa lainkaan hoitaa omaa tulevaisuuttaan.

Onko muita suuria teknologia-media -kysymyksiä ilmassa? On, mm. seuraavat:

  • Mitä tekee Samsung?
  • Mitä tekee Apple?
  • Mitä tekee Sony?
  • Mitä tekee Ericsson?
  • Mitä tekevät Huawei ja Lenovo?
  • Mitä tekevät News Co, TimeWarner tai Sanoma Oyj?
  • Mitä ihmettä tekevät HP, IBM, Oracle, SAP ja Fujitsu?
  • Mitä tekevät Canon ja Nikon?
  • Mitä tekevät Facebook ja Twitter?

Samsung on kohta samassa pakkotilanteessa jossa Sony on tänään. Sony on katoamassa oleva vanha ja menestyksekäs yhtiö, joka ei enää ehkä nouse ilman radikaalia visiota ja johtajuutta. Samsung menestyy vielä muutamia vuosia mobiili- ja TV-laitteillaan, mutta teknologiatie on nopeasti kuljettu, jos Samsung ei liitoudu media- ja Internet -yhtiöiden kanssa.

Huawei on kummajainen, joka on länsimaistumassa, teknologisesti monipuolinen, mutta länsimaisittain epäilyttävä kiinalaisyhtiö. Jos Huawei valtaa NSN:n, pääsee se länsimarkkinoille. Lenovo on pakkotilanteessa enemmän kuin Samsung. Lenovolla on vauhdikas puhelinten ja tablettien alku Kiinassa, ja laptop-tietokoneiden vakiintunut asema maailmalla, mutta sillä ei ole yhteyttä mediaan eikä Internet-liiketoimintaan. Tässä eivät Kiinan Internet ja sanomalehdet paljoa auta.

Applen ongelma on todella suuri: sillä on kassassa rahaa 160 miljardia dollaria eikä ainuttakaan visionääristä johtajaa viemään Apple uudelle tuote- ja palveluabstraktiolle. Jos Apple ostaisi vaikkapa InterestMachine-konseptin, saisi se kerralla koko alan mullistavan kokonaisuuden vuosiksi. Applen raha riittäisi hyvin sen ostamiseen ja kehittämiseen, ja jäisi paljon ylikin.

.

3.9. 2013,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Mitä Suomelle jäi Nokian kadotessa? Suomeen jää suuri joukko korkeasti koulutettuja mutta hieman arkoja diplomi-insinöörejä, kauppatieteen maistereita, AMK-osaajia ja muita Nokia-pudokkaita.

Mutta ei hätää: heille on tehty Wikimploi-työllistämismalli. Se on alunperin tehty Nokiasta irtisanotuille ja julkaistu Kalevassa 22.11.2012. Artikkeli PDF-muodossa (74kB) ja JPG-muodossa (1,4 MB).

JR

P.P.S. Haukkuu vai ei? Termi ”haukkua” kuuluu ns. keltaiselle lehdistölle, jota Suomessa ei onneksi ole. Kun muodonantaja-Risku arvioi toista muotoilijaa, ja varsinkin kun muotoilujohtajakouluttaja-Risku arvioi muotoilujohtajaa, astuu kriteeriojoukoksi kaikkein ankarin arsenaali. Nokia, kuten Marimekkokin, on täysin riippuvainen muotoilusta. Muotoilun laatu ja sisältö ylittävät kummankin yrityksen johdon kaikki ajatukset ja määräysvallan, sillä asiakas seuraa vain tuotteita ja palveluita. Jos yhtiöllä on sen tärkeimmän liiketoiminnallisen ja taloudellisen menestyksen, ja omaisuusmassan ja odotusarvon johtajana henkilö, jonka tieto, taito, ymmärrys ja tahto eivät ole syntyneet muotoiluperustaisesti, ei hän voi johtaa yhtiötä. Huomattakoon, että kumpaakin yhtiötä, Nokiaa ja Marimekkoa, ei johda toimitusjohtaja, vaan muotoilu ja tuotteet, ja sitä kautta muotoilujohtaja.

Kun olen arvostellut Nokian muotoilujohtajaa sopimattomaksi tehtäväänsä, en ole kiinnittänyt lainkaan huomiota henkilöön ja nimeen. Olen kiinnittänyt huomioni muotoilujohtajan koulutukseen, kompetenssiin, tietoon, taitoon ja ymmärrykseen muotoilusta. Jos mitään edellämainitusta ei ole, ei voi olla myöskään ymmärrystä visiosta, saati tahdosta ja johtamisesta.

Kuva Palautteen kolme lajityyppiä. Asiakas ei anna palautetta paetessaan huonoja tuotteita. Näin vastuuton on asiakas aiheuttaessaan miljardien tappion yhtiölle. Pääjohtaja ja toimitusjohtaja voivat vain huutaa heikosta asiantuntemuksesta ja johtamisesta alaisiaan. Palaute on nollan arvoista, koska ylimmillä johtajilla ja heidän alaisillaan ei ole substanssiymmärrystä (koska yhtiö meni rappiolle). Kriitikko puolestaan on ainut, joka huolehtii. Hän on miljardien arvoinen yhtiölle.

Muotoilijoiden merkitystä ei ymmärretä kuin harvoissa yhtiöissä. Muotoilu laajimmassa ja ankarimmin kriteerioin määriteltynä, on ainut mahdollisuus Suomelle menestyä tuote- ja palvelutarjonnassa ja -teollisuudessa. Siksi yhtiöiden ja muotoilukoulujen ei pitäisi leikkiä hevosenleikkiä muotoilulla.

Olen ihmetellyt talous- ja finanssiyliopistojen koulutusohjelmia, kun niissä ei muotoiluperustaisten yhtiöiden johtamiskursseilla opiskella ainakin alempaa korkeakoulututkintoa muodonannossa (BSc. Design). Meillä on maailmalla vakavasti otettavia yhtiöitä, joiden koko liiketoiminta perustuu tuotekehitykseen ja tuotemuotoiluun, mutta yritystä johtaa kauppatieteilijöiden, insinöörien ja lakimiesten joukko.

JRi

P.P.P.S. Ystävä vai ei? Uskoisin voivani olla monen yhtiön muotoilujohtajan parhaita ystäviä, Nokiankin. Maailmamme eivät kaikissa tapauksissa vain ole kohdanneet.

JRis

Korjaus enne ohjelmaa MTV3:n ”Enbuske & Linnanahde Crew” ohjelmatietoihin to 5.9.2103 klo 22.35:

- Nokian menestyspuhelimien suunnittelusta vastasivat muotoilijat Frank Nuovo ja Alastair Curtis, ei Juhani Risku. Risku oli käyttöliittymämuotoilun Junior Specialistina ensin Nokia Networksissa (mm. NetAct, Icon Library) ja lopuksi Head of User Experience Operations ja vapaa innovaatiokehittäjä Nokia Oyj:ssa (Symbian, Mobile Arena, Xseries, MIST UI). Nykyisin Risku on siirtynyt Nuovon ja Curtisin alueelle yhdistämällä InterestMachine, TAIC-SIMO, muotoilu, asiantuntijaverkosto, koulutus ja johtaminen. Tätä käsitellään mm. luennoilla eri yliopistoilla (Risku: What comes after iPhone and iPad?, Bolzano).

4.9.2013, Högfors, Juhani Risku


Muotoilujohtajuus, Marimekko ja kunnia

1.8.2013

Päivitys to 27.9.2013 Marimekon Hetkiä-kankaan uuden käänteen johdosta.

Päivitys to 25.9.2013 Marimekon Hetkiä-kankaan johdosta.
Mielestäni Marimekolla on käytössään taiteilijan originaali. Näin kyseessä olisikin kopiointi toisin päin, eli laukussa olisi kopio Marimekon kankaasta.

Kun katsoo Hetkiä-kuvion lakanaa tai mukia, tai tarjotinta, huomataan, että kopioksi väitetyssä kankaassa on sama kuvio eri koossa päällekkäin. Sen näkee myös viivan paksuuksissa, jotka ovat suurennussuhteen mukaisesti ohuita tai paksuja.

Alla Hetkiä-kuvio tehtynä siten, että tarjottimesta ote muokataan niin, että siitä poistetaan valkoinen tausta. Sitten asetetaan kaksi kopiota päällekkäin ja skaalataan ne uutisoidun kuvan tavoin.

Marimekko-Hetkiä-kuvio-kuva-analyysi-Risku

50-prosenttinen pienennös on asetettu hieman eri asemaan taustan suhteen kuin alkuperäisissä Hetkiä-kuvioissa. On helppoa huomata, miten viivan paksuus muuttuu kuviota pienennettäessä.

Alla kaaviossa analyysiä, johon on otettu mukaan Hetkiä-kuvion muki ja lakana.

Marimekko-Hetkiä-kuvio-kuva-analyysi-2-Risku

Hetkiä-kuvio on mitä ilmeisimmin suomalaista muotoilua. Sen todistaisi kuvion alkumuodon löytyvän mukista ja muutamasta muusta tuotteesta.

_________________._________________

Päivitys 6.8.2013, käänne ti 6.8.2013: Marimekko hyväksyy taideteoksen alkuidean suoran varastamisen.

Taloussanomat 6.8.2013: Moorhousen kangas ei ole kopio. Lisäksi Marimekon konsultoimat asiantuntijat sanovat teosten olevan kaksi erilaista taiteellista tulkintaa.

Tässä Marimekon tapauksessa on taideteoksen syntyyn liittyvä traaginen haksahdus: Hutchinsin kuvitus ei ole tulkinta, vaan alkuperäinen teos. Teresa Moorhousen kuvio ei myöskään ole tulkinta, vaan Hutchinsin alkuperäisen teoksen käyttämistä Moorhousen teoksen synnyn alkuperänä. Tämän lisäksi Moorhouse on juuri sopivasti, eli Laitinen-Laihon määritelmän mukaisesti, vieraannuttanut teosta niin, että taideteoksen synty peittyy. Tämä on nimeltään Moorhouse Effect.

Teresa Moorhouse ei ole onnistunut Hutchinsin luoman alkuperän peittelyssä riittävästi. Hutchins näkyy vielä Moorhousessa. On todennäköistä, että Moorhouse Effect eli taideteoksen alkusynnyn varastaminen ja sen tarkoituksellinen peittely tulee laajaan taidetutkimukseen. Kun mukaan keskusteluun tulee taiteilijoita, eli taiteen synnyttäjiä ja muodonantajia, saamme enemmän tietoa ja ymmärrystä taiteen synnystä.

Olisi mielenkiintoista tietää ketkä ovat olleet asiantuntijoina Marimekon taidesynnyn nappaamishankkeessa. Nämä taideasiantuntijat ovat tekemässä traagista taidelausuntoitsemurhaa, sillä he tarkastelevat taideteosta ilman sen syntyä. Teokset siis vain putkahtavat heidän silmiensä eteen ilman alkuperää, intressiä, tarkoitteita, merkitystä, syntyprosessia ja kunniaa. Kun taidepuhetta pitää yllä muu kuin taidetta synnyttävä, on kyseessä aina jokin muu intressi kuin taide. Marimekon tapauksessa voi kyseessä olla tilaus, jossa sopiva lausunnonantaja selittää tilanteen yhtiön etua ajatelle. Tällöin kyseessä on liiketaloudellinen intressi. Taiteessa on ensin synty, sitten sen mukainen teos. Se kannattaisi opettaa taidehistorioitsijalle, amanuenssille ja finanssialan toimijoille.

Nyt kun Marimekko on antanut virallisen lausunnon toimitusjohtajan välityksellä, ollaan juridisesti vakavalla pohjalla. Jos Moorhousen tapaus käydään taiteilijoiden parissa läpi tarkemmin, ei Marimekolla ole enään mahdollisuutta selittelyn. Marimekko ja sen johto on heikoilla, kun he joutuvat pyörtämään sanansa ja tunnustamaan yhtiönä liiketoiminnan perustuvan taideteoksen synnyn varastamiseen. Tällöin yhtiön osakkeisiin sijoittaneen kannattaa luopua omistuksestaan, sillä yhtiöstä tulee Moorhouse Effectin alullepanija ja hyväksyjä, ja liiketoiminnallisesti sillä hyötyä tekevä. Tämä artikkelin alkuperäisenä tarkoituksena oli suojella Marimekkoa yksittäisen taiteilijan taideongelmalta. Jos taiteilijat eivät laajassa mitassa mm. taiteilijajärjestöjen ja taiteen ja muotoilun alan professorien ja tutkijoiden toimesta ota kantaa Moorhouse Effectiin, tarkoittaa se suoraa hyväksyntää taideteoksen alkuperän ja synnyn varastamiselle. Tässä taideala jakautuu kolmeen ryhmään: 1) taiteen synnyn varastajiin ja sen hyväksyjiin, 2) taiteen synnyn varastamisen vastustajiin ja 3) en-halua-kommentoida -taiteilijoihin, joilla on ilmeisesti taiteen syntyvarkaushankkeita meneillään ja historiassaan. Ennustan jakaumaa 33-33-34 %. On huomattava, että taideopintoihin kuuluu välttämättömänä toimintana taideteosten ja -ajatusten analyysi, rakenteen ja muoto-opin selvittäminen, teosten syntymekanismien tunnistus ja harjoittelu, ja teosten ilmiasun ja olemuksen vertailu. Kaikkeen tuohon tarvitaan valmistavia luentoja, lukemista, kopiointiharjoituksia, piirtämällä strukturointia, mestarien ohjausta ja kritiikkiä. Kopiointimetodilla on myös vastustajia.

Moorhouse Effectillä tulee olemaan suuri vaikutus graafisen muotoilun merkitykseen. Teoksen synnyn ja visuaalisuuden varastamisen ollessa niin helppoa, alalle ajautuu kahdenlaista väkeä: niitä jotka ottavat hyödyn muiden ideoista ja niitä, jotka kehittävät varastamista ja sen metodeja. Ensimmäinen ryhmä koostuu taiteilijoista, toinen amanuennsseista, äideistä, professoreista, finanssihenkilöistä ja bisnesmiehistä. On  mielenkiintoista nähdä, mitä Aalto-yliopiston hanke ”Taiteen arviointipatteristo” tulee kertomaan taideteoksen synnystä. Voi olla, että Marimekko halutaan pelastaa yliopistotutkimuksessa esimerkiksi niin, että Moorhouse Effectiä ei oteta lukuun, tai että Isoisän puutarha selitetään ”tulkinnaksi” jostain samasta mistä myös Hutchinsin Rosie’s Walk on tulkinta. Missähän mahtaa olla Hutchinsin näkemä puutarha?

Plan B, eli miten Marimekko vielä voisi selvitä skandaalista? Teresa Moorhousen temppu on vakava koko taidehistoriassa, ja Marimekko on ottanut sen liiketoiminnalliseksi perustakseen. Jos yhtiö ei peru päätöstään jatkaa taidesynnyn varastamisen hyväksyntää, Marimekko murenee vähä vähältä ja ns. annihiloituu pörssiyhtiönä. Plan B eli yhtiön säilyttäminen voi tapahtua seuraavasti:

  • syyskuussa 2013 Marimekko ilmoittaa tehneensä virhearvion Moorhousen ja taideasiantuntijoiden kohdalla, ja ilmoittaa tulleensa petetyksi
  • samalla Marimekko ilmoittaa, että yhtiönsä johto ei ymmärrä taideliiketoiminnasta (taideperustaisen pörssiyhtiön johtamisesta), ja irtisanoutuu välittömästi
  • samalla Marimekko pyytää anteeksi sen osakkeenomistajilta pörssitoiminnan kannalta epäilyttävistä toimistaan, kuten ilmoittamatta jättämiseen taiteilijariskeistään, johdon asinatuntemattomuudesta taideliiketoiminnan alueella ja uskomisesta ”taideasiantuntijoihin”. Samalla Marimekko ilmoittaa myös vetäytyvänsä pörssistä
  • näin Marimekko säilyy pienenä kangaspainona, joka voi olla ylpeä moralistaan ja sitten kuolla pois, sillä taidekangaspainaminen on huono bisnes.

Plan C, eli miten Marimekko murtautuu koko taidepainoalan globaaliksi menestyjäksi? Marimekko voi tehdä ns. abstraktiomuutoksen, jolla se korjaa liiketoimintansa perusteet kuntoon ja kohoaa globaaliksi taidepainoalan toimijaksi. Se tapahtuu seuraavasti:

  • Marimekon johtajisto pyrkii ja kirjautuu taideyliopiston opiskelijoiksi ja ryhtyy opiskelemaan taiteen synnyttämistä
  • opiskelemalla taidetta Marimekon johtajisto opiskelee myös taideperustaisen pörssiyhtiön finanssipolitiikan hallintaa, jota ei opi kuin opiskelemalla taiteen synnyttämistä. Osa opinnoista on poisopiskelua vinoutuneista rahoituksen ja markkinoinnin perusteista
  • kun Marimekko on kahdessa vuodessa vuonna 2015 joulukuussa noin kymmenen taiteen kandidaatin eli ns. Bachelor-tasoisen johdossa, on maisteritasoon vielä kolme vuotta, mutta yhtiöllä on globaali maine ja kompetenssi johtaa vaikeuksissa olevia suuria taideperustaisia yhtiöitä. Ei-taiteen ammattilaisten BA-nimike julistetaan ”taiteen kandinaatti” -nimikkeeksi, jotta heidän ensimmäinen tutkinto ei unohtuisi
  • Marimekon pörssiarvo kohoaa kohisten, kun kerta toisensa jälkeen kymmeniä kertoja suuremmat taideperustaiset yhtiöt fuusioituvat ilman ehtoja Marimekkoon
  • Marimekosta tulee neljässä vuodessa maailman merkittävin suuren abstraktiomuutoksen tehnyt yhtiö, joka kykenee toimimaan erittäin kilpailluilla tekstiili-, vaatetus-, muoti-, asuste- ja hajuvesialoilla
  • Marimekosta muodostuu ainut uskottava taideperustainen yhtiö, koska sen johto aina hallituksesta executiveihin on taiteen synnyttäjiä eli muodonantajia
  • Marimekon liikevaihto kohoaa uusien liiketoiminta-alueiden valloituksen myötä. Kangasliiketoiminta saa rinnalleen H&M:ia ja YSL:ia jalostuneemmat vaate-, muoti, koru- ja hajuvesisarjat, alabrändeihin sijoitetaan Vero Modaa ja Guerlainia.

Marimekolla on paras tulevaisuus  Plan C -mallilla. Riskun Plan C -mallin investointikustannus on noin 200 miljoonaa euroa (kolmessa vuodessa), josta palkkio on 20 milj. € lisättynä 20 % osakeomistuksella. Kun Marimekon liikevaihto ylittää 2 mrd. €/vsi ja kateprosentti on 10, on investointi maksanut itsensä takaisin jo vuonna 2017.

Plan C on esimerkki liiketoiminnan kehittämisen ankaruudesta, jota eivät saa aikaiseksi liiketoiminnan ja rahoituksen professorit eivätkä, konsultit ja entiset executivet. Sen saa aikaiseksi vain not so nice guy, joka pelastaa yhtiöitä. Plan C on todella vaikea ja rankka, mutta se on mahdollinen visionäärisen ja ankaran luovan johtajan toteuttamana. Pääsääntönä epäilijöille lause: jos ette itse osaisi tehdä ja toteuttaa sitä, älkää kuvitelko, ettei joku muu osaisi.

Marimekko kannattaa pelastaa, mutta toimien on oltava nopeampia kuin mitä Nokiassa on nähty. Nokiassa mentiin myös Excel-taulukko edellä, mikä on sukulainen Marimekon tapauksen kanssa.

Moorhouse Effect on mahdollisimman epämiellyttävä asia, meille taiteilijoille, Marimekolle ja TaiKille. Vain Plan C pelastaa Marimekon.

_______________________._______________________

Alkuperäinen artikkeli: Moorhouse Effect syntyy

Marimekko on ajautunut vuoden 2013 aikana monta kertaa muotoilulliseen ja taiteelliseen katastrofiin. Kyse on siitä, että Marimekon muotoilijat tekevät teoksiensa synnyttämisessä petoksen. Kyse ei siis ole taideväärennöksestä, vaan taiteellisen teoksen syntyyn liittyvästä petoksesta. Muotoilija varastaa idean joltain toiselta, koska oma luovuus ei riitä.

Marimekolla on v. 2013 ollut seuraavat neljä taideskandaalia ja yksi selvitettävä juttu:

Mikä erottaa taideväärennöksen taiteen syntypetoksesta? Taideväärennöksessä pyritään tekemään alkuperäisen kanssa identtinen teos, jotta väärennöksen arvo lähestyisi alkuperäisen arvoa. Taiteen syntypetoksessa taiteilija puolestaan pyrkii differoimaan vain hienokseltaan oman teoksensa alkuperäisestä, jotta oman petoksellisen teoksen tärkein, idean ja olemuksen alkuperä, hämärtyisi ja peittyisi hänen omistukseensa.

Yle: Marimekon kuosi muistuttaa brittikirjan kuvitusta - vertaa. Teresa Moorhouse on ottanut Pat Hutchinsin Rosie's Walk -teoksesta taiteellisen synnyn idean ja peitellyt sitä pienellä työstämisellä omakseen.

Kuva ”Taideteoksen synnyn varastaminen”. Vasemmalla Rosie’s Walk (Pat Hutchins) ja oikealla Isoisän puutarha (Teresa Ahtola-Moorhousen suunnittelema). Lisää kuvia teosvertailusta: Yle, HS.

Taideväärennös on normaalia, rehellistä ja avointa rikollisuutta, jossa on myös hivenen kunnioitusta alkuperäistä teosta kohtaan. Väärennöksessä nimittäin väärentäjä on yleensä erittäin taitava, hän valitsee arvoteoksia rikoksensa kohteiksi ja kunnioittaa taiteilijaa ja teosta pyrkimällä itse samaan täydellisyyteen. Väärennetyn teoksen arvon pitäisi oikeastaan olla suurempi kuin alkuperäisen, sillä väärennettyyn liittyy identtisyyden lisäksi salailun, piilottelun ja rikoksen kustannus. Näin väärennetystä teoksesta pitää pitää erityishuolta. Väärennetty teos voi olla myös monta kertaa parempi tekniseltä laadultaan kuin alkuperäinen.

Taiteellisen synnyn eli idean ja olemuksen varastaminen ja sen peittely on petos. Siinä missä väärentäjä tunnustaa rehellisesti varastavansa koko teoksen ja laittaa taitonsa täysillä peliin, taiteilijattaremme varastaa pyhimmän eli taiteellisen idean, ja petoksella koettaa kadottaa sen alkuperän. Tämä taiteilija saa vielä taidenaislauman eli taiteen ulkoiset henkilöt puolustamaan petosta väitöskirjoineen (Pauliina Laitinen-Laiho) ja yhtiön executive-asemineen (Minna Kemell-Kutvonen). Itse näen naiset taiteellisen synnyn ja muodonannon tulevaisuudentekijöinä. Tämä siksi, että feminiinisyys on myös miehen luomistyön perustana (ks. ote luennosta ”Eroottisuus taiteessa – miehen näkökulma” ja siihen liittyvä lyhyt PDF ja laaja PDF). Mielestäni esimerkiksi arkkitehtuuri tulee uudistumaan pikemminkin afrikkalaisen naisen toimesta kuin länsimaisen valkoisen miehen. Maskuliinisilla ehdoilla toimiva rakennusala on tällöin nujerrettava. Nyt Marimekon sotkuissa nähty naiskortin armoton käyttö säälinhaulla, äidin esiintymisellä, taiteilijattaren topakalla kieltämisellä ja kaunotartohtorin TV-esiintymisillä hakee vertaistaan. Artikkelissa jäljempänä näyttää siltä, että naiskorttia ei voi käyttää tilanteessa, jossa on tapahtunut vakava taidekämmi. Nainen on tasavertainen myös kannettaessa vastuuta taiteen moraalista, etenkin silloin, kun naiset voisivat olla taiteen tulevaisuus.

Kenen ongelma Kemell-Kutvonen on?

Minna Kemell-Kutvonen on Mika Ihamuotilan, Joakim Karsken, Marimekon osakkeenomistajien ja Suomen ongelma. Kemell-Kutvonen on myös muotoilun, Aalto-yliopiston ja Taideteollisen korkeakoulun ongelma. Kemell-Kutvosessa tiivistyy taiteen ja muotoilun kunnia, rehellisyys ja johtaminen, tai paremminkin niiden häpeällinen puuttuminen. On suorastaan omituista, etteivät Kemell-Kutvosen opettajat ja professorit puutu asiaan, saati journalistit tai Taideteollinen korkeakoulukaan. Voidaan jopa olettaa, että Kemell-Kutvonen luennoi seuraavaksi TaiKissa miten muotoilijat ja taiteilijat pystyvät peittämään jälkensä varastaessaan muotoilun ja taiteen ytimen, idean ja sen käytännön toteutuksen. Mainittakoon, että Minna Kemell-Kutvonen ja hänen valvojansa ja neuvonantajansa Joakim Karske Marimekon hallituksesta ovat Taideteollisen korkeakoulun kasvatteja. Taideteollisella korkeakoululla on todellinen ongelma, ja se kannattaa hoitaa pois mahdollisimman nopeasti. Samoin Marimekolla on todellinen ongelma, ja sekin kannattaa hoitaa pois mahdollisimman nopeasti. Marimekon taiteellisen katastrofin takana ovat Taideteollisen korkeakoulun läpäiseet Minna ja Joakim.

Mitä Laitinen-Laiho tekee taiteen syntypetoksen arvioinnissa?

Pauliina Laitinen-Laiho on taideväärentämisen asiantuntija, siltä rehellisemmältä puolelta. Hän taas ei tiedä, ymmärrä eikä osaa mitään taiteen synnystä, koska hän ei ole taiteen synnyttäjä. Hän on taiteen silmäilijä ja silmäilyn tuloksen analysoija. Laitinen-Laiho siis on mahdollisimman ulkopuolinen Marimekon petosasiassa.

Mitä ihmettä Laitinen-Laiho sitten tekee Ylen Aamu-TV:ssä? No, hän tulee lausumaan jotain, jota hän tulee selittelemään lopun ikäänsä:

Äkkiseltään kun katsoo niitä, niin kyllä ne on hälyttävän samannäköisiä, kieltämättä. Mutta sitten kun niitä alkaa katsoa tarkemmin, niin kyllä niistä huomaa, että kyseessä on kahden eri taiteilijan näkemys. Mitä enemmän katsoo yksityiskohtia, niin siellä on paljon nyansseja, jotka paljastavat, että kyllä siinä on kuitenkin tullut ihan eri taiteelliset näkemykset”, sanoo Pauliina Laitinen-Laiho.

Kun sanoo ”… mitä enemmän katsoo yksityiskohtia, niin siellä on paljon nyansseja, jotka paljastavat, että kyllä siinä on kuitenkin tullut ihan eri taiteelliset näkemykset…” Laitinen-Laiho puhuu verkkokalvokokemuksesta, missä ei tarvita aivoja lainkaan. Verkkokalvokokemus tarkkailee verkkokalvolle piirtyvää nurinpäistä kuvaa, ei taideteoksen koko olemusta, etenkään taideteoksen syntyä. Synnyn aikana ratkaistaan kaikki mitä taideteoksessa on. Tämä taideteoksen synnyn ymmärtäminen erottaa taiteilijat ja taiteen museolehtoreista, -amanuensseista ja -tutkijoista, eli ns. taiteen ulkoisista henkilöistä. Laitinen-Laiho, kuten em. henkilötkään, eivät koskaan tule pääsemään taidearvioissaan arkiajattelijaa pidemmälle. He eivät ole taiteen synnyttäjiä. Heille kelpaa mikä tahansa petoksella kopioitu, etenkin jos alkuperää on häivytetty edes hiukan. Erityisesti Laitinen-Laihon kannattaa konsultoida niitä taiteilijoita, joilla ei ole omia ideoita, mutta jotka haluavat ansaita varastetuilla ideoilla ja saada menestystä taidekentällä. Hän voi kertoa taidemaalarin vieressä istuen, miten paljon vielä pitää varastettua ideaa muuttaa, jotta se ei olisi väärennös. Tämä voisi olla Laitinen-Laiholle miljoonien arvoinen bisnes. Taidetantat voisivat puolestaan perustaa tällaiselle taiteelle museon (tässä tantta on myös mies).

Laitinen-Laiho sanoo myös: ”… jo esimerkiksi se, että toisessa työssä puun lehden roikkuvat selvästi raskaampina, erottaa ne toisistaan itsenäisiksi töiksi.” Onpa puissa eri määrä hedelmiäkin, mutta silti kumpikaan ero ei vie idean varastamista pois Moorhousen taiteellisesta varannosta. Oikeastaan Laitinen-Laihon kyvyttömyys tunnistaa taiteen tärkeintä, syntyprosessia, on huono uutinen koko taidemuseo- ja taidehallintoalalle. Koska taidemuseot ja taidehallinto, kuten edellisessä kappaleessa todettiin, pursuavat taiteen ulkoisia henkilöitä. On siis hyvin todennäköistä, että museoiden taideteokset on valittu väärin perustein, ja taiteilijoille jaettu taloudellinen tuki on jaettu taiteen ulkoisin perustein. Saattaa myös olla, että taidehallinnon ei ole tarkoituskaan toimia taiteen edistämiseksi. Voi olla, että taiteen ulkoiset henkilöt ovat suunnanneet taidetta ja taiteen syntyä omilla intresseillään. Näitä intressejä näyttävät olevan mm. puoluepolitiikka, sopiva taideretoriikka, taidehallinnon koulutusohjelmat, estetiikka ja invaasio taiteen hyväntekemiseen. Mutta niin kauan kun taiteesta antavat lausuntoja ja päättävät taiteen ulkoiset henkilöt, taide voi yhä huonommin.

On hyvin todennäköistä, että taiteen ulkoisten henkilöiden hallinnoimat taideinstituutiot alkavat romuttua vähä vähältä. Taidemuseoiden lehtoritädit ja amanuenssipojat siirretään pois, ja taiteen synnyttäjät astuvat sisään. Laitinen-Laiho on saanut liikeelle vyöryn, joka nostaa esiin taidealalla huseeraavat ulkopuoliset henkilöt ja intressit. Todennäköisesti taiteen ulkoisten henkilöiden poistaminen taiteen synnystä ja sen häirinnästä ei ala Suomesta. Se alkaa ryhdikkäiden taiteilijoidan ja taiteen synnyn tyysijasta, luultavimmin Italiasta tai Ranskasta.

En näe Pauliina Laitinen-Laiholla mitään mahdollisuutta enää arvioida luotettavasti taidetta, joka on synnytetty millään tavalla. Hän voi keskittyä väärennöksiin ja konsultoida taidesynnytyspettäjiä, mutta askelkin taiteen eettiseen syntyperustaan vie hänet heikolle jäälle. Hänen kannattakin jatkaa keskustelua jäästä.

Mikä on Joakim Karsken asema Marimekossa?

Joakim Karske on teollinen muotoilija ja Nokian päämuotoilija Marko Ahtisaaren alainen. Ahtisaarella ei ole edes 3-10 minuutin muotoilijakoulutusta, saati että hän olisi muodon synnyttäjä eli muodonantaja. Karskella on varmasti ristiriitaisin suhde omaan muodonantoonsa Nokiassa: hän raportoi muotoilustaan henkilölle, joka ei ymmärrä siitä ainuttakaan kommunikoitavaa asiaa. On oletettavaa, että Marimekossa Karske kostaa Kemell-Kutvoselle sen minkä Ahtisaari tekee hänelle Nokiassa. Karske jättää Kemell-Kutvosen heitteille Marimekossa samalla tavalla kuin Ahtisaari jättää Karsken Nokiassa. Heitteillejättö tapahtuu siten, että henkilö, joka ei ymmärrä muodonannosta ja muodon synnyttämisestä, ei pysty millään inhimillisillä keinoilla tukemaan kokenutta muotoilijaa esimiesasemassaan. Ahtisaari päämuotoilijana ja Nokian muotoilun kukkulanherrana ei pysty antamaan mitään arkiajattelijaa parempaa tukea ahdingossa olevan yhtiön tuotekehityksessä. Karske taas on suomalaisen muotoilun huippuja, joka ei voi voida huonommin missään muualla kuin Nokiassa.

Joakim Karske on Marimekon hallituksessa tuomassa maailmanluokan muotoilunäkemystä Marimekon kilpailukyvyn edistämiseksi. Siksi hänet on sinne valittu, ja siitä hänelle maksetaan. Marimekon muotoilukatastrofien yhteydessä Karsken pitäisi olla antamassa lausuntoja julkisuudessa ja ojentamassa Kemell-Kutvosta Marimekon design-studioissa. Loogisesti päätellen, Marimekon sarjakatastrofien suurimpia aiheuttajia on Joakim Karske.

Mitä Teresa Moorhouse on tässä teoksen syntyprosessissa?

Teresa Moorhouse on graafinen suunnittelija, kuvittaja mutta myös taidesynnytyshuijari. Hän on kuitenkin nuori ja kokematon taiteilijana, joten pikkupetoksen saa anteeksi kymmenessä vuodessa. Moorhousen ero Kemell-Kutvoseen on sama kuin sotamiehen tai siivoojan suhde kenraaliin tai siivoustyönjohtajaan. Moorhouse ei lopultakaan ole vastuussa kuin taiteelle, muotoilulle ja niiden kunnialle, ja sehän on selvästi vähäistä Kemell-Kutvosen ja Laitinen-Laihon puheiden perusteella. On myös huomattava, että graafinen suunnittelija ja kuvittaja on keveimmän muotoilualan eli piirustusalan ammattilainen. Valtaosa näistä kevytmuotoilijoista on pelleilyn ja viihteen kanssa tekemisissä mm. sarjakuvapiirtäjinä, mainostoimistojen kuvittajina, mobilipelipossujen piirtäjinä ja eräänlaisina taideaskartelijoina. Heillä ei ole asemaa tuotesuunnittelussa, tuoteinnovaatiossa ja niiden menestyksellisessä johtamisessa.

Moorhousen Marimekolle laatima kuvaus teoksen Isoisän puutarha” synnystä on seuraava: ”Isoisän puutarha on saanut innoituksensa nimensä mukaisesti jännittävästä puutarhasta, jossa valmistettiin hunajaa ja ihailtiin runsaita kukkapenkkejä ja omenapuita”. Siinä ei sanallakaan mainita teoksen idean alkuperää, eikä jännittävän puutarhan, hunajan, kukkapenkkien ja omenapuiden omistajaa. Kuvaus vaikuttaa dramaturgiselta vieraannuttamiselta pois Pat Hutchinsin Rosie’s Walk -teoksesta. On vaikeata koskaan tietää, mitä olisi tapahtunut, jos Moorhouse olisi maininnut alkuperän rehellisesti. Nyt kuvaus vaikuttaa alkuperän salailulta.

Teresa Moorhouse kuvaa taideteoksiensa syntyä varsin tarkoin mm. seuraavasti:

  • Ennen hän piirsi hirveän paljon. Nyt ajatustyötä tulee tehtyä enemmän ja pidempään ennen luonnostelun aloittamista
  • On hassua, että näinkin pitkällä kokemuksella jokaisen tuotantoon valitun kuosin jälkeen minusta tuntuu, että en enää koskaan pysty suunnittelemaan yhtään mitään.”

Luovuutensa menettäneen epätoivoisen taitelijan yhdistäessä Moorhousen mainitsemat ”ajatustyötä tulee tehtyä enemmän” ja ”… minusta tuntuu, että en enää koskaan pysty suunnittelemaan yhtään mitään”, taiteilija voi helposti sortua alimpaan, eli kopioida synty toiselta taiteilijalta. Kun synty varastetaan, vietiinkö lapsi vai kohtu?

Moorhouse Effect on syntynyt

Teresa Moorhousen edustama muotoilun kevein ammattialue, eli nopeimmin tuotettava ja katoava, ja keveimmin lopullisesti valmis eli käsin piirrettävä, graafinen suunnittelu ja graafinen muotoilu, on erityisen altis kopioinnille ja taiteellisen synnyn petokselle. Grafiikan alueella tapahtuu myös nopeimmin uutta, mutta se on useimmin pintaa ja epätodellista. Graafisen muotoilun heppoisuus ja sen ilmiasun ohuus suosii heppoisuutta ja ohuutta taiteellisessa synnyssä. Tässä ovat kompuroineet Moorhouse, hänen Pariisin koulun professorit ja TaiKin professori (kuka hän on?). Kun kaikki grafiikka tapahtuu pinnassa ja nopeasti, alkaa ammattitaitoinen piirtäjä ja photoshoppaaja nerouksissaan tuottaa asioita, jotka voidaan yhtä aikaa varastaa ja piilottaa. Siis ottaa toiselta pois ja kätkeä alkuperä. ”Minä en löydä kirjasta kuosiani.” Moorhouse on indikaattori graafisen muotoilun henkisestä korruptiosta ja romahtaneesta moraalista. Olemme saaneet maailmaan suomalaisen innovaation: Moorhouse Effect -ilmiön (vrt. Osborne effect, Elop effect, Ratner effect). Moorhouse Effect on taiteellisen synnyn alhaisin ilmiö: taiteellisen synnyn eli idean ja olemuksen varastaminen ja sen peittely. Moorhouse Effectiin liittyy häpeämättömyys, läheisosallisten liittoutuminen (ns. läheiskorruptio) ja alkuperän vieraannuttamispyrkimys. Esimerkkinä Moorhouse Effectin läheisosallisten liittoutumisesta eli läheiskorruptiosta ovat ns. äidin, Marimekko-yhtiön ja Pauliina Laitinen-Laihon sopimus tukea taiteellisen synnyn kaappaajaa kaikissa tilanteissa (Teresa Moorhousen konkluusio asiasta: ”Olemme keskustelleet asiasta avoimesti ja pysymme samalla kannalla, että kaikki on hyvin.”)

Marimekko on ns. platform eli syntysija (mahdollistaja, suosija, tukija, alusta) Moorhouse Effectille. Se ei ole Marimekon brändin kannalta hyvä asia, minkä vuoksi yhtiö pitäisi puhdistaa Moorhouse Effectin aineksista, eli TaiKin, muotoilujohtajien, hallituksen muotoiluvastuullisten ja yhtiön toiminnasta vastaavien johtajien osuudesta Marimekon liiketoimintaan. Moorhouse Effect olisi erityisen vaarallinen mm. miljardiluokan autonvalmistajien kohdalla. Jos esim. paljastuisi, että Daimler-Benzin muotoilijat ottavat suoria muotoideoita jostain kilpailijan automallista, olisi se skandaali. Daimler-Benz on varsin tietoinen Moorhouse Effectin vaaroista, joten se aivan kuin Laitinen-Laihoa kuunnellen ei otakaan uuden E-sarjansa profiiliksi paisutettua Nissan Versa Seadania vuodelta 2007, vaan soveltaa E-sarjaan prole-luokan pikkuautoa yleensä. Mercedes-Benzin E-sarjaa ei ole muotoiltu yhtä paljoa kuin morfattu (morphing) kahdella morfausfunktiolla: edellisen mallisarjan päämuodot ja pikkuauton yleinen profiili sulautetaan toisiinsa. Tämä on hyvin ymmärrettävää Daimler-Benzin ostajakategorisoinnin kautta: valtaosa E-sarjalla ajavista on alemman keskiluokan kouluttamatonta, juuri koskaan kirjoja lukematonta ja pompöösiyteen altistunutta, istumiseltaan hiukan ylipainoista ja itsestään huolta pitämätöntä taksiporukkaa. Jos joku muu E-sarjaa ostaa, ovat he hölmöyttään Daimler-Benzin kategorisoinnista tietämättömiä. Kyseessä on kuitenkin Moorhouse Effect, sillä E-sarja myy hyvin, kukaan ei tiedä, usko tai välitä auton heikosta suunnittelun alkuperästä, joka sekin on muotoiluhuijauksilla sopivasti peitelty. Jos pitäisin Moorhouse Effect -luentoa TaiKin muoto-opissa, saisivat opiskelijat hakea Nissan Versaa paremman esikuvat Mercedes-Benzin E-sarjalle, niitä on paljon juuri Kaukoidässä. Toisena muoto-opin E-sarja -harjoituksena muotoiluopiskelijat tuijottaisivat psykologi- ja antropologiopiskelijoiden kanssa aina rasitukseen asti autossa istuvia, ja yhdessä tekisivät näkemästään analyyttisen havaintopäiväkirjan. Ennen kysyttiin, että voiko ihminen näyttää typerämmältä kun hän istuu Ferrarissa? Mercedes-Benzin E-sarjalaisessa istuminen alkaa kiriä Ferraria kiinni. E-sarjan yksi päämuotoilijoista on Wini Camacho, ja kaikesta Mercedes-Benzin muotoilusta vastaa Gorden Wagener.

Miten Isoisän puutarha syntyi?

Puutarhan synty on Marimekon kohun ydin. Koetan toimivana taiteilijana, muotoilijana ja arkkitehtina rekonstruoida Isoisän puutarhan synnyn. Siinä lienee tapahtuneen seuraavaa:

  • törmätään suureen joukkoon ihania kuvioita, joista yksi löytyy Pat Hutchinsin Rosie’s Walk -kirjasta (esim. silloin kun äiti on luenut kirjaa tyttärelleen)
  • ihastutaan kuviin ja analysoidaan niitä silmäillen
  • analyysiä viedään pidemmälle skissipaperille (luonnospaperille) läpi piirtäen
  • skissille piirrettyjä uusia kuvioita detaljoidaan ja väritetään
  • asia unohtuu pitkäksi aikaa (jopa vuosiksi)
  • luonnokset putkahtavat esiin pöytälaatikosta
  • aika on sumentanut alkuperän ja luonnokset alkavat tuntua omilta
  • alkuperää ei jakseta jäljittää, koska kirja on kateessa
  • hikinen ja rankka työ siirtää luonnos painokangasprosessiin vapauttaa taiteilijan teoksen alkuperästä
  • painokangasprosessiin alistuminen antaa oikeutuksen varastetun idean omimiseen (prosessi on niin työläs, että tämä käsityötason arkitehtävä korostuu omistussuhteen arvossa ja merkityksessä)
  • Marimekon sisäinen muotoilukulttuuri tukee pienoista lainailua ja harmitonta varastelua, tämä malli on kaikkien yhtiön taiteilijoiden yhteisessä ajattelussa ja säännöstössä, ja yhteisesti hyväksytty
  • taiteen ulkoiset henkilöt eli ns. kukkahattusedät ja -tädit (museolehtorit ja -amanuenssit, taidearvostelijat, galleristit ym. taidetta synnyttämättömät) ovat tulleet ”määrittelemään” taidetta sen jälkeen, kun taide on jo syntynyt. Heille kuten Laitinen-Laihollekin, käy mikä tahansa. Normaali rikos- tai sairausluokitettu teko, eli hirtetty kissa spermalla kuorrutettuna, on nostettu taiteeksi. Kun kehittymätön taiteilija ottaa taiteen ulkoisten henkilöiden taidemäärityksen standardikseen, on hän siirtämässä omaa taiteilijan moraaliaan ja vastuutaan itsensä ulkopuolelle
  • vielä kerran ennen painokoneen ensipyörähdystä taiteilijalla käy epävarmuuden häivähdys, mutta kun edessä on vain napinpainallus, hyppy Moorhouse Effectin syntymiseen on otettu
  • kun painokoneet käyvät ja toisesta päästä tulee värillistä kuosia, taiteilija siirtää ajatuksensa muualle ja vahvistuu tekojensa oikeutuksesta
  • Moorhouse Effectin mukainen taideteos on syntynyt, ja taiteilijalle on kasvanut uusi todellisuus ja itsevarmuus sanoa: ”Minä en löydä kirjasta kuosiani.”

Isoisän puutarhan ja muiden vastaavien syntyvarkauksien kehitys perustuu grafiikan helppouteen ja nopeuteen. Koska grafiikan taiteellisen työn lopputulos on piirustus, on se esimerkiksi arkkitehtuuriin verrattuna kuin pellehermannin piirros verrattuna Louis Kahnin Bangladeshin National Assembly Buildingin luonnoksiin ja rakennukseen (1, 2, 3). Grafiikka ja graafinen muotoilu ovat selkeästi kevyempää ja näin muodoin ideoiltaan ja synnyltään rajallisempaa, ohuempaa ja vaatimattomampaa taidetta kuin esimerkiksi kuvanveisto, elokuva ja arkkitehtuuri. Jokaisen muotoilijan on oltava ainakin 70-prosenttinen graafinen muotoilija, mutta graafisen muotoilijan perusominaisuudet eivät takaa minkään muun taidealan taitoja. Huomattakoon vielä, että arkkitehtuuri ei ole kuvataidetta, eikä se perustu piirtämiseen (erillinen luentosarja arkkitehtuurin perusteista 90 op). Ns. taidegrafiikka, jossa teosta edeltää koko joukko luonnostelua, painolevyjen valmistusta ja itse painaminen, on monta astetta vaativampaa, kuin piirustuskeskeinen graafinen muotoilu.

On paljon harvinaisempaa varastaa teoksen syntyidea vuosia rakenteilla olevaan betonikolossiin tai tiililinnaan, sillä hitaan synnyn ja valmistumisen vuoksi muotoilija ehtii miettiä moraaliakin enemmän kuin grafiikan pikataiteilijat. Mutta kuka on tämä isoisä?

Moorhouse-päätös

Olemme keskustelleet asiasta avoimesti ja pysymme samalla kannalla, että kaikki on hyvin.” Kaikki ei ole hyvin, taidemaailma sai tuhansiksi vuosiksi taiteellisen synnyn petokselle nimen ”Moorhouse Effect”. Siihen liittyvät petoksenteon motiivi, tilaisuus ja kyky eli taiteellinen intressi, mahdollisuus ja taito. Moorhouse Effectiin liittyy myös tarkoituksellinen eksponentti, eli petoksenteon motiivin, tilaisuuden ja kyvyn peittely. Moorhouse Effectin tekee inhimilliseksi täysi häpeän puute ja paikoin tarkoituksellinen julkisuuden hyväksikäyttö. Moorhouse Effectin sponsorina on toiminut Marimekko Oyj ja tuotannosta on vastannut Minna Kemell-Kutvonen Joakim Karsken tuella. Kustannuksista ovat vastanneet Marimekko Oyj:n omistajat Mika Ihamuotilan valtuuttamana.

Teresa Moorhousen kannattaa matkustaa 5-10 vuodeksi maanpakoon, siis muotoilun ja taiteen maanpakoon. Työtä voi löytyä miltä tahansa alalta, ja iltaisinhan voi sitten piirtää värikynillä vaikkapa käärepaperille. Sen läpi kuultaa aina jokin kuvio.

Pe 2.8.2013 lisäys: Helsingin Sanomissa Teresa Moorhouse sanoo: ”Tämä on omaa suunnitteluani. Minä en löydä kirjasta kuosiani.” Hän toivoo, että ihmiset keskittyisivät kokonaisuuteen, eivät yksityiskohtiin. Ilmiselvän idean varkauden ja sen peittelyn jälkeen taiteilijallamme on otsaa hyökätä. Taiteen synnyttäjät ovat kiinnittäneet huomionsa kokonaisuuteen, Laitinen-Laiho yksityiskohtiin. Moorhousen HS-lausuman jälkeen en näe hänellä mitään uskottavuutta ja asemaa taiteen alueella. Itse jännitän enää sitä, mikä taidekoulu paljastuu Teresa Moorhousen kodiksi. Kunpa ei vain TaiK.

Taidekysymys: Mikä on Andy Warholin ja Teresa Moorhousen ero? Warhol sanoo Flowers-sarjansa perustuvan valokuvaaja Patricia Caulfieldin valokuviin, kun taas Moorhouse ”ei löydä kirjasta kuosiaan”.

Onko kyse noitavainosta ja vainoamisen mausta?

Teresa Moorhouse ei kopioinut mitään, vaan varasti teoksen idean ja synnyn ainekset ja peitteli ne isoisän nimissä. Ja nyt amanuenssi-äiti Ateneumista kiirehtii puolustamaan tytärtään siirtämällä keskustelun pois taiteellisen teoksen synnyn herkimmästä hetkestä, eli taiteen alkusynnystä. Voiko Ateneumin amanuenssi ymmärtää taiteellisen teoksen synnyn herkimmästä hetkestä, eli taiteen alkusynnystä, mitään? Ei, ellei hän ole taiteen synnyttäjä eli muodonantaja. Tässä vainoamiskeskustelussa yhdistyy kaksi henkisessä lamassa olevaa aihetta, journalismi ja taideteoksen synnyn ymmärtäminen. Se vahinko, minkä Veera Visapää saa aikaiseksi journalistisella taivastelullaan, on linjassa journalismin itsesääliseen itsetuhoon, mutta tarvittiinko siihen Veerakin? Veera Visapää kirjoittaa taidesynnystä kevyesti uutisoiden ja kritiikittömästi asioihin perehtymättä. Jos Veeran takana on tomppeli toimituspäällikkö, niin normaali irtisanomisprosessi päällikkö edellä, sitten Veera. Noitavainon hymistely akselilla äiti — Laitinen-Laiho antaa Visapäälle aiheen hyvää kriittistä journalismia uhmaten kirjoittaa ”… Ahtola-Moorhousen mielestä Marimekkoon kohdistetuissa kopiosyytöksissä on jo noitavainon makua. Laitinen-Laiho on aistinut samaa.” Kunpa naisväki ei olisi kaulaillut lauseen päätteeksi ja sopinut yhteisistä teekutsuista.

Toistan: Teresa Moorhouse ei kopioinut mitään, vaan hän varasti teoksen idean ja synnyn ainekset ja peitteli ne isoisän nimissä. Pauliina Laitinen-Laiho ei kuulu koko keskusteluun, sillä hän on väärentämisen asiantuntija ja siis nähnyt taideteoksia, mutta Pauliina ei ole taiteen synnyttäjä, eli hänellä ei ole ymmärrystä taideteoksen synnyn hetkestä eli siitä, mitä taideteos on olemukseltaan. Huomattakoon  myös, että on Pauliinan edun mukaista saada mahdollisimman TET-harjoittelutasoinen toimittaja uutisoimaan asiasta, että hän voi saada salakuljetettua omaa näkyvyyttä ja liiketoimintaa asiassa, joka ei kuulu hänen ymmärryskykynsä alueelle. Onko koko hanke Pauliinan masinoima?

Visapään artikkelin heikkoa journalismia kuvaa myös lausahdus ”ehkä tässä on vähän sitä, että etsimällä etsitään. Toisaalta on hyvä, että aidon ja kopion rajaa pohditaan. Kuka meistä pystyy olemaan tuomari?” Me emme tiedä, kuka näin sanoi, mutta se lienee äiti. Tässä otettiin kolme säälikorttia esiin, alistuvannöyrät ehkä-ja-vähän -kortti, hyvä-että-keskustellaan -kortti ja kuka-meistä-pystyy-olemaan-tuomari -kortti. Näillä korteilla on tarkoitus siirtyä vetoamaan sääliin, jota saa aikaiseksi huolehtivan äidin saapuminen Ateneumista. Ymmärrän tiikeriäidin roolin, mutta joskus sen täytyy sanoa, että ”pentu kulta, lopeta tuo väärinteko ensimmäiseen kertaan ja häpeä”.

Tekikö joku taiteellisen itsemurhan? Kyllä, koko joukko naisia: äiti, Teresa, Pauliina, Veera, Minna (ja Joakim). Muutamat ajopuina ja ymmärtämättään, kaksi liikevoittoa tavoitellen, yksi journalismin tappamiseksi, yksi tiikerinpentuna ja yksi tiikeriäitinä. Yksi miehenä.

Vainoamista vai ei? Ei, sillä Marimekon taiteellinen syntyprosessi alkaa hahmottua: 1) ylin taiteellinen ja muotoilullinen henkilö, eli hallituksen Joakim Karske, on yhtä pihalla kuin Artekin hallituksen muotoilujohtajaedustaja, 2) Marimekon taiteellinen muotoilujohtaja on sarjatunari, joka on kuin teflonia: mikään ei tartu pintaan, ei hopea eikä häpeä, 3) Marimekon muotoilijat ovat kuin B-luokan piirustusoppilaat, 4) Marimekon omistajissa ei ole ryhtiä vaatia johtajistoa ojennukseen, 5) eikä Marimekon toimitusjohtaja välitä yrityksensä maineesta, kunniasta ja muotoilusta pätkääkään. Eikö finanssikoulussa kerrottu, että yhtiön ydin ja pyhin maksaa palkan ja tuottaa voittoa, ja Marimekossa se on taitelijasielun puhtaus, rohkeus ja taito. Menikö koulutus Excel-taulukon tahdissa?

Entä vainoamisen maku? Huono maku jäi koko jutusta, sillä siihen on sotkettu kaikki asiat sekaisin ja kaikki sotku olisi niin helposti voitu välttää. Jos Taideteollinen korkeakoulu olisi hyvä muotoilukoulu, ei tuota määrää suomalaista muotoilujohtajuuskatastrofia olisi saatu aikaiseksi. Jos Marimekon osakkeenomistajat olisivat olleet ryhdikkäitä ja olisivat välittäneet omaisuusmassastaan, olisi kauan sitten syntynyt Marimekko Investor Activist -ryhmä MIA, joka potkisi toimitusjohtajaa myöten hallituksen ja muotoilujohtajan pois. Jos journalismi olisi elinkelpoista ja edes ala-arvoisesta seuraavallakaan tasolla eli edes huonoa, olisi Marimekko selviytynyt jo vuosia sitten taidesynnyn varkausonnettomuudesta. Jos finanssikouluissa olisi opetettu kaikkien (KAIKKIEN) liiketoiminta-alueiden rahanansainnan perusteet, olisivat mm. Nokia, Marimekko, Kodak, Polaroid, Sony ja HP kunnossa. Finanssikouluissa pitäisi siis Marimekon tapauksessa opettaa taidetta, Nokian tapauksessa muotoilua ja TAIC-SIMO -mallia. Nokian osakkeen arvo ei nouse muotoilulla eikä edes kassavarojen sijoittelulla, vaan huhuilla. Se on pitemmän päälle huono bisnesmalli. Huono maku on jäänyt myös taiteilijajärjestöjen ja Taideteollisen korkeakoulun professorien vaitonaisuus. Perehtykää ja puolustakaa edes! Vai olisiko aika vaihtaa puheenjohtajia ja professoreita?

Mikä on Marimekon ja sen muotoilijoiden tulevaisuus?

Teresa Moorhouse, kuten aikaisemmin taiteen syntypetoksesta kiinni jääneet, ovat lopulta vain syyntakeettomia taiteilijoita, jotka saavat anteeksi tekosensa, kunhan lupaavat olla kilttejä ensi jouluna.

Joakim Karskelle ja Minna Kemell-Kutvoselle en sensijaan näe mitään tulevaisuutta taiteessa ja muotoilussa (paitsi Karskelle yhdellä poikkeuksella, alla viides bullet point). He ovat yhtiönsä herkimmän ja tärkeimmän johtajia (JOHTAJIA), eivätkä ota siitä mitään vastuuta. Karske ei toimi edes Suomen suurimman katastrofiyhtiön muotoilun ryhdittämisessä, vaan piiloutuu arkiajattelijoiden taakse johonkin pikselitason työskentelyyn. Tämä ei ole muotoilujohtamista.

Jos Karske ja Kemell-Kutvonen ovat Taideteollisen korkeakoulun muotoilujohtamiskoulutuksen tulosta, on Taideteollisella korkeakoulullakin ongelma: TaiKin IDBM- ja muut muotoilujohtamiskoulutukset ovat kyseenalaisia Nokian ja Marimekon muotoilun alennustilan vuoksi. Juuri niitähän IDBM:llä johdetaan.

Entä Marimekon onnettomat ja syyntakeettomat hissukkataiteilijat? Murtautukaa pois yhtiöstä, jossa on kelvottomat omistajat, kelvottomat omistajien edun valvojat eli hallitus ja kelvoton johto. Painokangastuotantoa saa ostaa kaupasta, eli painokankaan tuotanto on globaalisti edullista. Jakelutielle löytyy vaihtoehtoja, kuten markkinoinnille ja tuotemerkeillekin. Laittakaa yhtiön johdolle aikaraja, jonka jälkeen lähdette, ellei ryhtiä johtamiseen ole saatu. Ottakaa laatikoistanne omat piirroksenne ja toteuttakaa kaikki se mitä Marimekossa ei koskaan saisi tehdä. Miten yhtiö, joka vähiten välittää tärkeimmästään, olisi teille se kanava hyvien tuotteiden valmistamiseen? Jo yksin Finlaysonin koneilla saadaan tuotettua Marimekon alistettujen suunnittelijoiden ideat. Ja siihen vielä Kiinan koneet? Vai sitooko Marimekon mamma- ja tanttakaavut teidät yhtiöön?

Olisiko kaikelta tältä muotoiluhäpeältä voitu välttyä?

Kyllä olisi voitu välttyä, mutta ei kuitenkaan. Jos Taideteollisessa korkeakoulussa olisi systemaattinen muotoilun kritiikin ja muotoilujohtamisen koulutus, olisi siellä saatu valmiudet sekä välttää muotoilupetokset että hoitaa muotoilujohtamisella yrityksissä ongelmat tuoreeltaan. Jos Taideteollinen korkeakoulu olisi parempi muotoilukoulu, sieltä valmistuneet muotoilijat eivät sietäisi Karsken, Kemell-Kutvosen ja Ahtisaaren kaltaisia henkilöitä sotkemaan pörssiyhtiön tärkeintä, eli muotoilua ja muodonantoa. Jos Taideteollinen korkeakoulu olisi ollut edes kohtuullisen hyvä koulu, eivät Kemell-Kutvonen ja Karske olisi koskaan valmistuneet, tai he olisivat valmistunet pätevämmiksi. Nyt TaiK on epäonnistunut, eikä sille näy loppua.

Jos Marimekko olisi muotoilussaan ajan tasalla, heillä olisi pätevä ja vastuunsa tunteva muotoilujohto. Mika Ihamuotilaa ja osakkeenomistajia on petetty, ja he kuitenkin samalla kantavat vastuun yhtiön brändin saadessa kolhuja. Ihamuotila tosin on vastuullisempi yhtiön tilasta kuin omistajat, joten hänen tulisi toimia yhtiön eduksi viipymättä. Tässä artikkelissa on aivan riittävästi toimintatavoitteita ja -ohjeita siihen tarkoitukseen.

Miksi taide, muotoilu ja muotoilujohtaminen saavat ankarimman käsittelyn?

Muotoilulla ja muotoilujohtamisella ratkaistaan tuote- ja muotoiluperustaisen yhtiön menestys. Näin tapahtui Applessa Steve Jobsin ja Jonathan Iven johdolla. Eurooppalaiset autonvalmistajat onnistuvat huippumuotoilijoiden johtaessa yhtiön tuotekehitystä ja muotoilua. Niiden tuotekehityksessä mennään muotoilu, ei venttiilikoneisto, edellä.

Kaikella taiteella, kuten musiikilla, teatterilla ja arkkitehtuurilla, on ajatuksellinen ja ei-käsitteellinen alkuperä, joka käsitteellistyy ja saa muodon konkretiassa. Lopulta taide saa ymmärrettävän muodon konkretia-asteikolla eteerinen uni — raaka betoni (+/– 2). Tämä kaikki on todellisutta taiteilijalle eli taiteen synnyttäjälle. Mutta missä ovat taiteen ulkoiset henkilöt, nämä meidän mukavat wannabe-taidepuhujat? He ovat asteikon keskipisteen ympärillä kohdassa verkkokalvoarvio…..sommittelu…..taidepuhe. Miten nämä ihmiset voivat edes lisääntyä! Lapsen syntymässä, joka alkaa XXX, kestää yhdeksän kuukautta, päättyy ns. ulospäästöön (förlossning), he ovat kohdassa ”tukehdutetaan se lapsi potkuhousuilla”. He tulevat valmiiseen pöytään tekemään tekosiaan silloin, kun suurin nautinto, työ ja uurastus on jo tapahtunut. Taidepuhuja vaivautuu paikalle vasta silloin, kun taide on synnytetty ja sen myötä määritelty. Mihin ihmeeseen me tarvitsemme näitä taiteen ulkoisia taidepuhujia? Ja heitä tuo määrä kaikkialla!

Silloin kun muotoilujohtaja epäonnistuu, epäonnistuu yhtiö vuosiksi eteenpäin. Muotoilujohtaja voi aiheuttaa niin suuren ongelman yhtiölle, ettei se toivu siitä koskaan. Marimekon ja Nokian tapauksessa olemme niillä rajoilla, että yhtiöt eivät enää nouse ahdingostaan.

Vaikeinta koko muotoiluasiassa on se, ettei yksikään finanssi- ja taloushenkilö tajua siitä mitään. On itseasiassa aika outoa, ettei yhtiön johto ymmärrä sen tärkeimmästä menestystekijästä! Excel-taulukolla ei voi ohjata taiteilija-muotoilijan herkkää mieltä ja kättä, ei ainakaan finanssimies siihen pysty. Taiteilija-muotoilijan herkkää mieltä ja kättä eli yhtiön tärkintä ja pyhintä voi johtaa vain seniorimuotoilija, muodonantajamestari. Tästä syystä muotoiluperustaisen yhtiön tärkein johtaja on luova päämuotoilija, eli muotoilujohtaja, ei toimitusjohtaja eikä varsinkaan rahoitusjohtaja. Markkinointijohtajasta nyt puhumattakaan.

Minkä arvoista on ankara kritiikki?

Marimekon uuden tuotteen synnytyspetoksen kohdalla tämän artikkelin arvoa voidaan arvioida seuraavasti arvon, kustannuksen, hyödyn ja hinnan kautta:

  • arvo taiteilijan tulevaisuudelle: Moorhouse selvinnee 5-10 vuodessa vain olemalla passiivinen, mutta tekemällä taiteellinen abstraktiohyppy, hän voi selvitä 5-10 kuukaudessa ja toimia ylpeydellä ammattitaitoisena muotoilijana
  • kustannus Marimekolle hoitaa muotoilujohtajuus kuntoon on 2-5 milj. euroa riippuen ryhdista ja nopeudesta
  • hyöty Marimekolle brändin osalta n. 5 milj. euroa arvonnousua, jos muotoilujohtajuus uudistetaan (ongelmat Karske ja Kemell-Kutvonen pois ja uutta sisään)
  • hyöty Marimekolle sisäisenä muotoiluinnostuksena 3-5 henkilötyövuotta lisää samalla väellä
  • hyöty Joakim Karskelle: hän voi vapautua Nokiasta ja tehdä vielä maineekkaan uran muotoilun alalla. Tosin poistuessaan Nokiasta hän ottaa riskin, koska sillä hän vahvistaa suhteensa Ahtisaareen. Tämä rehellisyys ei ole Suomessa kovin hyväksyttävää
  • hyöty Marimekolle differoitumisessa muotoilujohtamisen alueella ollessaan katastrofin yläpuolella, eli erottamalla Karske ja Minna Kemell-Kutvonen ensi maanantaina 5.8.2013. Maailman muotoilijat kääntäisivät katseensa Marimekkoon ja huomaisivat sen olevan muotoiluetiikan johtava globaali yhtiö, joka ei salli yhdenkään bimbon sotkea hyviä tuotteita. Tämä sana kiirii markkinointiponnistuksia enemmän
  • johtamisen turvallisuuslisä Marimekolle sen vuoksi, että toimitusjohtaja ja hallitus voivat luottaa siihen, ettei vastaavia onnettomuuksia enää satu
  • arvo taideinstituutioille, jos tapaus Laitinen-Laiho käsitellään räjähdysvaarallisen pommin tavoin. Hän on indikaattori pommista, jota taiteen ulkoiset henkilöt ovat valmistelleet museoissa, taitelaitoksissa ja -hallinnossa. Näiden siunauksena on ollut laiskasti ajatteleva taiderahvas ja omissa hölmöyksissään tanhuava journalismi. Jos em. henkiset tomppelit yhtäkkiä kääntäisivät katseensa taidehallintoon ja -museoihin, niiden pelleily lopetettaisiin viikossa. Taideboguksien kannattaa kuitenkin itse korjata tilanne, ennekuin mellakat alkavat taidelaitosten tuulikaapeissa
  • hinta Laitinen-Laiholle: hänelle tuli kalliiksi ne muutama Ylen Aamu-TV -lähetys, jossa legitimisoitiin taiteellisen synnyn varkaus liian halvalla. Olisi kannattanut pysyä pois taiteen syntykeskustelusta, joka ei millään tavalla liity taiteen väärentämiseen
  • arvo Laitinen-Laiholle: nyt taiteen syntyvarkauksessa näppinsä polttaneena hän voi keskittyä hengettömien taiteilijoiden konsultointiin turvallisen väärentämisen varmistamiseksi. Yhdysvaltain ja Keski-Euroopan taideväärennösten markkinoilla liikkuu miljoonia euroja, joita Laitinen-Laiho voi helposti ja turvallisesti kasvattaa.
  • kustannus Taideteolliselle korkeakoululle: jos TaiK ei laita kuntoon muotoilun kritiikin ja muotoilujohtamisen koulutustaan, kasvattaa se muotoilun aikapommeja, joilla on CV:ssään merkintä TaiK. Tämä tulee maksamaan TaiKille muotoilun etiikan ja kunnian romahduksen hinnan, eli joutumisen naurunalaiseksi, heikon koulun maineeseen ja muotoilutaidon inflaation mittariksi. Mitä sanoisivat Kaj Franck tai Kyllikki Salmenhaara Marimekon ja Nokian muotoilujohtajuudesta? Ottaisiko Steve Jobs yhtäkään TaiKin professoria töihin Applelle postuumistikaan?

Saan laskettua antamani ankaran kritiikin arvoksi kolmen muotoilijan selviämisen kohtuullisen kunniakkaasti, yhden muotoilukoulun välttävän katastrofin ja jopa nostamisen maailmanluokkaan, kaikkien taideinsituutioiden siirtymisen taiteen puolelle pois taideharhasta ja taidetäti-setä -holhouksesta, Marimekon parempien tuottojen ja brändiarvon nousemisen ja yhden väärennysasiantuntijan uuden ja tuottoisen toimialan syntymisen. Yksi raaka kritiikki ja miljoonien tappion välttäminen, ja useamman miljoonan tuotto. Kaikki tämä kahdessa tunnissa ja Lofooteilta.

1.8. 2013,  Juhani Risku, Kabelvåg, Lofootit

Lisää muotoilujohtamisesta:

1. Muotoilukoulutus ja muotoilujohtajuus

2. Muotoilujohtamisen perusteita – kopiointi ei kannata

3. Nokian Lumia-puhelinten muoto-oppi

4. Muotoilija-insinöörien koulutus kannattaa

Lisää Marimekosta:

5. Taidekriitikon -johtajan kuolema ja Marimekko

P.S. Koska muotoilua puolustava tekstini on ankaraa ja ehdotonta, suostun pystyttämään Taideteolliseen korkeakouluun muotoilun kritiikin ja muotoilujohtamisen koulutuksen. Kurssien alettua jo puolessa vuodessa voitaisiin nähdä mm. seuraavaa:

  • muotoilun perusteet alkavat muoto-opista
  • muotoilun kritiikki perustuu muoto-oppiin (Morphology)
  • kritiikki on huolenpitoa (Criticism is caring)
  • muotoilujohtajuus perustuu muotoilijan senioriteettiin
  • jokainen muotoilijaopiskelija laatii oman muotoiluteoriansa
  • jokainen muotoilijaopiskelija laatii eettiset perusteensa
  • jokainen muotoilijaopiskelija tekee mestarilaatikkonsa
  • jokainen muotoilijaopiskelija luettelee ”mitkä teokset olisin halunnut tehdä”
  • jokainen muotoilijaopiskelija on osallisena muotoilukirjan tekemisessä
  • jokainen muotoilijaopiskelija analysoi Nokian muotoilujohtajuuden
  • jokainen muotoilijaopiskelija analysoi Applen muotoilujohtajuuden
  • jokainen muotoilijaopiskelija analysoi Marimekon muotoilujohtajuuden
  • jokainen muotoilijaopiskelija analysoi muotoilun ja liiketoiminnan suhteet
  • jokainen muotoilijaopiskelija oppii muotoilujohtajaksi.
  • jokaisen muotoilijaopiskelijan kehitystä tuetaan (ks. kaavio alla):

Kaavio Muotoilijan ammatillinen kehitys yliopistosta ammattiin. Jokainen muotoilija saapuu muotoilukulttuuriin pääasiassa muotoilukoulunsa asettamin vapauksin ja rajoituksin. Mitä paremmassa opetuksessa ja ohjauksessa, mitä vaativimpien taidollisten vaatimusten ja ankarimman kritiikin alaisuudessa hän saa työskennellä, sitä parempi muotoilija hänestä tulee. Kaaviossa vaikeimmin ymmärrettävää muotoilun ulkoisille henkilöille, ns. muotoilurahvaalle*, ovat pystyakselin vaiheet I-V, kirkastumiskohta (a), 5-10 v:n innovaatiojakso ja naisen parempi, mutta harvoin toteutunut muotouluun paremmin sopiva mielenmalli.

Katson velvollisuudekseni puolustaa muotoilijoita ja muotoilujohtajia, jotka ovat muodonantajia ja tuntevat vastuuta yrityksestään. Katson myös velvollisuudekseni pitää huolta yrityksistä ja niiden omistajien omaisuusmassasta, kun niitä romutetaan kelvottomalla muotoilujohtajuudella. Voisin olla ankarampi yhtiöiden omistajien ja ylimpien johtajien kohdalla, mutta se ei maksa vaivaa. Tuoteperustaisten yhtiöiden omistajat ja ylimmät johtajat kun eivät ymmärrä sitä, että muotoilu ratkaisee heidän yhtiön tulevaisuuden enemmän kuin teknologia, logistiikka, tuotanto tai finanssitalous. On käsittämätöntä, miten heikkoa ja onnetonta on insinööri-, ekonomi- ja juristijohtajien ymmärrys liiketoiminnoistaan, jotka ovat riippuvaisia muotoilijan taidehömpästä! Katson siis myös velvollisuudekseni kouluttaa miljoona- ja miljardibisneksen omistajia ja johtajia ottamaan muotoilun vakavasti silloin, kun se pelastaa heidän yhtiönsä ja tekee siitä markkinajohtajan. Ankarin muotoilija-kriitikko on miljardibisneksen ja -yrityksen paras ystävä. Muotoilija-kriitikon ei edes saa olla se nice guy, koska hän tekee yhtiölle miljoonia.

JRi

P.P.S. Nyt voisi olla aika selvittää myös Marimekon Unikko-malliston alkuperä. Unikko syntyi Maija Isolan suunnittelemana vuonna 1964. Samana vuonna Andy Warhol julkaisi näyttelyssään Flowers-sarjan, joka perustui valokuvaaja Patricia Caulfieldin kuviin Mandrinette-kukista (Hibiscus fragilis). Warholin ja Isolan kukkiin liittyy muutamia mielenkiintoisia detaljeja: Mandrinette-kukassa on viisi terälehteä, mutta esim. Siperianunikossa on neljä. Isola käyttää unikoissaan 5–5½–6 terälehteä, riippuen sommittelusta. Molempien taiteilijoiden värimaailma on hyvin samanlainen, mutta Warhol käyttää heinikkotaustaa, kun Isola on syvännyt kukkansa.

13_Marimekko-Unikko-Isola-Warhol-Flowers-1964

Caulfieldin Mandrinettet julkaistiin kesäkuun 1964 Modern Photography -lehdessä. Warholin näyttely oli joulukuussa 1964, mutta hän painoi kukkiaan kesä-heinäkuussa 1964 Factory-studiossaan.

Meillä ei ole tarkkaa tietoa, mikä sukulaisuus yhdistää Flowers-sarjaa ja Unikkoa, mutta ne ovat erittäin sukulaisia. Kenties Warhol kävi Suomessa ja sattui taiteilijapiireissä törmäämään Isolan luonoksiin, tai Isola selasi Modern Photography -lehteä, tai jopa luki juttuja Warholin Factorysta.

Voi vain toivoa, että Unikko on syntynyt samalla tavalla kuin asiat voivat syntyä yhtä aikaa kahtaalla. Marimekossa nyt vaan kuitenkin on aivan liikaa taidalainaamon piirteitä, joten uuden taiteellisen muotoilujohtajan ensitehtävänä tulee olemaan koko Marimekon taiteellisen syntyhistorian läpikäynti.

Voisivathan botanistit ja floristitkin astua esiin ja tutkia, onko Marimekon Unikko unikko ollenkaan. Kukinnon muoto, terälehtien määrä ja värit viittaavat enemmän Hibiskuksiin kuin Papavereihin.

Koska Unikko on Marimekon tärkeimpiä tuotteita, olisi kankaiden ostajien ja taideväen hyvä tietää sen synnyn puhtaus. Se lienee tarkistettavissa Marimekon ja Isolan arkistoista aina käsissä kulunutta Modern Photography -lehteä myöten. En ihmettelisi, vaikka yhtiön hallituksen muotoilijajäsen tulisi julkisuuteen analyysillään Unikosta, joka osoittaa sen olevan vain haalea kopio luonnosta, ei vaarallisempaa. En myöskään ihmettelisi, jos Marimekon toimitusjohtaja ripustaisi jokaisen suunnittelijansa seinälle ja tiukkaisi, että ”… nyt jokainen paljastaa kaikki kopionsa ja poistuu sitten talosta lopullisesti”.

Lopuksi perustavan luokan kysymys: Onko nyt hyvä olla? Ei ole, mutta taidesynty on taiteen olemassaolon tärkein hetki. Sen vuoksi asiaa pitää käsitellä taiteen kumulatiivisen historian arvon mukaisesti. Jokainen taiteilija, Moorhouse mukaanlukien, on Michelangelon, Leonardo da Vincin, Salvador Dalin ja Pablo Picasson kollegoja. Jokainen taiteilija on vastuussa taiteensa olemuksesta maailmanhistorian ja nykypäivän taidemaailmassa, jopa laajemmassakin. Parempi olo on mahdollista artikkelin taiteilijoille ja yhtiöille, kunhan hekin ottavat taiteen vakavasti.

JRis

.


Taidekriitikon -johtajan kuolema ja Marimekko

25.5.2013

Taistelukirjoitus: Taiteellinen synty Marimekossa ja taidemuseossa, JRi 29.5.2013

En osannut odottaa todistetta ja tukea taidekriitikon määritelmääni näin dramaattisesti.

Korjaan juttuani, koska nyt sitä tuli vielä parempi. Otso Kantokorpi, johon viittasin, on skarppi ja hyvä arvostelija, tilanne muuttui journalistisista syistä. Me kaikki nopeat olimme aamulla liian varhaisen tiedon varassa. Journalismin heikosta tilasta oma juttu tässä. Tämä tarina muuttui klo 18.44, jolloin Taloussanomat uutisoi ”Kristina Isolan toinenkin kuosi näyttää kopiolta”. En osannut odottaa muotoiluperustaisen yrityksen hölmöilevän ammatillisesti näin paljon.

  Ukrainalainen taidemuseo vahvisti Ilta-Sanomille, että Kristiina Isolan Marimekolle suunnittelema kuosi on selvästi kopioitu Maria Primatshenkon työstä. Taidemuseo vertasi Isolan Metsänväki-kuosia Primatshenkon Rotta matkalla -työhön, jotka molemmat ovat esillä rinnakkain Helsingin Sanomien uutisessa lehden internet-sivulla.  - Voimme sanoa, että kyse on ilmiselvästi plagiaatista. Alkuperäistyö on meille hyvin tuttu, sillä se on meidän kokoelmissamme, Ukrainan dekoratiivisen kansantaiteen kansallismuseon asiantuntija Jelena Shestakova vahvisti.

Metsänväki-kankaan vertailu alkuperäiseen Maria Primatshenkon maalaukseen. Valitan videossa olevia mainoksia [olkaa valikoiden ostamatta Toyotaa, Fazeria, Mazdaa ja muita pakkomainostettuja tuotteita].

Taloussanomat: Vasemmalla Marimekon kuosi ja oikealla Maria Jauhiaisen työ.

Kuvassa vasemmalla Kristina Isolan kuosikuvio, oikealla Maria Jauhiaisen teos Delicate Ginkgo Necklace ja piirros. On aivan selvää, että Isolan työ on ainakin ajatuksellinen kopio, ellei enemmänkin. Kun muotoilija varastaa idean, hän ei ole itse idean synnyttäjä. Näin olemme arvioimassa Marimekon taiteellisen johtajan,  muotoilijan ja taiteen maisteri Minna Kemell-Kutvosen ammattitaitoa, ammattietiikkaa ja asemaa muotoilijoiden ja taiteilijoiden kulttuurissa ja Marimekko-yhtiössä. Hän on taiteilija-johtajana hyväksymässä taiteen synnyn kopioinnin ja usuttamassa lakimiesarmeijaa taiteilijoiden kimppuun sen sijaan, että voisi erota Marimekosta kelvottoman johtamisen vuoksi. Nuoren suunnittelijan alistaminen ei ole reilua muotoilukulttuurissa. Meillä Suomessa on noloin mahdollinen muotoilujohtajahistoria Nokian Marko Ahtisaaren ja Marimekon Kemell-Kutvosen vuoksi. Kaikki tämä kansallinen muotoiluhäpeä vuodesta 2010 alkaen. Kunpa Artekissa ei tapahtuisi mitään tuhoisaa, tästä syystä. Huomattakoon, että design-yhtiö Fiskarsissa on mainio tapa pitää muotoilujohtajuus aisoissa.

Suomalaisia muotoilujohtajia

Kuva “Suomalaisia muotoilujohtajia: Alvar Aalto, Eliel Saarinen, Tapio Wirkkala. Muotoilujohtaminen on mahdollista vain kouluttautuneelle seniorimuotoilijalle, jolla on kyky tarttua kynään ja skissipaperiin, ja johtaa edestä ja esimerkillä. Historia ei tunne vaatimattomien ja suppeiden muotoilualojen [mm. grafiikka, sisustus, tila, koru, tekstiili, kuvaamataito, muoti, opistotaso tai kouluttamattomuus (poislukien Bauhaus-koulutuksen saaneet)] henkilöitä menestyksellisinä muotoilujohtajina. Muotoilujohtajalta edellytetään laaja-alaisuutta ja suurien hankkeiden läpivientiä. Muotoilujohtajalla on oltava katu-uskottavuutta tiimiensä ja johtajien parissa, kulttuurista sivistystä ja erityispanos toimialallaan ja työssään.

Kuvassa voisi olla myös muotoilija Kaj Franck, joka oli yksi maailman ehdottomista muotoilupölvästien vastustajista. Kun hänen nimensä mainitaan epäasiallisissa yhteyksissä, on vaara joutua telaketjujen väliin. Kun muotoilun ulkoiset henkilöt ja epäeettiset muotoilijat valtaavat Suomen tärkeimmät muotoiluyritykset, olemme vakavassa tilassa muotoilukoulutuksen ja yleisen muotoiluymmärryksen kanssa. Jos olisimme normaalissa tilanteessa, Ahtisaaren ja Kemell-Kutvosen muotoiluopettajat kaivettaisiin esiin ja heiltä tiukattaisiin oppilaidensa lopputöitä ja menestystä koulussa. Miten esimerkiksi Marimekon johto voi luottaa taiteelliseen johtajaansa? Miten kauppatieteijöiden valtaama mainostoimiston hallitusta vastaava Marimekon ylin johto voi ymmärtää muotoilua, ellei taiteellisen johtajansa kautta? Nyt jo kaksi traagista onnettomuutta eikä loppua näy. Miten TaiK voi kouluttaa niin erilaisia muotoilijoita? Missä ovat ohjaavat professorit?

Vaikka Aalto-yliopiston taideteollisen korkeakoulun tekstiilisuunnittelun professori Pirjo Kääriäinen tulikin esiin varovaisine arvioineen uudesta plagioinnista, ongelma on muotoilualan sisäinen. Silloin Kemell-Kutvonen on keskeisessä asemassa puolustaessaan taiteellisen synnyn plagiointia hyväksyttävänä ainutlaatuisuuteen pyrkivässä Marimekossa. Hänen tulisi enemmänkin miettiä omaa asemaansa kuin pohtia muiden erottamisia. Mitä tulemmekaan näkemään Marimekossa, ehkä lisää kopioita arkistossa ja tuotantolinjoilla? Kuinka arvokas muotoilijan CV:ssä on työ Marimekossa? Kun synty varastetaan, vietiinkö lapsi vai kohtu?

Professori Kääriäisen arkuus on myös merkki siitä, että hänelle ei muotolijana ja taiteilijana ole kehittynyt taiteellisen synnyn käsitteistöä ja muoto-oppia. Tämä on puuttunut Taideteollisesta korkeakoulusta Severi Parkon lopetettua opetuksen.

Taiteen synnyttäjä ja muut

Artikkelin aiheena oli kuitenkin taide ja kriitikko. Nyt artikkelin aihe laajenee Marimekon vuoksi  ei-taiteilija – taiteilija -akselille, siis ulkopuolinen – synnyttäjä -akselille. Tämä tarkoittaa arkihenkilö – muotoilija -eroa muotoiluperustaisessa yhtiössä. Kaikki muotoilu syntyy taideperustaisesti eli kaikilla inhimillisillä alkutaiteen syntymekanismeilla. Siksi taiteen etiikka ja taiteilijan moraali ovat ensisijaisia taidetta ja sen puhetta arvioitaessa. Kuten taideasiantuntija Pauliina Laitinen-Laiho sanoi 30.5.2013 Aamu-TV:ssä: ”Kyllä (taide)ammattilaisen etiikan pitää olla kohdallaan.

Museot, taidehallinto ja taidejournalismi. Kyse on siis siitä, että erittelen ns. helmikanat ja kriitikot, taidehengailijat ja taiteen synnyttäjät, wannabe-taideihmiset ja taiteilijat kahteen ryhmään. Ensin mainitut ovat taiteen puhe- ja selittelykulttuurin suvereeneja diivoja, jälkimmäiset taiteen nöyriä synnyttäjiä. Tämä helmikana-kriitikko -jaottelu tarkoittaa arkiajattelija-ammattilainen -jakoa. Nämä jaot tulevat esiin ristiriitatilanteissa, joissa tapahtuu aisan yli hyppimistä.

Kriitikon määrittely. Kriitikko on taiteen synnyttäjä joka siirtää taiteen synnytystaitoa seuraaville sukupolville. Kriitikko tietää, taitaa ja ymmärtää alansa läpikotaisin ja hänellä on tahto edistää nuorempiaan yhä parempaan. Kriitikko toimii ja on toiminut taidealallaan, “been there“, hänellä on jäljitettävä teoshistoria, käsitehistoria ja julistushistoria. Jos nämä historiat ovat vajaita, henkilö ei ansaitse kriitikon nimeä. Olkoon tälläinen taiteen ulkoinen henkilö vaikkapa arvostelija.

Näiden kahden tahon, taiteen synnyttäjän ja taidetta selittävän, tieto, ymmärrys, kokemus ja uskottavuus perustuvat eri asioihin. Taidetta synnyttävä on käynyt 6-10 vuotta taidekulttuurin ytimessä mestarien opissa, heidän armottoman kritiikin alaisuudessa ja huolenpidon suojassa. Taiteilija on myös ollut vuosia vertaistensa kanssa vuorovaikutuksessa. Tämä vaikuttaa taidekulttuurissa luottamuksen ja ymmärryksen kasvamiseen.

Taidetta selittävä on käynyt kaikki tarjolla olevat helmikana**-kurssit eri yliopistoissa. Tämä yhteisö on eritynyt ns. tutkimuksen ja henkilövalintojen kautta erityisen prinsessoituneeksi*** yhteisöksi. Tässä yhteisössä kiltin tytön syndrooma leviää alan miehiin. Voisi sanoa, että se mikä on ongelma journalismissa, on ongelma taiteentutkimus- ja taidemuseoyhteisöissä (soveltaen): kympin tytöt kirjoittavat taiteesta kyllä hyvin jo lukiossa, mutta yliopistossa heidän asennettaan tuunataan vielä voimallisen isällisesti pois taiteesta ja taiteen synnystä. Alan pojat lasketaan tässä alan tytöiksi.

Minua on aina kiinnostanut taiteen ulkopuolisen henkilön ajatukset, kun hän hankkii taideteoksia museoonsa ja vaihtoehtoja silmäillessään ei tiedä, mitä ne sisältävät ja miten ne ovat syntyneet. Tämän on pakko muokata psyyke joksikin sellaiseksi, joka on taiteen vastaista. Ajatelkaa, jos maailman kaikki taidemuseot ovat täynnä tällä mielen mallilla varustetuilla henkilöillä. Kaikki.

Taidearvostelijan keveys vaihtaa puolta

Kuva Kaksi taidekatsojaa, yksi ei valehtele. Kun kaksi taiteeseen eri synnytys-, sisältö- ja riippuvuussuhteessa olevaa havainnoitsijaa antavat arvion näkemästään lausumalla että ”teos on kaunis”, ovat lausumien perusteet, sisällöt ja tarkoitteet erilaisia. Tällöin myös lausumat poikkeavat toisistaan. Kuvan tilanteessa vain yksi havainnoitsija tietää mitä kauneus on, toinen valehtelee. Olemme liian tottuneita taiteen ulkoisten henkilöiden mestaroinnista taiteen esittämisen järjestelyssä, taidearvioinnissa, taidekoulutuksessa ja taidehallinnossa.

Kun taiteen ulkopuolinen henkilö asettuu teoksen eteen, avaa silmänsä, luo katseen teokseen ja ’kokee’, hänen aivonsa alkavat prosessoida yhteen taidehistorian kursseilla oppimaansa, omaa teiniromanttista taidesuhdettaan, hanakkaa haluaan kirjoittaa jotain osuvaa ja omaa suuruuttaan teoksen ääressä. Prosessointi käy läpi lukuisan määrän suodattimia: ymmärryskyky, aistimus, intressi, konteksti. Jos ei synnytä, ei voi ymmärtää. Aistimus ei riitä, maailma ja taide ovat kokoelämäaistisia, ei pelkkää näkemistä ja kokemista. Intressi voi olla elämänvastainen, kuten valtaosalla arvostelijoita: katkeruutta, happamuutta, ilkikurisuutta, pahantahtoisuutta ja teräväkielisyyttä. 

Otso Kantokorpi sanoo haastattelussa Kristina Isolan Marimekon Metsänväki-kuosista: ”Myrsky vesilasissa, olisin hieman varovainen puhumaan kopioinnista.”

Kantokorpi muuttaa kantaansa, kun hänen aivojensa prosessointi alkaa toimia: ”Isolan kangas ei voi olla muuta kuin täysi kopio. Jos katsoo puiden asentoja, ne ovat täysin samat.”

Tässä on kuitenkin kyse puhtaasta tapaturmasta, sillä toimittajat ampuvat konekiväärillä kaikkea liikkuvaa, myös arvostelijoita. Otso Kantokorpi on raivannut taiteelle sijaa jo vuosia, erityisesti Dali-paljastuksella.

Mutta miksi nyt niin kovia sanoja taiteen ulkoisten henkilöiden vallattomasta mestaroinnista taiteen alueella? Yksinkertaisesti siksi, että kun kautta tunnetun historian taiteen arvottamista ovat johtaneet taiteen ulkoiset henkilöt, olisi siirryttävä taiteen sisäisten henkilöiden antamaan panokseen taiteen alueella.

Nokia, Marimekko ja muotoilun tila

Marimekon hallituksessa istuu Nokian teollinen muotoilija, Joakim Karske. Hän on Nokiassa päämuotoilija Marko Ahtisaaren alainen (ks. komentoketju). Mikä on Karsken rooli Marimekon hallituksessa?

Se on:Muotoiluosaamisen ja -ymmärryksen tuominen Marimekolle. Muotoiluperustaisen yhtiön muotoilun ja brändin edistäminen.

Marimekon (kuten Nokiankin) hallituksesta voi huomata, että hallitus ei toimi lainkaan. Marimekon hallitus on miehitetty markkinoinnin ja brändäämisen ammattilaisilla. Olisi voinut kuvitella, että brändi on Marimekolle tärkeätä. Kuitenkaan kukaan hallituksen ammattilaisista ei valvo yhtiönsä muotoilua ja brändiä lainkaan.

Mitä Marimekossa pitäisi tehdä? Marimekon sijoitus kahteen yhtiön kannalta vastuulliseen muotoilijaan, Joakim Karskeen ja Minna Kemell-Kutvoseen, on tappiollinen. Tätä ei tietenkään muotoilun ulkoiset henkilöt, kuten hallitus ja toimitusjohtaja, ole voineet tietää etukäteen. Heidän piti vain luottaa näihin. Marimekossa muotoilujohtajuus ja brändinhallinta ovat näiden kahden hallussa, sitä heiltä on tilattu, kun heidät on rekrytoitu. Siitä heille maksetaan. Sitä saa mitä tilaa.

Marimekko tarvitsee radikaalin muutoksen muotoilussa, muotoilujohtamisessa ja mallistonsa uudistamisessa. Kopioinnin lisäksi ylipainoisen siivojan pukeminen painokankaaseen olisi lopetettava. Marimekko tarvitsee hallitukseen kovaa muotoilujohtajuutta, jolla mennään maailmalle raa’asti kilpailuilla vaate- ja tekstiilimarkkinoilla. Koska siellä ei pehmeitä palloja heitellä, ei hallituksessakaan saa ola yhtään hiirimiestä. Ankaraa puhetta, mutta yhdistäkää osakekurssin trendi, muotoilu, muotoilujohtaminen, tuotepaletin konservatiivisuus ja aikapommit. Se mitä Marimekossa on  tehty, on kolmen kauppatieteilijän ja yhden mainosmiehen before-design-and-brand -toimia, eli kauppapaikkojen ja kioskien avaaminen.

Ainoa yhdistävä tekijä Marimekon muotoilukatastrofissa ja farssissa on Taideteollinen korkeakoulu, ja sen Karske ja Kemell-Kutvonen. He ovat lopultakin olleet koulunsa tason rajoilla opiskeluaikoinaan, vaikka olisivatkin olleet vuosikurssinsa terävimmät kynät. Itse TaiKissa opiskelleena ja opettaneena ihmettelin TaiKin ”kirjekurssimuotoista hengailua” ja professorien, tuntiopettajien ja tutkijoiden arroganssia ja poissaoloa opiskelijoiden ohjauksesta. Näiden virkahenkilöiden ovet ovat aina lukossa, joko siksi, että siellä ollaan piilossa ja paossa, tai siellä ei olla ollenkaan. Jos katsoo esim. 1-2 vuosikurssin grafiikan harjoitustöitä käytävien seinillä, tulee esiin alan opetuksen nolo taso, kritiikin laiskuus ja opiskelijoihin jäävä arkuus. Yliopistotasoisen muotoilun ei saisi joutua tilanteeseen, jossa vastavalmistuneen täytyy hävetä osaamistaan AMK-tason edessä. Tämä on jo levinnyt TaiKiin parhaita osastoja myöten. Voitte vain kuvitella, mikä on tilanne pohjoisessa periferiassa, eli Lapissa. Tiedän, että TaiKissa on myös monta yli globaalin keskiarvon nousevaa muotoilun koulutusohjelmaa, ja he tietävät sen itse.

Jos Taideteollisessa korkeakoulussa jaoteltaisiin muotoilun ja sen ulkoisen henkilökunnan, taiteen ja sen ulkoisten opetushenkilöiden määrä, voitaisiin yllättyä. TaiK on täynnä taiteen ja muotoilun arkiajattelijoita. Jos kaikille laitettaisiin taidepanta kaulaan, siis vankien nilkkapanta muotoiltaisiin amuletiksi, saataisiin GPS-tiedoista metrilleen tieto, oliko opettaja koulussa, luokassa, studiossa ja opiskelijoiden lähellä lainkaan. TaiKissa ei ole opetus, lääkitys eikä selitys kohdallaan.

Tarkoitan kaikilla Marimekkoa ja Taideteollista korkeakoulua käsittelevillä lausumillani hyvää, sillä koulu ja yhtiö ovat katastrofaalisessa tilassa muotoilukompetenssien, -koulutuksen, muotoilujohtamisen ja maailmalla olevan kilpailun ja markkinoiden osilta. Mitä Kaj Franck sanoisi koulun ja firman hölmöilystä? Tuloksena hänet tietysti syrjäytettäisiin ja potkittaisiin pois.

Kuva Palautteen kolme lajityyppiä. Tämä kuva selittänee kritiikin ankaruuden, kun muotoilukoulu ja design-yhtiö halutaan pelastaa. Asiakas ei anna palautetta paetessaan huonoja tuotteita. Näin vastuuton on asiakas aiheuttaessaan miljardien tappion yhtiölle! Pääjohtaja ja toimitusjohtaja voivat vain huutaa heikosta asiantuntemuksesta ja johtamisesta alaisiaan. Palaute on nollan arvoista, koska ylimmillä johtajilla ja heidän alaisillaan ei ole substanssiymmärrystä (koska yhtiö meni rappiolle). Kriitikko puolestaan on ainut, joka huolehtii. Hän on design-yhtiölle miljardien arvoinen, muotoilukoululle laadun ja maineen arvoinen. Kuva viittaa alunperin Nokiaan, ja on sovellettavissa Marimekkoon ja TaiKiin suhteessa 1/500.

Taidekulttuuri ilman helmikanoja*

Taidemuseot, taideinstituutiot ja taide-elämä uudistuvat ensimmäisen kerran taiteen synnyttämisen, esittämisen, taidekokemuksen ja yleisön kannalta silloin, kun yksikään helmikana, siis taiteen synnyttämisen ulkoinen henkilö, ei osallistu taiteen alkuunpanoon, taiteen esillepanoon ja taiteen promovointiin. Toive on mahdoton, mutta olisi hienoa nähdä edes yksi taidemuseo Suomessa, jossa ei ole helmikanalähtöisyyttä toiminnassan.

Nyt olisi aika ja mahdollisuus saada Suomeen yksi museo, jolle luodaan globaalisti radikaali taidetulevaisuus. Vaikka hakuaika on jo mennyt ohi, lievää taideväkivaltaa käyttäen kaikki onnistuu vaikka ensi viikolla. Taidehalli on poikkeuksellisen erikoinen tavoitteiltaan: taide ymmärretään kokonaisvaltaisemmin ja täyteläisemmin kuin yleensä, taiteen, muotoilun ja arkkitehtuurin tyyssijana. Muissa museoissa mennään yhdellä terveellä korkokengällä konkaten, toista auttaa koron verran lyhyt kainalosauva.

Taidehalli (ruots. Helsingfors Konsthall, engl. Kunsthalle Helsinki) on Helsingin Töölössä Nervanderinkadulla Eduskuntatalon takana sijaitseva vuonna 1928 valmistunut näyttelyrakennus. Taidehallissa järjestetään vuosittain 8–10 isoa ja pienempiä studionäyttelyitä, tapahtumia, konsertteja ja monitaiteellista ohjelmaa. Pääpaino on nykytaiteessa, mutta näyttelyohjelmistossa ovat myös muotoilu ja arkkitehtuuri.

Taidehalli. Taidehallissa järjestetään vuosittain 8–10 isoa ja pienempiä studionäyttelyitä, tapahtumia, konsertteja ja monitaiteellista ohjelmaa. Pääpaino on nykytaiteessa, mutta näyttelyohjelmistossa ovat myös muotoilu ja arkkitehtuuri.

29.5.2013,  Juhani Risku, Inari

* ja ** Helmikanat. Juhani Risku on laajentanut helmikanan käsitettä koskemaan kaikkien alojen ulkopuolisia henkilöitä mestaroimassa taito- ja ymmärryskykynsä ulkoisia asioita. Helmikana on synonyymi kontekstuaaliselle bimbolle. Kumpikin voi olla mies tai nainen, yleisemmin kuitenkin mies. Kun joku sinänsä fiksu ja rakastettava henkilö asettuu mestaroimaan itselleen vierasta toimialaa ilman ymmärrystä ja häpeää, on hän tässä kontekstissa bimbo eli helmikana. Muissa tapauksissa tämä henkilö voi olla jotain muuta.

Liiketoiminnassa arvioidaan, että kun yhtiössä kontekstuaalisten bimbojen määrä ylittää kriittisen massan, eli noin 1 % henkilöstöstä, yhtiö alkaa yhtä aikaa sekä typertyä että näivettyä. Taidemaailman arviointi-, rahoitus-, hallinto- ja markkinointipuoleen sovellettuna meidän lienee parasta kestää jopa 99-prosenttinen kriittinen massa, silmää räpäyttämättä.

Mitä taiteen ulkopuolisten henkilöiden irtisanominen taidealalta tarkoittaisi? Se tarkoittaisi sitä, että suuri joukko taiteilijoita eli taiteen synnyttäjiä pääsisi palkalliseen työhön, he voisivat kritisoida, tukea ja edistää taidealaa sellaiseen kukoistukseen, mitä ei ole koskaan nähty. Parhaiden taidekoulujen atelier- ja studio-innostus tarttuisi koko museoalaan, yleisöön ja taiteilijoihin. Taidemuseot siirtyisivät uuteen aikaan, jossa taide muodostuu ylimmäksi ihanteeksi kaikessa inhimillisessä tekemisessä. Näin sihteerikin on runollisempi, opettaja ryhdikkäämpi, puuseppä kunnianhimoisempi, lakimies jättää muiden riidoilla ansainnan ja golffaa holareita, kodinrakentaja ei piperrä tiimarituotteilla, vaan polttaa raku-maljoja omalla pelkistävällä keramiikkauunillaan. Niin, ja insinööri riemastuu leonardolaisuuteen.

Tällä mallilla voitaisiin mennä seuraavat 200 vuotta.

Minne taiteen ulkopuoliset henkilöt sitten joutuisivat? Ei ongelmaa. Koska he ovat niin erinomaisia, niin kyllä he jotain keksivät. Jos he ovat voineet vallata maailman kovimman ja vaativimman alan, taiteen, niin menköön vaikka kaivos- ja maatalousalalle tai politiikkaan.

***Prinsessoituminen. Bimboutumisen ohessa organisaatioita ja yhteiskuntaa johtoa vaivaa prinsessoituminen. Kun yhteisön merkittäviä toimia täytetään palkintosijoina herraskaisille ja bimboutuneille henkilöille, kyseinen organisaatio ja yritys prinsessoituu. Prinsessoitumiseen liittyy ylimmän johdon antama täysi valtuutus ja suojelu nimitetyille prinsessoilleen, jotka ovat valtaosiltaan miehiä, osin toki naisiakin. Jos 0,5 % henkilöstöstä saa valtuutuksen prinsessoitumiseen, yhtiö ajautuu syöksykierteeseen, jota ei saada oikaistuksi (HP, Sony, Nokia…). Prinsessoitumisesta mainio kuvaus: ”… Mutta kaikkein hauskinta minulla lopulta oli terassiravintolassa, jossa kauneusleikkauksista hiljalleen kireämmiksi ja kireämmiksi muuttuvat datšaprinsessat nauttivat samppanjaa ja vaaleanpunaisia hattaroita – odottaessaan noutavaa citymaasturia kuskeineen”, (artikkelissa ”Pietarilaisen taiteen löytämisen vaikeudesta, Otso Kantokorpi, Taide 5/2010). Nokiassa oli vuosina 2004-2009 datšaprinsessatunnelmaa, kun nykyiset työkirjoja kirjoittelevan kaltaiset herraset leijailivat kiertopalkintoina organisaatiosta toiseen. Prinsessitumiseen ja bimboutumiseen on yksi syy, jota Ole Lange kuvaa: ”Mogens Pagh (ØK EAC -yhtiö) fortsatte den ledelsesmæssige incest, kompagniet havde opdraget ham i. 12 år senere bragte den ØK ud i dets store krise og endelige nedtur.

P.S. Alla kuva teoksesta, joka toi mieleen tarpeen arkistojeni läpikäymiseen. Liittyy vuonna 1985 Iittalan lasikilpailuun lähettämiini kolmeen teokseen.

Lasimaljakko

JRi


Mitä iPhonen jälkeen?

8.9.2012

Juhani Risku, luento ja workshop, Bolzanon yliopisto 11.–15.2. 2013.

Kuvia ja aineistoa tilaisuudesta:

After-iPhone-iPad_Juhani-Risku-architect-designer_What-comes-after-iPhone_Interest-Machine_comes_Apple-Google-Nokia-Samsung

Kuva ”Mitä tulee iPhonen ja iPadin jälkeen?” iPhonen ja iPadin jälkeen tarvitaan selkeä abstraktiomuutos niin tuotteen ominaisuuksissa kuin sisällön välityksessäkin. Silloin lähes kaikki muuttuu verrattuna Applen ja Googlen nykylaitteisiin ja -palveluratkaisuihin. Tiedon rakenne ja olomuoto kehitetään välittämään ymmärrystä, tiedon siirto ja taltiointi kehitetään nopeammaksi ja luotettavammaksi. Laitteet muuttuvat yhä dynaamisemmiksi, kuten että sama laite venyy ja zoomautuu eri kokoihin, laitteen sensorit näkevät ja tulkkaavat ”kaiken”, ja laitteen medianäytöllä näemme datan, tiedon ja ymmärryksen visualisoinnit dynaamisesti ja konteksteihin liitetynä. Seuraavan sukupolven laite on Interest Machine™.

Luennon ”What comes after iPhone?” ideana luoda katsaus meneillään olevaan kommunikaation evoluutioon ja mahdollisiin suurempiin hyppäyksiin eli mutaatioihin, joilla evoluutio nopeutuu. Samalla voi mitä ilmeisimmin tapahtua siirtymää ihmisisten ja yhtiöiden kesken. Vanhat yhtiöt, kuten Nokia, katoavat Applen, Googlen, Facebookin ja Samsungin aiheuttamassa murroksessa. Heikosti visionääriset ja katastrofaalisen johtamisen yhtiöt kamppailevat häirikköjen aiheuttamassa murroksessa. Heikkojen ja epäpätevien joukko, kuten suuri osa nokialaisia johtajia, joutuvat siirtymään entisten johtajien jättömaalle. Heille ei kannata antaa kolmatta tai neljättä mahdollisuutta olla arkoja ja laiskoja, johtajia ilman visiota ja pätevyyttää. He rapauttavat lisää yhtiöitä, sillä mistä he olisivat saaneet uutta ymmärrrystä, taitoa ja johtajuutta juuri tuhottuaan Nokian? Uudet radikaalit visionäärit ja johtajat astuvat tilalle. He ovat usein monitaitoisia ja rohkeita senioreita, mutta he he eivät ole vanhan koulun sarjatunareita.

Osa edellisestä kuulostanee ankaralta ja jopa ilkeältä. Sitä se ei kuitenkaan ole, sillä maailma, etenkin bisnesmaailma, on tuhannesti ankarampi. On erittäin pehmeää ja ystävällistä kertoa johtajatyperykselle, että hän väistyisi. Tai on hänelle ja yhtiölleen ystävällistä likvidoida epäpätevä johtaja jo kalkkiviivoilla. Jos valtaosa nokialaisista johtajista olisi vaihdettu maaliskuussa 2008, osakekurssin toisen kovan laskun aikana, olisi Nokia voinut rakentaa toisen vaihtoehtoisen tulevaisuuden (Nokian osakekurssin kaavio). Samoin olisi voitu saada kolmas vaihtoehtoinen tulevaisuus helmikuussa 2009, neljäs heinäkuussa 2011 ja viides silloin kun osakekurssi oli 1,30 euroa, eli heinäkuussa 2012.

2-Juhani-Risku-architect-designer-speak-What-comes-after-iPhone-Talk_Interest-Machine_UNIBZ-Bolzano

Luennon pääsisältö (synkronissa PDF:n kanssa)

  • Status Quo lähtökohta: Olemme korkeasti epäluotettavia. Maailman suosituin talvilaji pelataan kesäolympialaisissa. Miksei jalkapallo talvilajina pelata kesäolympialaisissa? Voiko mihinkään enää luottaa ja uskoa?
  • Megatrendit ohjaavat ihmisen aktiviteetteja ja liiketoimintaa, tiedostimmepa sen tai ei. Megatrendien kohtaamisen hallinta on maailman menestyksekkäimmän liiketoiminnan ydin.
  • Kaikki asiat monimutkaistuvat. Yksinkertaisia asioita ei ole. Monimutkaisuuden hallinta edellyttää nerokkainta visiointia, parasta taitoa, rohkeinta otetta ja nopeinta puuttumista.
  • Nokia tekee yhtä puhelinta kuten Applekin. Kummallakin yhtiöllä on siihen eri ote. Asiakasta jymäytetään silloin, kun sama puhelin naamioidaan eri muotoon amputoimalla ominaisuuksia ja nostamalla hintaa kuorrutuksella.
  • Visioinnin ja johtamisen suurin ongelma on, että kukaan ei kuuntele, kukaan ei ymmärrä, kukaan ei usko eikä lopulta kukaan välitä.
  • Ns. mobiili liiketoimintaympäristö ei ole enää laitevalmistusta. Se on saturoitunut bisnesalue, eli kilpailu on kovaa, tungosta riittää ja katteet ovat pienet ja epävarmat.
  • Mobiili maailma on muuttunut media-vetoiseksi. On osattava yhdistää media, teknologia, Internet ja operaattoritoiminta. Apple ja Google menevät media edellä, Nokia menee puhelin edellä, Samsung menee koko medialaitetarjonta edellä.
  • TAIC-SIMO -malli on ainut menestyksen malli. Siksi Microsoft koettaa rakentaa ns. ekosysteemiä, jollaiset Applella ja Googlella on ollut valmiina jo vuosia. Nokia on ekosysteemissä pieni mediaruudun tekijä, jossain ZTE:n luokassa. Pelkkä Screen business eli Nokian tapauksessa pienimmän mediaruudun valmistus ei enää riitä.
  • Seuraavan sukupolven media-räjhdys tapahtuu Interest Machine™ -konseptissa kuvatulla tavalla. Siinä kaikki teknologiset, sisällölliset ja toiminnalliset kokonaisuudet ja yksityskohdat kohotetaan seuraavalle abstraktiotasolle. Kohtaamme neljä ongelmaa: 1) Kukaan ei usko asiaa, minkä vuoksi mitään kryptausta tai liikesalaisuuksia ei tarvita. Suomen kilei on myös hyvä kryptaamisessa, mutta baskinkieli ja inarinsaame ovat suomeakin parempia. 2) Asiat ovat niin monimutkaisia ja systeemisiä, eli vaikeita ja toisistaan riippuvaisia, ettei juuri kukaan laiskuuksissaan halua ryhtyä toimiin,vaan he suosivat omaa mukavuustasoaan. 3) Olemassa oleva nykytila näyttää jo valmiilta. Tuntuu siltä, että Googlella on kaikki mahdolliset virtuaaliset webbi-pohjaiset palvelut jo olemassa, ja että Applella on vuosien etumatka hurjien voittojen takaamassa ekosysteemissä. 4) Emme myöskään tahdo löytää yhtäaikaisia visionäärejä ja johtajia viemaan läpi Interest Machinen tapaisia kokonaisuuksia. Valtaosa tarjokkaista on mallia Bimbo muotoilujohtaja, emmekä saa ostettua Amazonin, Googlen tai Applen parhaimmistoa ulos firmoista. Kaikella varmuudella merkittävimmät johtajat ovat yhtiöiden nykyjohtajille vaarallisia. Siksi parhaat uudet visionäärit ja johtajat ovat osakkeenomistajien ja salkunhallitsijoiden valitsemia.
  • Kun puhutaan abstraktiomuutoksista hyvin draamallisilla ja hempeillä termeillä, kukaan ei usko eikä välitä asiasta. Tällaiset termit ovat kuitenkin parhaita kuvaamaan tulevaisuutta, sillä ne yhdistävät kaiken ihmistiedon ja -ymmärryksen kokonaisratkaisuun, ei pelkästään insinöörien ja bittinikkareiden kapeata katsetta. Kun abstraktioita kuvataan termein…  From Data to Information —> From Information to Knowledge  —> From Knowledge to Truth and Wisdom  —> From Truth and Wisdom to Drama and Beauty  —> From Drama and Beauty to Meaning  —> From Meaning to Love… voimme aina ongelma- ja epäjatkuvuuskohdissa ja suunnittelun vaikeuksissa palata tähän ylimmän tason tavoitteeseen. Näin voidaan myös tehdä teknologisessa, tutkimuksellisessa ja liiketoiminnallisessa tavoitteenasetannassa.
  • INPUT-teknologia eli datan sisäänsyöttöteknologia tulee mullistamaan Man-Machine -yhteyden. Ihmisen ja koneen, laajemmin ihmisen ja systeemin, vuorovaikutus kehittyy useita askelia eteenpäin.
  • Interest Machine™ on liian vaikea ymmärrettäväksi edes ns. asiantuntija- ja professoritasoilla. Näillä tasoilla on aina (AINA) liian kapea ja omaintressinen asenne, jota vahvistetaan tutkimuspaineilla ja alan sisäisellä kateudella. Vaikka muutamia pääasioita korostetaan matriisitaulukossa punaisilla teksteillä, on kokonaisuuden ymmärtämisen lakitaso saavutettu jo kauan sitten. Tässä on syy siihen, ettei sellaiset asiantuntijaorganisaatiot kuten yliopistot, Tekes ja Suomen Akatemia ota aihetta ohjelmiinsa.
  • Maailmassa on muutamia henkilöitä, jotka tietävät millaisia ratkaisuja ja tuotteita tulevaisuudessa tarvitaan, ja miten niitä suunnitellaan ja johdetaan. Italialainen fyysikko ja muotoilija Tommaso Gecchelin on yksi tämän ajan parhaita asiantuntijoita ja toteuttajia tulevaisuuden järjestelmille ja laitteille. Kuvaavaa ajallemme ja asiantuntijoillemme on se, ettei häntä ole vielä löydetty. Jollekin yhtiölle kuten Apple, Audi tai GE on onnekasta, että Tommaso on vielä vapaa toimija.
  • Johtamiseen tarvitaan uusia malleja ja henkilöitä. Nokia sai käyttää kaikkien Suomen ja maailman parhaiden johtajayliopistojen ja -professorien ja johtajakonsulttien tiedot ja taidot, ja yhtiö silti hölmöili ja tunaroi miljardeja. Nämä johtajat, johtajakonsultit ja johtajaprofessorit on sivuutettava iäksi, sillä heidän aiheuttama haitta lasketaan miljardeissa euroissa, sadoissa tuhansissa menetetyissä työpaikoissa ja tuhansissa edelleen jatkavissa besserwisser-johtajissa. Uutta on persoonallinen ja sitoutunut johtamistapa, joka perustuu johtamiseen edestä ja esimerkillä. Tällainen johtaja on itse visioinut, luonut, suunnitellut, toteuttanut ja johtanut kokonaisuuden ja detaljit. Tällainen johtaja ei kerta kaikkiaan jaksa tuhlata aikaa tollojen ja typerysten kanssa. Siksi heitä rekrytoidaan harvoin, mutta niin sattuessa yhtiö menestyy verrattomasti. Kaavio Juhani Riskun Tetra-mallin mukaisesta analyysista, jossa on sijoitettuna Steve Jobs, hänen luonne ja johtaminen.
  • Jokaisella asialla, ilmiöllä, ammattitaidolla ja tuotteen kehitysasteella on neljä eri vaihetta, primitiivi, traditionaali, moderni ja futuuri (futuristinen). Jokaisessa hyppäyksessä ilmiön luonne muuttuu ylemmälle abstraktiotasolle. Esimerkiksi primitiivisti on jano, tradionaali kehittää erilaisia juomia, moderni pistää juomat paremmiksi ja futuuri nostaa maljan. Näin jokaisen henkilön kannattaisi aika-ajoin tarkistaa oma kehitysaste toimintansa ja ajattelunsa eri aloilla. Mikä niistä on edelleen primitiivillä tasolla, olenko taantunut traditionaaliin, onko mikään vielä modernilla tasolla, ja tajuanko futuuria tasoa lainkaan. Steve Jobs oli tyypillisesti koko ajan tavoitteissaan futuurissa.

15.2.2013,  Juhani Risku, Bolzano


Nokia-logo – voiko sitä enää vaihtaa?

7.9.2012

Viking Linesta artikkelin lopussa

Nokian brändin kannalta yksi merkittävimpiä asioita on, että voiko Nokia-logoa enää muotoilla uusiksi?

Nokia-logon lyhyt historia

Nokian nykyinen logo on ajalta kaapeli ja kumisaapas. Ensimmäiset nykylogot ilmestyivät kumisaappaisiin ja kaapelikeloihin jo 1970-luvulla. Sitä ennen Nokian logo oli melko standardoimaton, se sai muotonsa eri taiteilijoilta ja mainospiirtäjiltä julisteesta ja mainoksesta toiseen.  Usein logo oli jokin tunnettu kirjasintyyppi, joita käytettiin kirjapainoissa sanomalehdistä kirjan kansiin.

12_Design-criticism-E-leadership-Nokia-logo-Microgramma-Eurostile-comparison-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva ”Nokia-logon kirjainten tuunaus”. Kun NOKIA-logossa oli päästy Microgrammaan, tehtäväksi jäi sen tuunaus eli virittäminen itsenäiseksi kokonaisuudeksi. Pientä viritystä oli tehtävissä kirjainten viistojen osien astekulmien säädössä, mutta merkittävin kehitysaskel oli muotoilla K-kirjain pois Microgramman tunkkaisesta diagonaalin ja paralleelipipedin yhdistämisestä: niitä ei yhdistetty, vaan liitettiin yhteen molekyylitason sidoksella, siis vain hienokseltaan.

Monesti Nokian logon on ajateltu olevan Eurostile Bold tai Bold Extended Extended. Näin onkin melkein, mutta ei aivan tarkasti. Nokian logon perustana on Microgramma-kirjasin. Microgramman suunnitteli  Alessandro Butti vuonna 1952 yhdessä Aldo Novaresen kanssa (joka sittemmin suunnitteli Eurostile-fontin samana vuonna 1952) Nebiolon kirjasinvalimossa Italian Torinossa.

Nokia-logo suunniteltiin uudelleen vuonna 1987 yhtiön sisällä Lars Hedmanin toimesta, ja logoa viritettiin vuonna 2005 yhtiön graafisten muotoilijoiden tiimissä. Logo perustui varhaisempaan Microgramman käyttöön, jossa kirjasin oli mukailtu sapluunan eli mallineen (Stencil) avulla maalattuihin kaapelikeloihin ja sellaisenaan kumisaappaiden tarroihin. Näin Microgramma jalostui Nokia-logon fontiksi. Microgramma (ja myöhemmin Eurostile) muodostui nopeasti ”insinöörifontiksi” teknologisiin näyttölaitteisiin kuten kaasupullojen, höyrylaitosten ja nestemoottorien painemittareihin,

Syynä Microgramman suosioon insinöörikeskeisissä järjestelmissä on mitä ilmeisimmin insisöörien fundamentaali pyrkimys laatuun, ymmärrettävyyteen ja kauneuteen. Tätä korosti kriittisesten järjestelmien, kuten mittareiden, selkeys, luettavuus ja ymmärrettävyys. Insinööreissä korostuu järjestelmien ideoinnin, suunnittelun ja toteuttamisen vastuu, vakavuus ja täydellisyys. Toisin sanoen, insinöörit ovat teknologisen yhtenäiskoulutuksen ja -kulttuurin kautta tekemisissä kokonaisuuden, sen toimivuuden ja toteuttamiskelpoisuuden kanssa. Meillä taiteilijoiden* puolella tätä kaikkea kutsututaan synonyymeilla kuningasajatukseksi, funktioksi ja käyttökelpoisuudeksi. Näille hieman ylemmällä tasolla oleva kokoava termi on kauneus, joka taiteen, ihmisymmärryksen ja tekotaidon ylin abstraktio. Kauneudessa on avain insinöörien ja taiteilijoiden hengenheimolaisuudelle: kumpikin ryhmä, niin insinööri kuin taiteilijakin, pyrkii täydellistämään työnsä tuloksen ihantellisimman ajatuksensa mukaiseksi. Ei ole ihme, että

Ennen kaapelitehtaan, kumitehtaan ja puunjalostusyhtiön fuusiota eri organisaatioilla oli oma identiteettinsä, logonsa ja symbolinsa. Jopa organisaatioiden tunnusvärit poikkesivat toisistaan. Fuusiossa yhtiön nimeksi pelkistyi Nokia. Kaapelitehtaan vuosikertomuksen vastuullinen graafikko oli Lars Hedman.  Hän myös suunnitteli yhtiön uuden vuosikertomuksen ulkoasun.

Ensimmäiseksi oli suunniteltava yrityksen julkiseen käyttöön tunnuskuva. Se tehtiin vuosikertomuksen kanteen muodossa OY NOKIA AB.

12_Design-criticism-D-leadership-Nokia-logo-Microgramma-Eurostile-comparison-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Nokia-logo ja Microgramma”. Kun Nokia-logoa (sinisellä) vertaa Microgrammaan, voidaan huomata erot välistyksessä (kerning), joka on logossa 5% pienempi kuin alkuperäisessä fontissa, kirjasinten viistojen osien kaltevuuskulmassa, joka on aavistuksen loivempi . Lisäksi  K-kirjaimen pystyosan ja ”korpraalinnatsan” liitos on terävä. O-kirjain on myös jämäkämpi logossa kuin fontissa. Vain I-kirjain on hyväksytty sellaisenaan. Nokia-logo on lopulta mitä dramaturgisin viritys insinöörifonttia ja yrityslogoa: Se on vieraannutettu alkuperäisestä Microgrammasta vain noin 0,31 % (pinta-alasuhde), 0,19% pinta-alaan suhteutetusta kirjaimien viisto-osuuksista ja 0,23% O-kirjaimen kaarevien osien pinta-alasuhteesta. Nokia-logo on siis visuaalisesti täysin vieraannutettu Microgrammasta brechtiläisen teatterin tavoin: katsoja tietää Nokia-logon olevan muuta totta kuin Microgrammaa. Ihmissilmä erottaa muotojen prosentin kymmenykset aivojen avulla itsenäiseksi kokonaisuudeksi. Siinä on Nokia-logon hienovaraisuus ja toisaalta uuden logon muotoilun taakka. Uusi Nokia-logo on mitä vaikein muotoiltava, jos halutaan säilyttää hienovaraisuuden vaikeusaste.

Ensimmäiset versiot Nokia-logosta olivat muuntelematonta Microgramma, jossa OY ja AB olivat pienempää kokoa kuin NOKIA-teksti. Tämä ei tyydyttänyt Lars Hedmania, joten hän muotoili logon uudestaan. Kirjain K viritettiin pysty- ja viisto-osien liitoksessa, A- ja N-kirjainten viistot osat loivennettiin hienovaraisesti, ja O-kirjaimen sisäosaa terävöitettiin. Nyt logo oli valmis. Voidaan sanoa, että Hedman tuunasi Nokia-logon Microgrammasta.

Pian oli tarvetta liittää liiketoimintaryhmän nimi itse logoon. Aluksi logon liitännäiset kirjoitettiin Helveticalla, mutta myöhemmin ne tehtiin Microgrammalla. Kaikki tarpeelliset kirjaimet muotoiltiin uudelleen, kuten numerotkin, joita tosin ei alkuvaiheessa käytetty juuri lainkaan. Numerot tulivat käyttöön annettaessa eri puhelinmalleille nimi numeroinnin mukaan.

Kaikki uudet kirjasimet nimettiin ja toimitettiin latomoon, jotta kaikki bisnesryhmät pystyivät tilaamaan originaalit mallit omaan käyttöönsä. Microgramma vektoroitiin Xxpress Oy:ssä vuonna 1990. Tämän fonttisarjan kirjaimia ei käytännössä saanut käyttää yhtiössä sen vuoksi, että peruslogo voisi liikakäytön yhteydessä laimeta. Kuitenkin Leppävaaran Nokia Networksin multimediastudion nimessä ”Generation Nokia” mm. R-kirjain oli käytössä, mutta Riskun virittämänä niin, että R:n viisto häntä (tail) yhdistyi olkaan (shoulder) joka jatkui yhtenevänä R:n pystytolppaan (stroke).

12_Design-criticism-R-leadership-Nokia-Logo-vector-font-typeface-design-brand-forms-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic

Seuraava askel oli poistaa OY ja AB logosta, minkä yhteydessä logon käyttö suunniteltiin uudestaan. Samalla yhtiöidentiteetin tunnusmerkit ohjeistettiin uudestaan, jolloin liiketoimintaryhmät eivät enää saaneet nimeään logon yhteyteen.

Nokia-logon nykytila

Nokia-logo on menneen maailman ja vanhentuneen brändin manifestaatio.  Samaan aikaan kun kilpailijoiden modernit logot ja laajemmin tunnuspiirteet ovat dynaamisia, Nokia-logo on kuin hautakivi: kaukana 1950-luvulla syntynyt, sinänsä hieno Microgramma-fontti, omaksuttiin yhtiön insinöörien parissa ja insinöörivallan jatkuessa kukaan ei ymmärtänyt brändin tarvitsevan tuoreutusta.

Nokia-logo

Nokiassa on tuotemerkin, yrityskuvan ja brändinhallinnan (Brand Management) kannalta ollut aina vakava ongelma: ne ovat olleet markkinointiorganisaation ja -henkilöiden temmellyskenttää. Nokian, kuten kaikkien muidenkin tuote- ja muotoiluperustaisten yhtiöiden, brändin olisi perustuttava substanssiin eli tuotteisiin, palveluihin ja sisältöön. Nokiassa on aina menty mielikuva edellä. Tämä tarkoittaa, että vaikka tuote ei olisikaan kunnossa, uskotellaan markkinointikoneiston voimalla, että kaikki on hallussa. Tässä markkinointiorganisaatio ottaa vallan tuotekehitykseltä ja ryhtyy ensin valkoiseen valheeseen ja sen jälkeen mennään valhe edellä, tuote eli substanssi perässä. Näin markkinointiorganisaatio saa suhteettoman aseman ja sillä alistetaan yhtiön tärkein päätäntävallan, palkkojen ja arvoaseman osilta. Tällainen marssijärjestys tuottaa onnettomia seurauksia yhtiölle ja sen menestykselle. Nokiassa se tarkoitti sitä, että muotoilussa Frank Nuovo aloitti pinnallisuuden koristelun muodossa (prettification), jota Alastair Curtis nuorena muotoilijana seurasi ja voimisti.

Nykyinen Nokian muotoilu on mitä sekavimmassa tilanteessa: muotoilua johtaa henkilö, jolla ei ole edes viiden minuutin muotoilijakoulutusta, Nokia on luovuttanut merkittävimmän osan muotoilusta eli käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, visualisoinnin, graafisen muotoilun, ja palvelu- sisältökehityksen ja -muotoilun Microsoftille. Lyhyesti sanottuna, Nokialla ei ole enää merkittävää osaa mobiilialan muotoilussa, eikä siihen suuntaan yhtiötä johda visio, subtanssi eikä henkilö.

Markkinointiorganisaation ja -henkilöiden onni Nokian tilanteessa on aina ollut, että he eivät ole ymmärtäneet eivätkä hallinneet tuoteluomista (Product Creation), tuotekehitystä, tuotemuotoilua eivätkä Design Leadership -toimintaa eli muotoilujohtamista. Kun ei ymmärrä, ei tajua eikä osaa varautua pahimpaan, eikä varsinkaan häpeä huonoja toimia. Kun täyteen ymmärtämättömyyteen liitetään ehdoton valta, on markkinointiorganisaatio lumiukon asemassa, kun kilpailijat ovat alfauroksia ja -naaraita. Onni ymmärtämättömyydessä on sitä, että markkinointihenkilö ei kerta kaikkiaan tajua tuotteen olemuksesta ja sen toteuttamisesta mitään. Näin hän on onnellisen tietämätön yhtiön tilasta, omasta asemastaan yhtiön rapautumisessa. Ymmärtämättömyys suojelee typerystä kuin viina juoppoa.

Mainittakoon, että kun yhtiö on romahtamassa tai menossa konkurssiin, viimeisessä hädässä rahaa ja valtaa syydetään markkinointiin. Ylin johto luulee, että julkisuus ja näkyvyys pystyvät lisäämään heikkojen tuotteiden vetovoimaa. Monopoli- ja ns. neuvosto (soviet) -järjestelmissä, ja pohjattoman markkinointikassan tapauksissa, heikkoja tuotteita voidaan pitää hengissä kauankin.

Nokia-logoa on tuoreutettu muutamaan otteeseen ”Connecting People” -sloganin eli iskulauseen fontin osalta. Alunperin teksti oli Timesia versaalia, sitten Nokia-fonttia ja nyt iskulause on pääosin poistettu.

Connecting People -slogan syntyi vuonna 1992 Nokian Kirkkonummen Båtvikissa,  johtokunnan huvilalla. Sinne oli kokoontunut laaja joukko johtoryhmää ja heidän luottoihmisiä. Båtvik oli Nokialle pyhä paikka, jossa ei ulkopuolisia sallittu. Kuten nykyään NK Cablesin aluetta tarkastellessa näkee, on se erittäin tarkoin suljettu ja vartioitu. Iltaa istuttaessa Jorma Ollila otti esiin vauhdikkaan ajatuksen uudistaa Nokiaa tunnistettavaksi kuluttajatuoteyhtiöksi, silloinhan Nokia oli monialayhtiö, jolla ei ollut tunnistettavaa kokonaisbrändiä. Yhtiön luottomies DI Ove Strandberg otti ohjakset käsiin ja aloittivat listaamaan liitutaululle sanoja, Nokia-logon piirrosten viereen, joita Hedman oli hahmotellut logo-uudistukseen jo vuodelle 1987. Mukana tilaisuudessa olivat mm. Matti Saarinen, Lauri Kivinen, Anssi Vanjoki, Yrjänä Ahto ja Martin Sandelin. Slogania

Taululle alettiin, sopivassa nousujohteisessa tunnelmassa, listaamaan kaikkea mahdollista, mitä kuluttajatuote-Nokia voisi olla. Kyse oli eräänlaisesta Post-It -luovuudesta, tosin paljon ennen keltaisia lappuja. Ollila aloitti sanalla Telecom, ja jatkoi sanalla People. Sitten tuli koko joukko sanoja kuten media, television, human, arctic, future, illumination, strong jne. Listalle pääsi myös sana Connecting, joka oli yhtenä pitkässä sanajoukossa. Ilta päättyi saunomiseen ja illalliseen, minkä jälkeen kaikki vetäytyivät huoneisiinsa. Aamulla eri sanoja oli yhdistelty toisiinsa lauseiksi ja sanapareiksi, joista yksi oli Connecting People.

Myöhemmin mainostoimisto Varis&Ojala piirsi uuden ns. tuunatun Nokia-logon alle eri lauseita ja sanapareja, ja hän piti useita liian pitkinä logon alle. Pitkä fraasi aiheutti kirjasimen koon pienenemisen alle luettavuusrajan. Connecting People oli yksi näistä pitkistä ja siis hylättävien listalla. Suosittujen listalla olivat Future Telecom ja Human technology. Connecting People nousi pinnalle muutamien kuukausien aikana, kun mainostoimisto paransi fontin luettavuutta käyttämällä siinä Times-fonttia VERSAALINA. Nokian Connecting People on yksi maailman tunnetuimpia bisnes-sloganeita ja se otettiin käyttöön vuonna 1993.

_______________________._______________________

Nykyisin myös Connecting People -slogani on auttamattomasti vanhentunut, koska nykyään ihmisiä yhdistävät enemmän herpes, työttömyys ja äänestyskäyttäytyminen kuin puhesignaalin välitys mobiiliverkossa päätelaitteeseen. Hieno slogani vanheni mobiilialalla sinä päivänä, kun Nokian kilpailijat tekivät samat puhelimet niin teknologisesti kuin muotoilullisestikin. Media-alalla, jossa Nokiakin toimii, ihmiset yhdisti lopulta Facebook, joten slogani kannattaisi haudata vanhentuneen logon mukana.

Mitä jos Nokia-logo muutettaisiin?

Nokian muotoiluosasto joutuu tarkoin miettimään yhtiön tulevaisuuden skenaarioita ja Nokia-brändin olemusta, kun logoa lähdetään muuttamaan. Brand Management -ammattilaiset tiedostavat muutoksiin sisältyvät riskit, mutta heistä yleensä yhdelläkään ole kykyä uudistaa brändiä. Tämä johtuu brändinhallinnan suurimmasta onnettomuudesta, eli siitä, että Brand Management on kaapattu mainos- ja markkinointiosastolle. Nämä ns. markkinoinnin ammattilaiset pystyvät tekemään brändin edellyttämän differoinnin vain bulkkituotefirmassa mainoslauseisiin, paperikääreisiin ja webbisivujen värivaihtoehtoihin. Mutta makaroonien brändäykseen kannattaa palkata kauppatieteilijöitä ja mainostoimistoja, koska makaroonien differointi tapahtuu kääreen pinnassa, markkinointiviestissä ja nerokkaassa valheessa saada asiakas maksamaan kovetetusta jauhosta yhä korkeampi kilohinta.

Markkinointiosastojen henkilöiden suurin ongelma muotoilu- ja tuoteperustaisissa yrityksissä brändin luomisen ja kehityksen osilta on se, että he eivät kykene olla mukana tuotteiden visioinnissa, määrittelyssä, suunnittelussa ja muotoilussa. Ongelma suurenee hallitsemattomaksi, jos markkinointiosasto on (ON) mukana tuoteperustaisessa brändin määrittelyssä.

Määritelmä: Visionääristen tuotteiden muotoilun ja niihin perustuva brändin on oltava tuotteita luovien ja muotoilevien ammaitilaisten hallussa ja vallassa. Tuotteina tässä ymmärretään fyysiset tuotteet, laitteet ja esineet, palvelut, sisällöt ja edellisten systeemiset kokonaisuudet. Bulkkituotteiden brändäys on puhtaasti markkinoinnilla manipulointia (differointia), joten se sopii kauppatieteilijöille ja psykologeille.

Nokia-logo voi muuttua neljää eri reittiä:

  1. Logo suunnitellaan kokonaan uudestaan
  2. Logon lisäke eli slogani muutetaan
  3. Brändi suunnitellaan uudestaan eli tuotetarjonta, logo ja slogani uudistetaan
  4. Nokia sulautuu johonkin vahvempaan yhtiöön, jolloin Nokia häviää yhtiönä, brändinä ja logona.

12_Design-criticism-1-leadership-Nokia-Logo-emblem-Apple-brand-symbols-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic

Logon uudelleen suunnittelu on tuunausta, eräänlaista graafisen muotoilun amisviiksi-tason auton viritystä. Logojen uudelleen piirtäminen on tyypillistä mainostoimistokikkailua, jossa toimisto haluaisi tehdä koko brändin uusiksi tilanteessa, jossa asiakas tarvitsee vain logoon photoshoppausta. Mainostoimisto siis tarjoaa miljoonan euron hanketta yhtiölle, josta voidaan selvitä kaljakoripalkinnolla minkä tahansa AMK-tasoisen graafisen suunnittelun kurssikilpailulla. Korporaatioilla on kuitenkin tapana maksaa kaljakorin** sijaan muutama miljoona logon tuunaamisesta, koska näin voidaan osoittaa uuden logon olevan jotain ihmeellistä.

Nokian brändi tarvitsisi downshiftaamista eli brändistä pitäisi poistaa ohjelmisto-, käyttöjärjestelmä-, käyttöliittymä- ja mobiilipalvelutuotanto. Brändistä pitäisi myös poistaa noin 80 % muotoilusta, koska puhelinten ulkoisen muodon ja värien muuntelu tapahtuu erittäin kapealla muotomarginaalilla.

Nokian liiketoiminnan ja tuotteiden mukaisen sloganin olisi kuvattava yhtiötä mahdollisimman tarkkaan. Nyt kun Nokia muotoilee vain muovia, tai oikeastaan Nokia määrittelee vain muoville 6-8 eri väriä, ja hoitaa Foxconn-yhtiön tekemät laitteet valmiille jakelukanaville, voisi oikea slogani, kaikella kriittisellä ystävyydellä, olla esim. ”Coloured plastic from China” tai ”Discarding Design Training” tai ”Copycat products”.  Iskulause on helpompaa laatia kuin uusi logo. Liikemerkit ovat yleensä uusiutuneet evolutiivisin askelin ja abstraktiohypyin. Vain muutamat liikemerkit ovat dynaamisia ja loput ovat varsin staattisia.

Olisiko Nokia-brändi voitu uudistaa?

Kun arvioidaan Nokian lähimenneisyyttä, siinä tapahtuneita muutoksia ja mahdollisuuksia Nokian brändin uudistamiseen, voidaan löytää muutamia luontevia ajankohtia, jolloin olisi pitänyt toimia:

  1. 11.02.2011, kun Microsoft kaappasi Nokian → Nokia muuttui sisällöllisesti, koska se ei enää tee käyttöjärjestelmää, käyttöliittymää eikä ohjelmistoja, mobiilipalveluita eikä ylläpidä suhdetta mobiilisisältöön. Nokiasta tuli laitevalmistaja, jonka mukaan brändi, logo ja slogani olisi kannattanut laatia hyvissä ajoin
  2. 13.03.2011, kun Anssi Vanjoki jätti Nokian → Nokian brändinhallinnan luonut johtaja ei enää vaikuta brändiin
  3. 15.12.2011, kun Nokia aloitti Lumia-mallistolla USA:ssa → Nokia oli jo ehtinyt vaipua unohduksiin Amerikassa, joten tässä olisi ollut paras ajankohta lanseerata uusi brändi, logo ja slogani. Etuna olisi ollut se, että mikä kelpaa Yhdysvalloissa, kelvannee muuallakin
  4. 18.07.2012, kun Nokian osakekurssi lähti nousuun 1,33 €:sta → Nokian nousu lähti alkuun. Tätä olisi kannattanut ennakoida jo alkuvuodesta 2012, tai ainakin huhtikuussa 2012, jolloin synkkä lasku alkoi. 3-6 kk olisi riittänyt brändin uusimiseen, jos Nokian Brand Management olisi ammattimaisesti johdettu ja ammattilaisten miehittämä. Nokian uusi brändi yhdistettäisiin uuteen nousuun, joten tuoreutus olisi loogisesti positiivinen asia, olivat uudistettu brändi ja logo kuinka hyviä tai huonoja tahansa.

Nokian brändin, logon ja sloganin hallinta ja uudistaminen on muotoilujohtamiseen liittyvä asia. Ammattimaisen päämuotoilijan eli muotoilujohtajan työpöydällä on 50-200 omakätistä luonnosta oman muotoilutiiminsä ohjaamiseen ja tarkemman työn arviointiin. Tästä luonnosteltu tuote- ja tuotemerkkikokonaisuus jatkaa sopivasti ositettuna jollekin luovalle Brand Design -toimistolle, jonka työtä valvoo, seuraa, kommentoi, kritisoi ja ohjaa muotoilujohtaja tiimeineen. Tehtävä voidaan myös ottaa pois toimistolta, jos se ei osaa tehdä kelvollista esitystä.

Jos brändin, logon ja sloganin hallinta ja uudistaminen vastuutetaan markkinointiorganisaatiolle, ovat he näiden alojen ulkopuolisina täysin riippuvaisia ulkopuolisen suunnittelutoimiston aivoituksista. Näin Nokialla kävi aikanaan Nokia.com -sivustojen suunnittelussa vuosina 2003-2004 ja OVI-konseptin toteutuksessa vuonna 2007. Kumpaakin mestaroi brittiyhtiö, ja tilaamisen hoiti muutama brändiekonomi. OVI-brändi osoittautui epäkelvoksi ja siitä luovuttiin.

Ennuste Nokia-logon ja -brändin seuraavasta sukupolvesta

Todennäköisintä on, ettei Nokian logo ei tule muuttumaan. Sen muuttaminen olisi aivan liian suuri riski tilanteessa, jossa analyytikot voisivat tulkita logon olevan uusi sen vuoksi, että Nokian liiketoiminta on itsekin tunnustettu kapeaksi. Samalla kun Nokian liiketoiminta on yhteen puhelintuotteeseen (ja toinenkin kaavio) perustuvaa, on se selkeä vapaaehtoisen luovuttamisen merkki kokonaisen mobiilimarkkinan hallinnasta. Liiketoiminnan kapeus johtuu siitä, että Nokia ei enää tee käyttöjärjestelmää, käyttöliittymää eikä visualisointia, mobiilipalveluita ja mobiilisisältöjä. Uusi logo voitaisiin helposti liittää tämän uuden tilanteen selkeyttämiseen ja betonointiin. Nyt jos koskaan, vanhalla logolla voidaan pitää päätä pinnalla viimeiseen asti. Jos taas koko brändi muutettaisiin, olisi Nokian kerrottava selkeästi liiketoimintansa kaventuneen pelkäksi puhelinvalmistajaksi 2-4 % katteella. Brändiä ei kannattaisi rakentaa valheellisesti kattamaan kaikkea mobiilialan toimintoja kuten ohjelmistoja, palveluita ja sisältöjä, koske ne toteutetaan Microsoftin toimesta.

Jos Nokia tuoreuttaisi logoa, voisi siinä olla nykyisten puhelinten värejä ja joitain muovikoteloiden muotoja. Näin siksi, että Nokian muotoiluosastolta on ilmoitettu, että tietyt värit ja muodot ovat Nokiaa differoivia ja itse suunniteltuja.

Nokian logoon liittyy kaksisuuntainen riski: logon muuttamisessa on yhtä suuri riski kuin sen muuttamattomuudessakin. Kumpaakaan ei kannata tehdä, eli kun ei tehdä mitään, muutos ei nosta päätään eivätkä ulkopuoliset arvioitsijat voi reagoida mihinkään suuntaan. Näin riski on ehkä pienin.

Nokian riski käyttää keksimiään muotoja ja värejä logon yhteydessä voisi olla vaarallista. Jos nykyisen Lumia-malliston värit ajautuvat logoon, on siinä kopioinnin vaara suhteessa kilpailijoiden Googlen ja Applen logoihin. Monipuolisen värisarjan tuominen Nokia-logoon olisi liian suuri uhka brändille. Jos Lumia 920-puhelimen muodot ajautuvat logoon, olisi se jonkilainen yhdistelmä Lakritsityttöä, muoviankkaa ja Eskimopuikkoa. Tämä olisi haaste jopa Jonathan Ivelle ja Wieden+Kennedylle.

Nokia-logosta Nokia-tunnukseen

Applella on tunnuskuvanaan omena, josta on haukattu pala pois. Alun perin Apple-tunnuskuvassa oli kuusi vaakasuuntaista väriraitaa, jotka koostuvat prisman hajottamasta valkoisesta valosta. Applen omenan kuusi väriä ovat prisman hajottamaan väreihin nähden väärässä järjestyksessä.

12_Design-criticism-Apple-logo-leadership-Nokia-emblem-brand-symbols-forms-colors-Idiom-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic

Kuva “Applen tunnuskuvassa on spektri laitettu uusiksi”. Applen omenassa spektrin värejä on sommiteltu uuteen järjestykseen, mikä tekee kuvasta dynaamisemman ja rauhallisemman. Spektri-sarjassa omenan keskiosa rajautuisi tummien ylä- ja alaosien väliin. Vihreä yläosa puolestaan mahdollistaa vihreän lehden. Applen värit on myös pää- ja välivärien sivussa.

Suurin haaste Nokialla on päästä eroon logosta eli N-O-K-I-A -kirjaimista yhtiön bränditunnuksena. Näihin kirjaimiin yhdistetään paljon menneisyyttä, jossa on enemmän negatiivista kuin positiivista. Nokian kaikki liiketoiminnat ovat lopulta epäonnistuneet ja pääosin lopetettu Nokia-nimellä. Vessapaperi ei ole enää Nokia-nimistä, eivät alumiinituotteet, lattiapäällysteet, kaapelit, kumi, puhelinkeskukset eivätkä verkkojärjestelmät. Vaikka Nokia-nimeen liitetään rakettimainen osakearvon nousu juuri ennen 2000-lukua, on tässä nousussa harmittavan suuri osa mobiili- ja ICT-alan kuplaa. Nokia-nimeen liittyykin heti vuodesta 2001 alkaen menestyksekäs puhelinliiketoiminta ja siitä irtautunut osakearvo. Voidaankin arvioida, että tuottavan liiketoiminnan ja osakkeen arvon kehitys yhteenlaskettuna kuvaavat Nokian todellista olemusta: yhtiön osakkeen arvo ankkuroituu 2-4 euroon ja tuotteet pysyvät mahdollisimman tavallisina ja keskinkertaisina.

Kaikki edellinen, kaikkien liiketoimintojen loppuminen tai surkastuminen, osakkeen arvon tuhoutuminen eli omistajien omaisuuden murentaminen, johtuvat yksinomaan liiketoiminnan ymmärtämättömyydestä, visioinnin heikkoudesta, johtamisen kelvottomuudesta, työntekijöiden alamaisasenteesta ja sarjallisesta ratkaisujen ja päätösten epäonnistumisesta. Kyse ei ole yhtiön ulkopuolisista tunnistamattomista voimista, joihin ei voi vaikuttaa. Kyse on totaalisesta miljarditason hölmöilystä, joka on entisten nokialaisten mukana leviämässä suomalaisiin yrityksiin ja instituutioihin laajemmin ja mikä pahinta, syvemmin. N-O-K-I-A -kirjaimiin liittyy nykyisen Nokia-yhtiön kannalta liian paljon haitallista, josta kannattaa päästä eroon tuotemerkin ja yrityslupauksen vuoksi.

Nykyisellään N-O-K-I-A -kirjaimiin yhdistyy globaalin yrityshistorian katastrofaalisinta johtamista. Toimitusjohtaja on saanut toimillaan perustettua uuden mittarin, jolla yhtiö lähes tuhotaan. Jokainen johtaja, joka on listattu epäpäteväksi (ja toinen lista ja linkki uutiseen), on potkittu pois Nokiasta, ja muotoilu on johtamiseltaan typertynyt tyhjiksi sanoiksi ja käytännön muotoilultaan taantunut kakkos-kolmoskurssin muotoilualokkaan piperrykseksi. Missä ovat ne ryhdikkäät muotoilijat, jotka eivät enää suostu alentumaan arkiajatteluun ja teeskentelyyn perustuvaan muotoilujohtamiseen, vaan ryhtyvät suunnittelemaan ja toteuttamaan media-teknologia-ohjelmisto-Internet -kokonaisuuksia? Missä ovat ne kunnialliset muotoilijat, jotka eivät enää suostu vaikenemaan muotoilun johtamisen insestisten nimitysten vahingollisuuteen? Missä ovat ne yliopistokoulutetut muotoilijat, jotka pystyvät ottamaan haltuun muovisten puhelinten lisäksi käyttöjärjestelmä-, käyttöliittymä-, mobiilipalvelu- ja sisältö- ja visualisointisuunnittelua? Entä tulevaisuuden Internet, onko parempi antaa muotoilubimboilulle valta vai aloittaa rehellinen ja rankka työ muotoilla uusi tulevaisuus mobiilille Internet-kommunikaatiolle, jossa kilpailijat nyt teurastavat Nokiaa?

N-O-K-I-A -kirjaimiin yhdistyy myös erikoinen liikkeenjohdollinen piirre: yhdelläkään johtokunnan ja hallituksen jäsenellä ei ole koulutusta, kokemusta tai visioita siitä liiketoiminnasta, jossa he katsovat olevansa. Nokian liiketoiminta-ala on teknologialla ja Internetillä lisätyssä mediassa, jossa merkittävimpiä toimijoita ovat Apple, Google ja Facebook. Nokia on kuitenkin kaventunut samaan riviin Samsungin, HTC:n ja Huawein kanssa, eli alisteiseksi puhelinvalmistajaksi, paremminkin medianäyttövalmistajaksi, ulkopuolisen ohjelmistovalmistajan armoille. Samsungilla on Nokiaan verrattuna ylivoimainen Screen-tarjonta aina puhelimista tabletin ja tietokoneiden kautta TV-järjestelmiin. Nokialla on ainoastaan pikkuriikkinen puhelinnäyttö tarjolla ”isoja poikia” vastaan.

N-O-K-I-A –kirjaimia tuskin voidaan puhdistaa liiketoimintojen alasajoista, huonosta johtamisesta ja muotoilubimboilusta, mutta se voidaan korvata tuotemerkillä, jota ei tarvitse lausua Nokia-sanana, vaan ymmärtää käsitteettömänä 4D-kuviona. Nokian kannattaa yhdistää media-teknologia-ohjelmisto-Internet -kokonaisuus ja tuotemerkki uudistumiseensa. Samalla luovutaan Microsoftista, bimboista, insinööri- ja ekonomivallasta, johtajuuden haitallisista opeista ja otetaan johtajuus markkinoilla, jota hallitsevat Apple, Google, Facebook ja Samsung. Nokian nykyisellä visiolla ja johtajilla kilpailussa ei pysytä haastajien tahdissa. Kenellä on valta hallita Nokiaa? Omistajilla.

Nokia-tunnusta ei kannata laatia nykyisen puhelinkuori-liiketoiminnan ympärille. Nokia-tunnus kannattaa tehdä seuraavan sukupolven media-teknologia-ohjelmisto-Internet -kokonaisuuden ympärille. Se tosin edellyttää itsenäisyyttä, visiota, kyvykkyyttä ja johtajuutta, jotka puuttuvat nyky-Nokialta. Näin Nokian liiketunnuksen uudistamisen pitää perustua koko yhtiön uudistamiseen. Uudistaminen puolestaan voi tapahtua vain ulkopuolisin voimin, johon on kaksi tietä: joku kilpailijoista tai alalle pyrkivistä yhtiöistä ostaa Nokian patentit, kartat ja aloittaa Microsoftin murentamisen. Toisena vaihtoehtona on vaikeampi mutta parempi vaihtoehto, jossa omistajat ryhdistäytyvät ja vaihtavat vision, johtajat ja suuren osan henkilökunnasta.

Nokian liiketunnuksen luonnoksia

Kun Nokiassa luovutaan kirjaimiin perustuvasta liiketunnuksesta, on yhtiön liiketoiminnan tulevaisuudella uutta tunnusta määrittävä tehtävä. Tunnus voi olla abstrakti eli konkretian ulkopuolinen ilman viitteitä mihinkään olevaiseen. Tämä olisi tunnukselle vahvin merkityssisältö eli merkitys syntyy puhtaasti yhtiön olemuksesta, ei ennakkoon annetuista lupauksista. Näin mikä tahansa läiskä, vapaa kuvio tai liiketoimintaan liittymätön ilmiö tai olio kuten leptoni, kiinnevoima tai sijapääte, olisi lähtökohtaisesti jännitteetön. Toinen turvallinen tunnuskuvan perusta on idiomaattinen eli alkuperäiseltä merkitykseltään sumentunut ilmaus. Idiomaattisuutta voitaisiin laajentaa ilmauksella, joka on irrotettu alkuperäisestä ympäristöstään, kuten Duchampin pisuaari. Kolmantena tunnuskuvan prinsiippinä voi olla suora vertauskuva, joka parhaimmillaan sisältää lupauksen, joka voidaan täyttää. Tällainen voi olla esim. siipi, joka kuvastaa lentoon lähtöä ja lentämistä – leikkisästi ”Nokian liiketoiminta lähtisi lentoon”. Neljäntenä tunnuskuvan perustana voisi olla suora kuva, tyyliteltynä, fotorealistisena tai CAD-mallinnettuna ja jopa animaationa oleva isku-päin-naamaa -kuva, jolla kerrotaan yhtiön nykyinen tai tuleva liiketoiminnan ydin. Sellainen kuva voisi olla Lumia 920-huippumallin peräpuoli tai siinä oleva detalji, muotoiluosaston tuunaama suppositorio-muoto.

12_Design-criticism-2-leadership-Nokia-Logo-emblem-Apple-brand-symbols-forms-colors-Duchamp-Idiom-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic

Kuva ”Nokian neljä mahdollisuutta uuden tunnuskuvan lähtökohdaksi”. Nokialla on erityisen ihanteellinen tilanne liiketunnuskuvan kannalta: Nykyinen N-O-K-I-A -kirjainjoukko on vanhentunut ja sen taakkana on liikaa epäonnistumisia ja sarjallista epäpätevyyttä. Uusi tunnuskuva ratkaisee kaiken: uusi se voi olla, jos kaikesta vanhasta liiketoimintaa heikentävästä päästään eroon ja tunnuskuva laaditaan mieluiten laajimman TAIC-SIMO -mallin mukaan, ja aletaan myös toimimaan sen mukaan.

Nokia-logo -artikkeli on alunperin kirjoitettu Nokian sisäiseen blogiin 10.2.2007. Tiedot perustuvat Nokian Art Director Juhani Pitkäsen ja Nokian graafikko Lars Hedmanin teksteihin, ja tri Martti Häikiön kirjoittamaan Nokia-historiaan. Väreihin ja muotoihin liittyvä teksti perustuu Juhani Riskun arkkitehtoniseen muoto-oppiin, muotoilun perusteisiin ja muotoilun kritiikkiin.

8.12.2012 Juhani Risku, Högfors

*Me taiteilijat. Taideperustaisuus määrittelee taiteilijuuden ja sen vaatimukset. Taide on vapaata mutta ankaralla kontekstuaalisella sidonnaisuudella ansaittua ajatuksen ja taitotekoisuuden toteutumista. Konteksti on taiteilijoiden kumulatiivinen kulttuuri. Sidonnaisuus on sukupolvista aikalaisriippuvuutta. Ansaitseminen on kovaa työtä ankarassa ohjauksessa. Vapaus on ajatuksen irtautumista kumulatiivisen kulttuurin uusintamiseen. Taitotekoisuus on kaiken jo olevan osaamista ja siihen oleellisen uuden taidon tuomista. Muotoilu eli muodonanto on ajatuksen, käden, kynän ja paperin mahdollistama konstruointi, jolla hahmotellaan itsenäinen, toimiva ja elinkelpoinen systeemi, joka toteuttaa elämää ylläpitävän tai edistävän toiminnon. Me arkkitehdit ja muotoilijat, siis taiteilijat, synnytämme kokonaisuuksia ja detaljeja, joiden ylin määrittävä kriteerio on kauneus. Se joka tässä kysyy, mitä kauneus on, ei ymmärtäisi vaikka sitä hänelle näytettäisiin ja selitettäisiin.

_________________________________________________________

**Kaljakorilla brändi vuosikymmeniksi. Mainittakoon hirtehinen mutta tosi tarina, miten kahdella kaljakorilla on ostettu yksi Suomen menestyksekkäimmistä brändi-ikoneista. Tampereella noin 1980-luvun alussa vappulehti Tampin tekeminen oli jaettu Plebeijien kesken siten, että aika-ajoin arkkitehtiopiskelijat tekivät Tampin. Työtapana oli, että tekijäryhmä sulkeutui jonnekin kaukaiseen paikkaan ruuan, juomien ja materiaalin kanssa niin, että ihmisten ilmoille tultiin painovalmis aineisto mukana. Mitään tietokoneita ei silloin vielä ollut käytössä, originaalin tekeminen oli puhdasta saksitaittoa.

Tampin tuotanto oli helppoa arkkitehtiopiskelijoille, koska he ovat luovia hulluja ja piirustustaitoisia. Tapahtui niin, että vuoden Tampin (ehkä Pravda, Elvytys tai joku muu) pääsponsori oli suuri varustamo, joka oli antanut auton takaikkunatarran, sellaisen metrin levyisen, tuotantoryhmälle originaaliksi. Siitä piti jotenkin saada näkyvyyttä Tamppiin. No, tila mainoksille ei ole arkkareiden pääintressi, vaan juttujen tekeminen, joten juuri ennen ilmoille lähtöä piti hädässä sijoittaa joku hemmetin autotarra pieneen tilaan. En tiedä kuka heistä, Iiro, Jaakob vai joku muu, leikkasi tarran keskeltä pienen otteen VIKING LINE -tekstistä, josta Tamppiin mahtui juuri ja juuri NG LI, n-kirjaimestakin piti leikata pala pois. Näin kiteytyi Viking Linen satojen miljoonien brändi, ensin yhdellä kaljakorilla, ja toisellakin, sillä tuotantoryhmä meni naukumaan toisen korin sen vuoksi, että Viking Line alkoi sopimuksesta huolimatta käyttää logoa laajemmin. Olisi kohtuullista, että Viking Linen omistaja korvaisi jokaiselle maailmanluokan miljoonabrändin luojalle oman miljoona euroa + ALV. – Arkkitehtiteekkari TTKK, vm. 1977, Juhani Risku


Nokian Lumia-puhelinten muoto-oppi

6.9.2012

Olemme viime aikoina saaneet lukea, lukea ja lukea, että Nokian Lumia-puhelimen muotoilussa on suomalaiset lähtökohdat. Suomalaisuutta ovat muodot, värit ja muotoilufilosofia. Koska Lumia-puhelimia katsoessa ja käyttäessä niissä ei suomalaisuus heti tule mieleen, on asiaa tarkasteltava muotoilun ytimen, muoto-opin kautta. Oleellinen kysymys siis on:

Ovatko Nokian Lumia-puhelimet muotoperustaltaan suomalaisia?

Kyllä ovat. Mutta toisella tavalla kuin Nokian päämuotoilija Marko Ahtisaari kertoo. Nokian Lumia-puhelimet perustuvat täysin ja vain suomalaiseen muotoiluun, muotoiluhistoriaan ja muotoiluikonehin. Tosin Lumiassa ei ole, päämuotoilijan erehdyksestä, jälkeäkään Alvar Aallosta, Kaj Franckista tai Tapio Wirkkalasta. Mutta jostain aivan muusta kiinnostavasta suomalaisuudesta Lumiaan on perusta otettu!

Nokia on esitellyt puhelimissaan kilpailijoiden puhelimista poikkeavan muodon, joka on pitkulainen suorakaide, jonka päät on pyöristetty. Siis hieman lyhennetty tikkujäätelön eli Eskimo-puikon tikku. Tämä muoto on puhelimen päätyjen profiilimuoto ja puhelimen takakannen kuvio, joka ottaa sisäänsä kameran muovilinssin.

12_Design-criticism-A-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-liqorice-girl-Yellow-plastic-duck-idiotic-Ahtisaari-traditional-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Suomalaiset ja universaalit ulottuvuudet Nokia Lumia -puhelimien muodoissa ja väreissä”. Nokia Lumian differoiva muoto on omaleimaisimmillaan Lumia 920:n takapuolessa. Lakritsitytön huulten sisäinen suuaukko on täsmälleen samanmuotoinen ja -suhteinen kuin puhelimen takaosan ns. suppositorio-muoto. Nokia Lumian selkeä väritys on puolestaan universaalia ja luontolähtöistä. Värit tulevat väripaletin pää- tai väliväreistä ja ovat ihmisille tutumpia muovileluista. Nokian keltainen on yhtä aikaa sekä universaali, luonnollinen että suomalainen: keltaisen on oltava puhdas, jotta se olisi kelvollinen (tummaa keltaista ei ole olemasa kuin likaisena). Ankka, josta keltainen väri periytyy, on alunperin luonnollinen eläin mutta sen leluperäisyys on nerokkaasti transformoitu muotoillusta keinomaailmasta toiseen keinomaailmaan, eli muoviseen artefaktiin, Nokia Lumiaan. Yllättävää on, että Nokia Lumian ankka on kuin onkin suomalainen (ks. hieman alempana linkki)! Muotoilustudioilla on ollut kunnioitettavaa rohkeutta siirtyä värillisestä muovilelusta toiseen aina niin, että kokonainen värisarja täyttää Lumia-malliston.

12_Design-criticism-B-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-liqorice-girl-Yellow-plastic-duck-idiotic-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Nokia Lumia -puhelimien muodot ja värit saavat syntynsä suomalaisuudesta ja universaalista värimaailmasta”. Nokia Lumiaa differoivat muodot ovat peräisin Lakritsitytön suusta. Tämä muoto on viety suulakepuristuskoneeseen siten, että muovia puristettaessa tytön suun muotoisesta aukosta saadaan pötkö reunapyöristettyä muovitankoa, jota voidaan katkoa puhelimen mittaisiksi pätkiksi. Tuodessaan tytön suuakon muodon puhtaimmillaan puhelimen peräosaan, muotoilijajoukko on hyvän muotoilun periaatteita soveltaen kerrannut löydettyä omaleimaista muotoa tuotteen eri osiin. Näin Nokia Lumian muotoilu rinnastuu Le Corbusierin Ronchampin kappelin tärkeimpään muotoiluperiaatteeseen: kappeli on läpikotaisin yhtenevän muoto-opin läpäisemä. Kappeli on tunnistettavissa missä tahansa leikkauskulmassa ja julkisivuprojektiossa juuri Ronchampiksi. Lumia-tiimi saa toki ponnistella vielä puhelimen kimpussa, sillä tytön suu on vasta muovipötkön poikkisuuntaisena leikkauksena ja peräpuolen (sinänsä keinotekoisena pintamuotona tai -lätkänä) puhelimessa. Suuaukko voidaan tuoda yhä tiiviimmin ja monipuolisemmin Lumiaan, kunhan studioilla luonnostelua johdetaan rohkeasti.

12_Design-criticism-C-leadership-Nokia-Lumia-Eero-Aarnio-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Nokia Lumia -puhelimien muodot ja värit ovat suomalaisen huippumuotoilija Eero Aarnion tuotteiden perillisiä”. Nokia Lumialla on suora suhde Eero Aarnion muotoiluun. Aarnion värimaailma on aistikas valikoima pää- ja välivärien yhdistelmiä. Muovin käyttö on tietysti Lumiaan verrattuna monta kertaluokkaa nerokkaampaa ja myös teollisesti vaativampaa. Myös Aarnion luovuus ja muotoilutaito vertautuu maailman huippuihin, joten Nokian muotoilutiimi voisi oppia paljon vierailulla huonekalukauppaan.

Muotoilussa, joka perustuu suorien muotoilainojen käyttöön, on kopioinnissa oltava tarkkana alkuperäisen esineen laadusta. Lumiassa on käynyt sikäli onnekkaasti, että sadat muotoilijat yli 40 eri maasta ovat suodattaneet esiin rajatun ja turvallisen joukon suomalaisuutta muotoilun lähdekoodiksi. Tämä ei oikeastaan ole kopiointia, vaan Open Source Designia, OSD:tä, jossa kaikkea voi ottaa ja lainata. Silloin ryhdikäs muotoiluorganisaatio ei itsekään harmittele, jos joku sattuu lainaamaan heidän muotojaan. Näin on hyvin todennäköistä, että Nokiassa ollaan ylpeitä, jos joku kilpailijoista ryhtyy käyttämään Nokian ”löytöjä”.

12_Design-criticism-D-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-Ice-cream-stick-Yellow-plastic-idiotic-Ahtisaari-traditional-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic

Kuva “Nokia Lumia -puhelimien muovikotelon muodot saavat syntynsä Eskimo-puikon tikusta”. Nokia Lumian suulakepuristetun muovikuoren poikkileikkausmuoto on peräisin Eskimo-jäätelöpuikon puutikusta. Mittasuhteet ovat täsmälleen oikein tikusta otetut, mikä todistaa muotoilijoiden hakevan nerokkaasti inspiraatiota suomalaiskansallisesta muotoiluperinteestä.

Konkluusio Lumian suomalaisuudesta

Kaikki Nokia Lumia-puhelimen muodot ja värit on siis otettu suoraan suomalaisesta muotoilusta niin puhtaasti ja mikroskooppisen tarkasti, että muotoilijoilla ei ole ollut erehtymisen vaaraa eli omaa pienintäkään panosta riskinotosta. Eskimotikku määrittelee puhelimen muodon, koska muovikuoren suulakepuristuksen edellyttämän sulakkeen muoto on tarkasti puutikun profiilista.

Puhelimen peräosan, sinänsä tarkoitukseton suppositorio-muoto, on puolestaan otettu suomalaisen Fazerin Lakritsitytön suusta. Myös tytön suuaukko on nanomillin tarkkudella sama kuin Lumia 920-puhelimen sovellettu suppositorio-muoto.

Lumia-malliston kirkkaat värit ovat sekä Eero Aarniolta napattuja että yllättäen Ahvenanmaalla luodusta muoviankasta. Nokian päämuotoilija saa olla iloinen Lumia-puhelinten suomalaisesta muotoilualkuperästä, joka tosin ei ollut ihan Aaltoa, Franckia ja Wirkkalaa, mutta muuten ansiokasta muotoilua kylläkin.

Nokian päämuotoilija Ahtisaarta sopii onnitella suomalaisuuden suosimisesta, vieläpä yllätyksellisistä esikuvista, joita ei heti muotoilijakonkarin mieleen tulisi. Tosin nyt voisi olla oikea aika siirtyä seuraavalle muotoiluabstraktiolle ja koettaa välttää muotoilun sudenkuopat.

11.12.2012 Juhani Risku, Högfors

  • rankka muotoilukouluttaja
  • aloittelijoille erittäin ankara muotoilukriitikko

P.S. Lukiessani yhä uudestaan artikkelin tekstin, käy mielessäni kaksi asiaa: onko tuo yllä oleva vitsi vai totta? Toinen ajatus, joka tulee mieleen: olenko ilkeä vai liian ankara? Pystyn vastaamaan kumpaankin melko selkeästi ja kantaani perustellen.

  1. Onko tuo yllä oleva vitsi vai totta? Tässä todellisuus on tarua ihmeellisempää. Se mikä tuntuu vitsiltä on valitettavan totta. Silloin kun muotoilun valtaa hölmöily, on se vaarallista muotoiluperustaiselle yhtiölle. Esimerkkinä vitsiäkin vakavammasta asiasta on päämuotoilijan maininta, että Nokian muotoiluorganisaatiossa on yli 40 eri kansallisuutta edustettuna. Muotoilukouluttajana kysyisin päämuotoilijalta normaalin ykköskurssin kysymyksen: mitä ihmettä Lumian muotoilussa on ollut tehtävää yli 40 muotoilijalle? Todellisuudessa henkilöitä tiimeissä on ainakin 400-500, eli mitä hem**ttiä ne siellä oikein tekevät? Jos jokin/joku on vitsi, niin onko se totta?
  2. Olenko ilkeä vai liian ankara? Kritiikki on huolenpitoa, kritiikissä ei ole hiventäkään ilkeilyä, pahaa tahtoa tai happamuutta. Kritiikin ihanne on puuseppämestarin arvioidessa puuseppäkisällin työtä. Mestari on kaikessa ankaruudessaan koulimassa kisällistä mestariaankin paremman puusepän. Jokainen taide- ja muotoilukoulutuksen saanut arkkitehti, kuvataiteilija ja muotoilija on käynyt läpi kymmeniä ellei satoja kritiikkitilaisuuksia huolta pitävässä ympäristössä. Kritiikin ideaalissa kritiikki tulee oikea-aikaisesti, pätevästi ja perustellusti, yhteisöllisesti ja dialogissa. Oikea-aikaisuuden ideaalina puolestaan on se, että kritiikki annetaan silloin kun sillä voidaan vaikuttaa parhaiten: oppilas- ja kisällivaiheessa. Näin siksi, että itsenäistyttyään muotoilija on omillaan ja vastuussa tekemisistään. Silloin tuki ja huolenpito eli kritiikki usein puuttuvat, joten huonoa muotoilua on vastassa kaksi pahinta osapuolta: hylkäävä asiakas ja irtisanova omistaja. Asiakkaat ja omistajat ovat olleet yllättävän pitkämielisiä Nokian rakenteellisille vitseille
  3. Mitä sitten olisi Nokian lumoava ja menestyksekäs muotoilu? Nykyaikainen tuotemuotoilu on systeemistä, eli kaikkien asiakkaan tuotteelta odottamien ulottuvuuksien visiointia, konseptointia, muotoilua ja toteuttamista. Nokian  tapauksessa Apple on toteuttanut tämän kaiken, eli ns. TAIC-SIMO -mallin mukaisen liiketoimintakokonaisuuden. Applen tuote on laitteiden, palveluiden, sisältöjen ja kokonaisratkaisujen tarjoaminen asiakkaalle ICT-pohjaiseen työhön ja median seuraamiseen. Apple on siis teknologia- ja Internet-painotteinen mediayhtiö. Tässä on Nokian uusi suunta, ryhtyä seuraavan sukupolven teknologia- ja Internet-painotteinen mediayhtiöksi. Nokian olisi siis ryhdyttävä täysin uudelle toimialalle uusin ideoin, ihmisin ja teknologioin. Tämä voi tuntua vaikealta ja jopa mahdottomalta nokialaisille ja ICT-alan ammattilaisille, mutta meitä on koko joukko henkilöitä, joille uusi ulottuvuus on normaalia ja täysin ymmärrettävää alan tulevaisuutta.

Liitän oheen jälkikirjoitukseksi Inarissa 16.6. 2012 kirjoittamani jälkiosan artikkelista  ”Nokian sisäinen ja ulkoinen turmatutkinta”. Siinä on perusteltu muotoilun kohtelua Nokia-kontekstissa.

Miksi muotoilu saa ankarimman kohtelun?

Olen käsitellyt muotoilua Nokian yhteydessä ankarasti, mutta en niin ankarasti kuin asiakkaat, jotka ovat hylänneet Nokian jättämällä ostamatta sen tuotteita, ja tekemällä vieläpä kaksinkertaisen hylkäämisen: asiakkaat ovat ostaneet Nokian kilpailijoiden tuotteita. Suhteeni muotoiluun on haudanvakavasta leikkisään riippuen tilanteesta: haudanvakavaa se on silloin, kun kyse on selvästä tietämättömyydestä ja ymmärtämättömyydestä johtuvasta tragediasta, etenkin kun tarjolla olisi ollut useita hyviä ja muutama loistava vaihtoehto. Leikkisä muotoilusuhde korostuu visioinnissa, konseptoinnissa, luonnostelussa ja muotoilun draamallisessa vaiheessa.

Koska olen saanut ns. Bauhaus-perinteeseen perustuvan muotoilijakoulutuksen, joka on monipuolinen, perusteellinen ja pitkäkestoinen, yhdeksän vuotta alan mestarien alaisuudessa suoritettuja opintoja, en voi sivuuttaa koulutuksen ja kouluttamattomuuden vaikutuksia muotoiluun. Opiskeltuani Taideteollisessa korkeakoulussa ja opetettuani yliopistotasolla ja AMK-tasolla muotoilua olen päässyt vertaamaan niin kouluja, opettajakollegoja ja opiskelijoita. Samaa ankaruutta on reilua soveltaa näihin tahoihin Nokian tavoin.

Muotoilujohtaminen on heikoimmin organisoitua jopa maailman parhaissa muotoiluyliopistoissa ja muotoiluperustaisissa yhtiöissä. Muotoiluyliopistojen heikolla johtajakoulutuksella on selkeä syy: koska introvertit ja sulkeutuneet muotoilijat haluavat vain näperrellä luonnostelun ja muovailun välimaastossa, ovat johtajakouluttajat ja muut muotoilun ulkoiset henkilöt vallanneet Design Management- ja Design Leadership -kouluttamisen. Jopa Applessa muotoilujohtaminen on ollut sattumaa. Steve Jobsin persoonallisuus on mitä ihanteellisin johtamaan oman yhtiön tuotesuunnittelua (laajemmin Product Creation) tilanteessa, jossa käytännön muotoilua vetää huippumuotoilija Jonathan Ive ja hänen tiiminsä. Applen muotoilujohtamisen sattumaa korostaa se, että he eivät ole löytäneet varsinaista visiojohtajaa Jobsin seuraajaksi, sillä Jonathan Ive haluaa pysyä käytännön muotoilijana.

Analyysini ja johtopäätökseni muotoilun merkityksestä Nokian tulevaisuudelle perustuvat kylmään insinöörilogiikkaan: pätevyys-, kyvykkyys- ja uskottavuusnäyttöihin, osakekurssin odotteen mukaiseen kehitykseen ja tuotteiden vastaanottoon asiakkaiden osalta. Nokian kannalta heikko muotoilujohtaja ei myöskään pysty puolustamaan yhtiön muotoilun tärkeintä ulottuvuutta, eli parhaan marginaalin muotoilutekijöiden, käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen ja käyttäjäkokemuksen, säilymistä Nokiassa. Ne on jo luovutettu Microsoftille, eikä niitä saada heikoin hartioin takaisin.

Muotoilukoulutuksessa on liikaa muotoilun ulkoisia henkilöitä, eli muotoilun ulkoista kompetenssia ja intressiä. Näin on erityisesti Taideteollisessa korkeakoulussa ja Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitoksella. Muotoilun ulkoiseksi henkilöksi katson professorin ja yliopisto-opettajan, jolla on vanhentuneet muotoilijantaidot, liian pitkä ajallinen etäisyys käytännön muotoilijantyöstä ja kokonaan muotoilusta irti olevat tiedot, taidot, koulutus, kokemus ja sitoutuminen. Muotoilun ulkoisten henkilöiden myötä koko yliopistotasoinen muotoilijakoulutus on rapautunut, opiskelijat ovat laiskoja ja he turvautuvat työskentelyyn yksin eikä yhteisissä studioissa, ohjausta ei juurikaan anneta, opinto-ohjelmat ovat varsin kevyitä ja koko ala on tuudittautunut luuloon, että kaikki on hyvin. Muotoiluala ja muotoilun yliopistokoulutus on seuraava Nokiamme, täynnä itsetyytyväisiä keskinkertaisuuksia, joita hallinto tukee ja hallintoalamaiset eivät hölmöyksissään osaa valvoa.

Muotoiluala ei yksin kykene korjaamaan laskusuuntaista liitoaan ennen turmaa. Muotoilukoulutus ja -hallinto saadaan kuntoon ulkopuolisella analyysillä ja ulkopuolisin ohjein. Hymistelyyn taipuvaiset tahot ovat tietenkin toivotumpia arvioitsijoita itse muotoilualan kannalta, mutta tuhoisia alan kilpailukyvyn kannalta. Parhaan arvion Suomen muotoilun tilasta antaisivat esim. Applen ja Samsungin päämuotoilijat ja tiiminsä, mutta heidän kannaltaan Suomen muotoilu on kilpailijoiden puolella, eikä kukaan halua auttaa kilpailijoita ankarassa liiketoiminnassa.

Esimerkkinä vahvasta muotoilujohtajuudesta on Kone Oyj, jossa koko ylimmällä johdolla on yhteinen intressi muotoilun laaja-alaisesta osuudesta koko tuotesuunnittelussa ja Brand Managementissa. Fiskars Oyj:llä sen sijaan on puhtaasti ekonomien johtama yhtiö, jonka liiketoiminta kuitenkin on täysin muotoiluperustainen. Nyt kun Fiskarsilla menee hyvin, olisi vielä aikaa kutsua vahva muotoilujohtaja johtoryhmään ja muotoilun kustos-tyyppinen henkilö hallitukseen. Fiskarsin muotoilu-ulottuvuutta kannattaa vahvistaa juuri nyt, kun yhtiön liiketoiminta on kunnossa ja erityisesti siksi, että Fiskarsin mainio muotoiluetu on varsin helposti kopioitavissa kilpailijoiden vahvuudeksi.

Yhteenveto: Heikko muotoilujohtaja työskentelee kilpailijoiden eduksi. Heikon muotoilujohtajan määritelmään kuuluvat kouluttamattomuus, kokemattomuus, taidottomuus, ymmärryskyvyttömyys ja tiedostamattomuus väistyä tehtävästä, joka kaikin kriteerioin ei kuulu tälle. Vaarallisin heikko muotoilujohtaja on yllä olevan määritelmän mukainen henkilö, joka joko ryhtyy keinotekoisen vahvaksi ilman kompetenssia, tai on luonnostaan ja ymmärryskyvyttömyyttään vahvan oloinen ilman kompetenssia, tai mikä pahinta, teeskentelee vahvaa seurassa, jossa muotoilun merkityksestä ei ymmärretä mitään. Vahvimpia muotoilujohtajia puolestaan on autoteollisuuden parhaimmistossa, joilla myös on autotehtaan johdossa muotoilukokonaisuutta ymmärtävä hallitus ja muu johtoryhmä tukenaan.

Muotoilu on yksi vahvimmista muutoksentekijöistä ja kansallista kilpailukykyä voimistavista toimialoista, jota ei enää saa jättää heitteille. Nokia on paras indikaattori muotoilukokonaisuuden epäonnistumisesta koulutuksellisesti, sillä yhtiö oli ja on täynnä suomalaisista muotoilukouluista valmistuneita henkilöitä.  Muotoilukoulutuksella on eksponentiaalinen vaikutus tuotevisiointiin, -strategiointiin, -prototypointiin ja toteutukseen. Suomen muotoilukoulutus yliopistotasolla on saatavissa kuntoon jo kolmessa vuodessa, jos siinä tehdään perusteellinen remontti.  Ensimmäiset vahvat muotoilijat valmistuisivat vuonna 2015.

Muotoilun kritiikin idea on huolenpito. Ankaran bisneskritiikin ideana on edesauttaa taantuvaa liiketoimintaa jo sen sakkauksen aikana. Tämän artikkelin kaltaisen kollegiaalisen kritiikin arvo lasketaan miljardeissa, jos sen ideat toteutetaan vähintään 80-prosenttisesti. Ongelmana kritiikin ja korjaavan suunnittelun hyödyntämisessä on yleensä yhtiön johtajiston vastaanottokyky ja toimeenpanon taito. On hyvin todennäköistä, ettei muotoilun mahdollistavaa etua lopultakaan osata hyödyntää liiketoiminnassa. Tämä olisi tehty jo aikaisemmin tai viimeistään muotoiluvuonna 2012, jos kyvykkyyttä olisi muotoiluyhteisöstä löytynyt. Valitettavasti muotoilussa realismi tukee enemmän pessimistisyyttä kuin idealismi rohkeutta.

JRi


Muotoilija-insinöörien koulutus kannattaa

1.8.2012

Pikakommentti 23.10.2012: Interest Machine™ on esimerkki siitä, mitä muotoilujohtajan pitää kyetä visioimaan, luonnostelemaan ja johtamaan edestä ja esimerkillä: Interest Machine. -JRi

______________________.______________________

Leonardo da Vinci on muotoilija-insinöörin esikuva

”Muotoilija on teknologian taiteilija ja insinööri on teknologian muotoilija”, (Juhani Risku 2012). Kumpikaan näistä, nykymuotoilija ja nykyinsinööri, ei nykykoulutuksella pysty toimimaan media-, teknologia- ja Internet-alalla uutta luovana ja itsenäisenä, sillä kummankin ammattikoulutus on ongelmissa. Suurin häviäjä Suomessa tästä heikosta koulutuksesta on ollut Nokia.

Kuva ”Leonardon iPhone ja Leonardo itse”. Kun katsoo Kevin Tongin piirtämää kuvaa leonardolaisesta iPhonesta ja Leonardo da Vincin ihmisen mittasuhteita (Vitruvian man), johon hän on sijoittanut itsensä, voi ymmärtää muotoilun ja luovuuden harvinaisuutta. Leonardo oli ensimmäinen muotoilija-insinööri. Ks. tulevaisuuden laite Interest Machine.

Juhani Risku, Uusi Nokia – käsikirjoitus, s. 86, toukokuu 2010: ”Suomesta puuttuu tärkein teknologian koulutushaara, muotoilija-insinöörin koulutus. Se vaatii kokonaisen oman tutkintorakenteen, ratkaisuna ei ole yhdistellä TaiKin ja TKK:n kursseja uskoen sen tuottavan taitavia ammattilaisia. Muotoilija-insinöörin tutkinto voidaan saavuttaa noin 8-10 vuoden opiskelulla ja yhdistetyllä työllä. Tavoitteena on täyden IICDPI-ketjun taitaja ja myöhemmin johtaja. Koulutus yhdistää vaativimman Bauhaus-tyyppisen muotoilukoulutuksen, monipuolisimman insinöörikoulutuksen ja ankarimman arkkitehtonisen muotoilukritiikin. Muotoilija-insinöörin koulutus olisi menestyksekäs vientituote, ja koulutus kannattaisi järjestää Aalto-yliopistoon ja Lapin yliopiston koulutuskonserniin. Yhteisen vuosioton minimi on noin 100 henkilöä.” Lataa kirjan sivut PDF-muodossa tästä.

Muotoiluarvostelija Kaj Kalin mainitsi saman asian 2,5 vuotta myöhemmin 10.10.2012 MTV3 Studio55:ssä: ”Jos insinöörien opintoihin kuuluisi tehostetusti muotoiluopetusta, heidän itsetuntonsa ja julkinen imagonsa voisi muuttua.”

Idea on periaatteessa hyvä, mutta Kalinin ehdotus on liian vaisu ja tehoton muotoilualan nostamiseksi. Muotoilija on helpompaa ja tehokkaampaa kouluttaa insinööriksi kuin kouluttaa insinööri muotoilijaksi. Syy on muotoilu-ja insinöörikulttuurien eroissa. Insinööri kouliintuu helpommin teknologiseen ja teknokraattiseen besserwisser-kulttuuriin. Muotoilijoiden on mahdollista vapautua omasta autistisesta näpertelykulttuurista eroon helpommin kuin poiskouluttaa insinööri teknokratiasta.

Kalin ei taida itse huomata, miten hänen ehdotuksensa ei muuttaisi mitään. ”Kaikille muotoilu ei tietenkään sovi, mutta sopivat kyllä erottuisivat joukosta. Jos joka vuosikurssilta valmistuisi edes yksi muotoilusta kiinnostunut insinööri, saisimme pikkuhiljaa insinööridesignereita. Se voisi elvyttää suomalaisen muotoilun,” Kalin sanoo. Pieni päässälasku auttaa ymmärtämään mittasuhteita, suuruusluokkia ja määriä:

  • Nokiassa oli v. 2004-2009 noin 750 eri tavoin muotoiluun vaikuttavia henkilöitä, joista noin 250 muotoilualan tutkintojen kautta
  • loput 500 olivat UI/UXD-maistereita ja diplomi-insinöörejä, tai muita alalle ajautuneita kouluttamattomia
  • edellisestä 500:sta olisi pitänyt irtisanoa 250 ja kouluttaa loput 250. Tähän ei ole mitään matemaattisia mahdollisuuksia edes Euroopan tasolla, saati että koulutus auttaisi mitään laadullisesti
  • Vaikka Kalin tarkoittaisi yhdellä muotoilusta kiinnostuneella insinöörillä esim. 10-25 muotoilijainsinööriä, jo ensimmäisten saamiseen menisi aikaa kolme vuotta. Heistä kellokäyrän mukaan olisi 2-5 huippua, 2-5 tomppelia ja loput 6-15 sellaisia, jotka eivät kelpaa huippuyritykseen
  •  Nokia tuskin enää tarvitsee muotoilijainsinöörejä, se aika meni ohi Microsoftin tehdessä heidän työnsä. Mutta Suomessa tarvitaan noin 300-400, Euroopassa 30000-40000 ja maailmalla 300000-400000 tällaista monitaitoista design-media-teknologia -muotoilijaa
  •  300-400 pätevän design-media-teknologia -muotoilijan kouluttamiseen menee aikaa 9-10 vuotta 30-40 sisääänotolla, edellyttäen, että heistä jokainen on ammattitaitoinen. Kellokäyrän mukaan tästä joukosta kuitenkin vain 25-40 on huippuja eli muutokseen kykeneviä, muut ovat peruspuurtajia. Ammatillisessa koulutuksessa on valtava hukka.

Jo tällä hetkellä Aalto-yliopistossa on ns. IDBM-koulutus, josta valmistuu insinööridesignereita. Sekin muodostui yhdeksi Nokian muotoiluosaamisen katastrofiksi: jokaisessa rekrytoinnissa, jossa pyrittiin tuomaan käyttöliittymämuotoilua (UI/UX Design) insinööriorganisaatioon, rekrytoiva insinööri otti mieluummin IDBM-insinöörin, kuin aidon muotoilijan. Vähitellen nämä kolmen tunnin muotoilijat käänsivät toimenkuvansa takaisin insinöörille sopivaksi, jolloin muotoilu hävisi. Kunnon muotoilija olisi voinut viedä UI/UX Designia uudelle tasolle. IDBM-insinöörit sen sijaan etenivät paikoin jopa johtamaan muotoilijoita, jolloin Nokian muotoiluosaaminen mureni lopullisesti. Tätä Kaj Kalin tuskin haluaisi sanoessaan ”… heidän itsetuntonsa ja julkinen imagonsa voisi muuttua.” On vaarallista nostattaa keskinkertaisen insinöörin itsetuntoa heikoilla muotoiluopinnoilla. Siinä kyllä itsetunto ja itsetietoisuus nousevat, mutta muotoilu rapautuu pelkäksi koristeluksi. Tämä tuhoisuus on ennen nähtyä: arroganssi ja besserwisserismi tuhoavat ennen niin hyvien muotoiluperustaisten yhtiöiden tuotejohtajuuden.

Media-, teknologia-ja Internet-alojen muotoilija- ja insinöörikoulutus kokonaan uusiksi

Median, teknologian, Internetin ja operaattoriliiketoiminta on merkittävin korkean teknologinen toimiala seuraavat kymmenen vuotta. Yksikään maailman yliopistoista ja ammatillisista korkeakouluista ei tietoisesti kouluta alalle tiedoiltaan ja taidoiltaan sopivia henkilöitä. Kaikki kouluttautuvat erillisaloittain insinööreiksi, muotoilijoiksi, media-alan henkilöiksi ja toimittajiksi. Tässä olisi avain mm. Nokian nostamiseksi, printtimedian ja journalismin pelastamiseksi ja muotoilun uudeksi voittokuluksi, jos mediaan, teknologiaan ja Internetiin liittyvä muotoilu-, media- ja insinöörikoulutus rakennettaisiiin ensimmäisen kerran yhteen yliopistoon.

Technology-Access-Interest-Channel- eli Screen-Internet-Media-Operator -mallin ytimessä on Apple. Se hallitsee suvereenisti koko systeemiä, eli Steve Jobsin sanoin: “We make the whole widget!

Median, teknologian, Internetin ja operaattoriliiketoiminnan tekee ymmärrettävämmäksi ns. TAIC-tai SIMO -bisnesmallikaavio. TAIC–SIMO tulee käsitekokonaisuuksista Technology-Access-Interest-Channel tai Screen-Internet-Media-Operator.

Muotoilukoulutus vie paljon aikaa

Kaavio Muotoilukoulutus peruskoulusta lukion kautta yliopistoon ja työelämään. Kaavio kuvaa muotoilualan huipulle johtavaa pitkää ja perusteellista kouluttautumisreittiä, jolle valtaosa muotoilijoista antautuu. Parhaimmillaan jo kisällitasolla esiintyy “leonardolaisuutta”, suvereenia ideoinnin, visioinnin ja konseptoinnin kykyä, jotka yhdistyvät käytännön käsityötaitoihin ja tuotannon järjestelyihin. Historia ei tunne ainoatakaan muotoilun ihmelapsen tapausta. Huippumuotoilijat, etenkin muotoilujohtajat, ovat alansa katu-uskottavia senioreita. Ks. artikkeli muotoilukoulutuksesta.

Seniorimuotoilijat voivat 20-25 vuoden ammatillisen toiminnan jälkeen edetä uskottaviksi muotoilujohtajiksi. Alla esimerkkkeinä Alvar Aalto, Eliel Saarinen ja Tapio Wirkkala.

Kuva “Suomalaisia muotoilujohtajia: Alvar Aalto, Eliel Saarinen, Tapio Wirkkala. Muotoilujohtaminen on mahdollista vain kouluttautuneelle seniorimuotoilijalle, jolla on kyky tarttua kynään ja skissipaperiin, ja johtaa edestä ja esimerkillä. Historia ei tunne vaatimattomien ja suppeiden muotoilualojen [mm. grafiikka, sisustus, tila, koru, tekstiili, kuvaamataito, muoti, opistotaso tai kouluttamattomuus (poislukien Bauhaus-koulutuksen saaneet)] henkilöitä menestyksellisinä muotoilujohtajina. Muotoilujohtajalta edellytetään laaja-alaisuutta ja suurien hankkeiden läpivientiä. Muotoilujohtajalla on oltava katu-uskottavuutta tiimiensä ja johtajien parissa, kulttuurista sivistystä ja erityispanos toimialallaan ja työssään.

Muotoilija-insinöörien koulutus kannattaa kyllä, mutta siihen ei kannata ryhtyä kevein perustein. On myös todennäköistä, että nykyisiä muotoilijoiden ja insinöörien koulutusohjelmia soveltaen saisimme aikaiseksi kevytinsinööri-muotoilijoita, joiden työstä kärsittäisiin seuraavat kymmenet vuodet.

Uuden muotoilija-insinöörien koulutus olisi laadittava tavoitteelle: “saavuttaaksesi muotoilun ja teknologian alalla jotain merkittävää, sinun on opiskeltava kaikki se, mitä alalla on jo saavutettu, tiedettävä kaikki se, mitä muotoilu- ja teknologia-alalla juuri nyt visioidaan, luonnostellaan ja konseptoidaan seuraaviksi viideksi vuodeksi, ja kyettävä luomaan kaikkeen tähän parempaa, ainutkertaisempaa ja halutumpaa muotoilua, tuotteita, palveluita, sisältöjä, kokonaisratkaisuja, koulutusta ja kritiikkiä”.

15.10. 2012,  Juhani Risku, Högfors


Nokian suurin ongelma on Microsoft

31.7.2012

5.9.2012, Nokian julkistukset New Yorkissa

Microsoft ei ole onnistunut missään Nokian kannalta

Microsoft on epäonnistunut kaikessa siinä, missä Apple ja Google ovat onnistuneet. Applella ja Googlella on tosistaan poikkeavat liiketoimintamallit, jotka molemmat ovat verrattomia Microsoftin tavoittelemaan. Microsoft koettaa rakentaa TAIC-SIMO -mallin mukaista kokonaisuutta, jossa yhdistetään teknologia, käyttö, intressi ja kanava tai käytännöllisemmin, näyttöruutu, Internet, media ja operaattoripalvelut. Nokia pyrki kaikkeen tähän itse vuonna 2004 alkaen Multimedia-yksikön PowerPoint-esityksillä. Vuonna 2002 Nokian sisällä oli Mobile Arena -malli, joka toteutti vuosia aikaisemmin Applen tappavan hyvää bisnesmallia. Mobile Arena lytättiin kaikilla johtamisen tasoilla.

Technology-Access-Interest-Channel- eli Screen-Internet-Media-Operator -mallin ytimessä on Apple. Se hallitsee suvereenisti koko systeemiä, eli Steve Jobsin sanoin: ”We make the whole widget!

Microsoftin kokonaispaletti, johon kuuluvat media, Internet, operattorisuhteet ja laitteet, on heikko. Bing-hakukone on marginaalissa, MSN-Hotmail-Outlook (tai-mikä-se-nyt-on-tänään) on epäselvä portaali, jollaisia tehtiin 2000-luvun alussa. Operaattorit eivät pidä Microsoftista, koska se on niiden kilpailija Skype-ilmaispuhelujärjestelmällä. Windows Phone ei ole tarpeeksi kiinnostava, sen markkinaosuus on erittäin pieni. Median jakelu meni Applelle jo Steve Jobsin järjestämänä, joten ikkuna sulkeutui siinäkin Microsoftilta.

Microsoftilla on samankaltainen ongelma kuin Nokialla: kummassakaan ei ole media-teknologia-kokonaisuutta ymmärtäviä johtajia ja molemmilla yhtiöillä on johtamisen alistuskulttuuri, josta ei voi syntyä mitään uutta ja mullistavaa, vaan vain inkrementaalisia, asteittaisia kehitysaskelia. Alistuskulttuurin selkeimpänä todisteena on Nokian muotoilun johtaminen, jossa koko muotoilualaa pilkataan ja kyykytetään arkiajattelun omaavilla johtajilla, jotka eivät edes kykene häpeämään asemaansa. Nokiassa on kymmeniä design-guruja, jotka tunnistavat media-teknologia-kokonaisuuden, mutta eivät pääse toteuttamaan edes kelvollisia palveluita ja tuotteita sen mukaisesti.

Microsoftilla on siis ongelma, joka koostuu seuraavista osista:

  • Microsoft pyrkii rakentamaan TAIC-SIMO -mallin mukaista liiketoimintaa tavoitellen Applen ja Googlen välimuotoista hybridi-mallia, mutta Microsoftilla kuitenkaan ole ainuttakaan henkilöä, joka tajuaa siitä mitään (lause on sen vuoksi lähes aggressiivissa, koska Microsoftilla on ollut 12 vuotta aikaa tehdä ihmeitä ja innovaatioita. Retoorisena vastakysymyksenä voisi sanoa, että ”no oliko niillä sitten guruja tekemään webbiä, palveluita ja softatuotteita?” Lauseessa on myös stevejobs-ankaruutta, jossa vastuulliset irtisanotaan)
  • Microsoftin TAIC-SIMO -mallia rakennetaan enemmän yrityspalvelupohjalle, jossa keskeisiä ovat Office-paketti, älypuhelimet, perustietokoneet ja laptopit, yrityskäyttöön tarkoitettu tabletti, yhtenäinen Windows-hybridikäyttöjärjestelmä ja yrityksen sosiaalinen media (Yammer)
  • Bing-hakukone on algoritminsa, tunnettuutensa ja suosionsa kannalta heikko, ettei sitä juuri kukaan halua käyttää. Eikä Bing tuo mitään etua verrattuna Googlen hakukoneseen
  • Microsoftilta puuttuu Bing-hakukonetta tukevat muut Internet-palvelut kuten kielikäännös, kartat, Earth, StreetView… ks. lista
  • Windows 8 -käyttöliittymä on monelta osin hieno, mutta sen ns. tiilet näyttävät ankeilta. Miksi tuoda Sovjet 2000 -käyttöliittymä vuonna 2012?
  • MSN-Hotmail-Outlook -Internet-palvelut ovat hyviä mutta niin tavallisia. Se ei enää riitä etenkin, kun kilpailevaa tarjontaa on valtavasti
  • Skype on suorastaan loistava, mutta se muodostaa sisäänrakennetun uhkan operaattoreille, koska Skype vie ilmaisuudellaan puhelubisneksen tuotot operaattoreilta
  • Microsoftilla ei ole median jakeluun uskottavuutta, luotettavuutta eikä omaa taitoa. Musiikki, applikaatiot ja pelit jaetaan jo hyvin toimivilla palveluilla joko Applen iTunesilla tai Internet-palveluilla. Tämä juna meni jo Microsoftin ohi, kuten kauan sitten Nokiankin ohi.

Microsoftilla on myös muutamia liiketoiminnallisia esteitä hoitaa asiat kuntoon:

  • Microsoftin perusliiketoiminta toimii hyvin, marginaalista mobiilibisnestä ei ole pakko laittaa kuntoon (ks. Asymcon kaavio v. 2011 Microsoftin liiketoimintayksiköiden liikevaihdosta)
  • Microsoftin sisäinen yrityskulttuuri on vielä enemmän insinöörivetoista, kuin Nokian. Microsoftissa on yhtä mahdotonta edistää innovaatioita ja luovuutta yleensä, koska sensorit kaikilla johtamistasoilla estävät kaiken
  • Microsoft joutuu panostamaan suurimman osan tuotekehityksestään Windowsin titeokoneversioihin, Office-pakettiin, pilvipalveluihin ja yrityspalveluihin. Jos jostain on tingittävä, on se marginaalinen mobiilisofta
  • Microsoftin ja Nokian suhteita saattaa sittenkin ohjata vuosi 1998, jolloin Jorma Ollila loukkasi Bill Gatesiä, kun Gates tarjosi Windows CE:tä Nokialle puhelinten käyttöliittymäksi. Tällöin Ollila sanoi (Riskun mukaelma): ”Nokia ei tule koskaan antamaan Microsoftille sitä herruutta mobiilikäyttöliittymissä mikä teillä on tietokoneissa.” Näin Nokian alamäki johtuisi enemmänkin klassisen tragedian kaavasta, ei insinööreistä ja teknologioista. Lue Wired, Forbes, Taloussanomat, New Straits Times, WSJ, University of Michigan. laajaa taustoistusta Duke-Edu, Elisa Batista. Henkilö, joka tuntee Nokian ja Microsoftin historian hyvin aina Epocista Windows CE:n kautta Symbianiin on Juha Christensen (Linkedin, blogi, Symbian, Garden leave).

Nokian asema Microsoftin liiketoiminnassa on onneton

Nokia ei ole itsenäinen suvereeni yhtiö, joka itse päättäisi liiketoimintansa perusteista. Merkittävin osa mobiiliteknologian tuotoista tulee, kuten Applella, laitemyynnistä, mutta erityisesti musiikin ja muun mediasisällön myynnistä, ohjelmistoista, peleistä ja datan pilvipalveluista. Nämä voidaan taata valmistamalla itse käyttöjärjestelmä, käyttöliittymä, ohjelmistokauppa, sisällönjakelujärjestelmä, pilvipalvelut ja ohjelmistojen kehitysympäristö ja sen tuki. Nyky-Nokian tapauksessa nämä tekee Microsoft, ja kaiken lisäksi huonosti: Bing sakkaa, Hotmail on Outlook on ankea, musiikki ja journalismi jaetaan Microsoftista piittaamatta Applen ja Googlen toimesta. Jos Microsoftin kannattaa panostaa joihonkin uusiin tuottopotentiaaleihin, ovat ne 1) Yammer ja ”bisnes-facebook”, 2) Skype ja operaattoreiden rauhoittelu, 3) Bing ja tappavan hyvä algoritmi, ja 4) uudet kumppanit TAIC-SIMO -malliin, 5) uudet Windows Phone 8 -nousukkaat. Nokia on jo niskalaukausasennossa, joten se ei saa Microsoftilta enää kuin minimaalisen tuen.

Microsoft ecosystem: Nokia-Yahoo-Skype-Bing-Xbox-Office, spermatozoon + zygote structure. Juhani Risku Ivalo architect architecture  Microsoft ecosystem: Nokia-Yahoo-Skype-Bing-Xbox-Office, spermatozoon + zygote structure + red line. Juhani Risku Ivalo architect architecture   Microsoft ecosystem: Nokia-Yahoo-Skype-Bing-Xbox-Office, spermatozoon + zygote structure + red line + fade. Juhani Risku Ivalo architect architecture

Kolme kaaviota “Nokia Microsoftin syleilyssä. Kaaviot ennen Yammeria osoittavat Nokian, Navteqin, Skypen ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Microsoftin on vahvistettava asemaansa ekosysteemeissä, joista jäljelle on jäänyt vain yhtiöiden toimistotoiminnot.

Yllä olevat kaaviot ovat alkuvuodelta 2012. Microsoftin kannalta tilanne kehittyy kohti yritys- ja toimistoympäristön haltuunottoa, josta loogisena seurauksena oli Yammerin, firma-Facebookin, ostaminen. Nokia on saamassa kuluttajatuotteista poikkeavan painopisteen, eli Microsoftin toimisto- ja yritysstrategian tukemistehtävän. Microsoftin kannalta olisi järkevää, että Nokia ja Lenovo valmistaisivat yrityspainotteiset kännykät kaikkine ominaisuuksineen, ja HTC, Samsung, Huawei ja Acer tekisivät kuluttajatuotteet. Tällä hetkellä Windows Phone 8 on aivan liian ”yleispätevä” eli ”kaikille kaikkea” tai ”ei kenellekään juuri mitään”, mikä heikentää Microsoftin omaa strategiaa. Microsoftin kannattaa jaotella kylmästi alihankkijansa kahteen kategoriaan: laadukkaiden yrityskännyköiden ja keskinkertaisten kuluttajatuotteiden sarjaan. Microsoftin saavuttaessa 15 %:n markkinaosuuden käyttöjärjestelmissä, yrityskännykät saavat siitä noin puolet, joka jakautuu kahden valmistajan (Nokia/Lenovo) kesken, saa Nokia koko älypuhelinmarkkinoista 3-4 %:n osuuden, jossa kateprosentti on myös 3-4 %. Tällöin Nokia on alle 10000 henkilön yhtiö, jonka liikevaihto on 4 mrd €, ja vuosi on 2014. Kateprosentilla ei niinkään ole väliä, koska Nokialla on uusi tehtävä: pitää yhtenä valmistajana ankkuria Microsoftin yrityspalvelutarjonnassa, jossa suurin kate tulee Office-paketista, pilvipalveluista, toimistojen mobiilisoftasta, ja geneerisistä eli yhdentekevistä ja aina korvattavissa olevista laitteista. Tällöin olisi outoa, että Nokia sijaitsisi jollain tavalla Suomessa. Sen oikea paikka on muutama kerros Microsoftin Seattlen toimipisteessä.

Kaavio “Nokia Microsoftin syleilyssä, Yammer betonoi MS-Office-Nokia -yhteyden. Kaaviot osoittavat Nokian, Navteqin, Skypen, Yammer, Nookin ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa. Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Nokian, Yammerin, Office-paketin ja MS-Serverin yhdistämisellä Microsoft pyrkii TAIC-SIMO -ekosysteemiin yritysten ja hallinnon kautta, ei niinkään kuluttajien kautta. Microsoftin suurin ongelma tulee olemaan TAIC-SIMO -johtajien globaali puute. Heitä ei todennäköisesti tule riittämään Microsoftille, HP:lle, Sonylle ja jopa Applelle. Vielä 16.6.2012 seitsemän potentiaalisia johtajaa oli vapaana, mutta loppuvuodesta enää neljä. Heistä vain Sony ja Apple ovat houkuttelevia vaihtoehtoja.

Nokialla on Microsoftiin sidottu tulevaisuus, eikä Microsoft osaa toimia muuttuneen liiketoiminnan mukaisesti. Kummasta Microsoft pitää huolen, kun mobiilivalloitus pettää, itsestään vai Nokiasta? Nokialla jokaisen päivän pitäisi olla Microsoftista irrottautumisen päivä.

Nokialla on vaatimaton tarjonta kokonaisbisneksessä

Nokialla on ns. Screen business -toimialalla kertakaikkiaan onneton asema. Siinä missä Apple ja Samsung ovat tuotteineen viidellä eri näyttöruutujärjestelmällä markkinoilla, on Nokia vain yhdellä ruudulla, sillä pienimmällä eli puhelimen ruudulla. Juuri ruutujen kautta nykymedia jaetaan yhtenäisellä tavalla. Yhden ruudun taktiikka on kuolemaksi nykyisessä kilpailutilanteessa, jossa muut valmistavat kaikkia.

Juhani Risku: Screen business model, trends, winners and losers: Samsung-LG-Sony-Apple-Huawei-Nokia-Fujitsu-Panasonic-Outsiders. Juhani Risku Ivalo architect

Kaavio mediaruutujen trendit, voittajat ja häviäjät. Apple ja Google (mm. samsungin kautta) hallitsevat median välitystä asiakkaan silmien edessä. Ks. tarkemmin Screen business.

Menestyville yhtiöille Screen eli medianäyttöruutu ei ole keskeisin osa kokonaisuutta. Applella on näytöissä strategiana ”yksi ruutu per kategoria” eli yksi puhelin, yksi tabletti, muutama laptop ja pöytäkone, pian yksi TV. Apple ei siis täytä maailmaa kymmenillä yhtäaikaisilla malleilla, joiden elinkaari on 16-24 viikkoa (siis viikkoa!).

Google puolestaan ei itse edes koske koko näyttöruutubisnekseen. Se valmistuttaa huonokatteiset laitteet muilla, mm. Samsungilla, HTC:llä, Lenovolla ja Huaweilla.

Microsoftin tavoitteena on myös pysyä erossa ruutujen valmistamisesta. Se on saanut Nokian sidottua alisteiseen asemaan, jossa Nokia saa sopimusvalmistajan tavoin tyytyä liiketoiminnassaan 3-5 % katteeseen, kun koko ketjun hoitavan Applen kate on 25-35 %. Apple ottaa myös koko älypuhelinalan voitoista 60-70 %.

Nokian kohtalona on kelvoton Microsoft

Nokia on riippuvainen Microsoftista. Microsoft on yhtäaikaa sekä huono palvelu-, sisältö- ja ohjelmistotalo, ja epäluotettava kumppani. Yhtiö jopa uhkailee tehdä omat laitteet, koska sopimusvalmistajat eivät kykene siihen. Nokian kannalta tilanne on huono, koska sen sopimus Microsoftin sopimusvalmistajan kestää aina vuoteen 2016, jolloin sopimusvalmistajia on liian paljon markkinoiden kyllästymiseksi. Nokialla ei ole silloin enää erityistä teknologista etumatkaa, kyvykkäitä johtajia, kyvykkäitä johdettavia, riittävästi pääomia omaan tuotekehitykseen, eikä enää mahdollisuutta itsenäistymiseen (jota yritettiin Nokia Resque Booklet -kirjasessa).

Nokiaa ei Microsoftin isännyydessä myöskään auta epäpätevien johtajien hääriminen. Jos Microsoft pettää yleensä (Asymcon alkup. artikkeli), ja nyt erikseen Nokiaa, niin Nokia myös huijaa asiakkaitaan. Nyt julkisuuteen paljastuneet väärennökset ovat Nokian muotoilujohtajan vastuualueella, koska uuden laitteen ominaisuudet ja yhtiön brändi ovat laitteen kokonaismuotoilullisia ulottuvuuksia. Lumia 920:n mainosvideo on pettänyt ostavat asiakkaat, kuvanvakaaja on aiheuttanut Lumiagaten, Lumia-valokuvien aitoutta on epäilty. Nokian selittelyt puolestaan kuulostavat siltä, mitä syrjähyppyä epäilevä puoliso joutuu kuuntelemaan epäillyn suusta ja toisesta suusta.

Nokian muotoilujohtamisen kenties alhaisin tapaus on koko Lumia-malliston osoittautuminen Apple-kopioksi. Iltasanomien ja Gizmodon artikkeleissa on selkeästi osoitettu, miten Nokian Lumiaan on kopioitu suoraan Applen iPod Nanon ulkoiset muodot teollisen muotoilun osilta. Lumia näyttää täsmälleen samalta, kuin uusi iPod Nano, joka puolestaan on aikaisemman iPodin evoluliivinen jatke.

Linjaorganisaatiossa voidaan aina löytää vastuullinen henkilö. Koska muotoilujohtaja on vastuullinen tuotteesta, ja siihen liittyy aivan liikaa huijausta, asiakkaiden luottamuksen pettämistä ja Nokian brändin maksimaalista tuhoamista, on hyvin oletettavaa, että ainakin muotoilualan vähäisintäkään pätevyyttä omaava muotoilujohtaja joutuu lähtemään, nyt muotoiluvuonna. Toinenkin muotoilun ulkoinen, opistotasoinen merkantti, Kevin Shields, on mestaroimassa Nokian muotoilua. Hän ohittaa muotoilujohtajan päätöksissään ja syyttää insinöörejä ja muotoilijoita pyrkimyksestä saastuttaa Lumia 920 muistikorttipaikalla. Shields pystyy tuhoamaan muotoilukulttuuria muutenkin, silkkaa ymmärtämättömyyttään (ks. video Nokia World 2011 -messuilla). Nokian muotoilussa kaikki ei ole nyt kunnossa.

Ketkä hävisivät Kevin Shieldsin muotoilulausunnoissa? Ne ostavat asiakkaat hävisivät, jotka haluavat tallentaa ja siirtää muistikortin kanssa Lumialla otettuja suuria videotiedostoja ja tehdä varmuuskopioita. Muotoilujohtaja hävisi, koska hänen yli käveltiin. Muotoilijat ja insinöörit hävisivät, kun kouluttamaton muotoilujohtaja ja opistotason merkantti estivät hyvän käytettävyyden, muistikorttistandardin ja tiedonsiirron turvallisuuden tarjoamista asiakkaille. Samalla he taisivat yhdessä saastuttaa Nokian sisäistä muotoilukulttuuria.

Suomen muotoilukoulutus hävisi, koska se voi vain hölmönä katsella Shieldsin käveltyä Suomen merkittävimmän muotoiluperustaisen yhtiön muotoilujohtajan yli, joka hänkin on muotoilun ulkoinen henkilö. Miten voidaankaan selittää nuorille muotoiluopiskelijoille, että muotoilujohtajuus ei vaadi muotoilualan huippukoulutusta, omakohtaista muotoilijantyötä ja huippujohtajuutta? Kännykän kulmanpyöristys ja näyttöikonin pikselinviilaus sen sijaan edellyttävät muotoilumaisterin koulutusta, mutta miljardibisneksen muotoilujohtaja voi olla eräänlainen Rantanplanin kaltainen ihmisluomus (ks. linkistä keskivaiheilla kohdassa ”Spaniels as CEOs and Rantanplans as Design chiefs”).

Designpääkaupunkivuoden vastuuhenkilöt hävisivät, koska ottivat suunnattoman riskin Kallasvuon puheenjohtajanimityksessä. Jos puheenjohtajan valintaan vaaditaan muotoiluvuoden pettymysten jälkeen selityksiä, voivat ne olla surkuhupaisiakin.

Yksikään yhtiö, joka on kuolemankierteessä, ei kestä muotoilujohtajuuden hölmöilyä. Jos irtisanomisia ei tapahdu, Nokian muotoilija-ammattilaiset häpäistään, ja samalla on syytä unohtaa muotoilu Suomessa ja Nokia luotettavana tuotevalmistajana.

5.9. 2012,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Muotoilu on aina kulttuurinen asia, joka liittyy yhtäaikaa sekä yritykseen että yhteiskunnassa vallitsevaan sivistystasoon. Kun Olli-Pekka Kallasvuo OPK  nimetettiin Helsingin designpääkaupunkivuotta tukevan valtuuskunnan puheenjohtajaksi, ottivat Designpääkaupunkivuoden vastuuhenkilöt valtavan riskin. Tämä on erikoista myös sen vuoksi, että juuri Kallasvuon aikana Nokia menetti kaiken mikä on design-perustaista Nokian liiketoiminnassa. Muotoiluvuoden saldo tulee olemaan ristiriitainen: vastuuhenkilöt valitsevat kysenalaisen keulakuvan ja muotoiluvuosi on saanut julkisuutta tuhansin artikkelein. Tässä muotoilun saldo on jotakuinkin +/– nolla. Riski piilee siinä, että pian voidaan saada tuhansia artikkeleita siitä, että muotoiluvuoden vastuuhenkilöt tekevät vääriä valintoja tavakseen.

Helsingin Designpääkaupunkivuoden vastuulliset henkilöt, Kansainvälinen designsäätiön hallitus ja World Design Capital Helsinki 2012 valtuuskunta voisivat selittää, miten kouluttamattomuus ja muotoilukatastrofi ovat meriittejä Suomen muotoilun näkyvimmille julkisille luottamustoimille ja työhön? Onko viesti muotoilun yliopistotasoisille oppilaitoksille se, että koulutus ei lopultakaan kannata eikä arkiajattelua parempaa ymmärrystä muotoilualan johtamisessa tarvita?

Epäpätevyys on kansansairaus. Kun Designpääkaupunkivuoden puheenjohtaja ja Nokian muotoilujohtaja ovat epäpäteviä kaikilla mittareilla arvioituna, on se kuitenkin ykstyisessä liiketoiminnassa erittäin hyväksyttävää: firma saa tehdä mitä se haluaa, jos omistajat sen hyväksyvät tai eivät ymmärrä asiasta mitään. Toisin pitäisi olla julkisella puolella, jolla mm. monet ministerit ovat erittäin epäpäteviä. Filosofit voisivat käydä keskustelua siitä, miksi joillekin on oikeutetumpaa huijata ihmisiä. Huijaako epäpätevän ministerin kohdalla kansaa itse henkilö vai hallituspuolue? Hyötyykö kansa epäpätevästä ministeristä, vai hyötyvätkö puolue ja ministeri? Jos epäpätevää ministeriä pitää puolustaa, niin onko epäpätevyys tunnustettu? Mikä on epäpätevän ministerin aiheuttama kustannus esim. pitkittyneessä käsittelyssä, päätösten mahalaskussa, virkamiesten turhautumisessa, sisäisen ja ulkoisen puoluevihan kasvussa…

Muotoilun puolustaminen on tehty Suomessa, Nokiassa ja Designpääkaupunkivuoden aikana vaikeaksi. Mikään perustelu ja järkisyy ei kelpaa.

JR

P.P.S. Nokian vahingoksi Twitter, Facebook ja webin toimitukselliset artikkelit dokumentoivat negatiiviset asiat. Silloin kannattaa estää negatiivisten asioiden tuottajien toimet. Se on yhteiskuntavastuullista toimintaa, hyvää henkilöstöpolitiikkaa ja erityisen hyvää Brand Managementia.

JRi

P.P.P.S. Tämä artikkeli vaikuttaa ankaralta, mutta kirjoittaja (Risku) kokee olleensa ns. emeritus-kannustaja Nokialle jo ollessaan Nokiassa (Mobile Arena, Xseries concept, Innovation & Design professional, Exit story 2009 for OPK) ja Nokiasta erottamisensa jälkeen (kirja ”Uusi Nokia”, Nokia Resque Booklet, kritiikkiblogin Nokia-tekstit). Oleellista kirjoittajan teksteissä on se, että analyysiä enemmän on julkaistu ratkaisuja, malleja, ideoita ja johtamismalleja Nokian paremmaksi tulevaisuudeksi.

JRis


Nokialta irtisanottujen työllistäminen…

31.7.2012

 

Wikimploi Suomi – uudet sivut

Wikimploi English – new pages

    →

Lataa tästä PDF Wikimploi-hankkeesta v. 1.7, jossa 1-2 milj. eurolla toteutetaan Helsingin Ruoholahteen 200-300 entiselle nokialaisille ja korkeasti koulutetulle uutta työtä luova kestävä projekti. Wikimploi on helppo perustaa myös Espooseen, Tampereelle, Saloon, Ouluun, Turkuun ja Jyväskylään. Kvantti on Wikimploin Helsinkiin ehdotettu hanke.

Wikimploi-työllistämismallille on yhä lisääntyvä tarve:

    →

Positiiviset pääsäännöt, jotka ohjaavat nokialaisia

Seuraavat pääsäännöt koskevat nokialaisia silloin, kun olosuhteet ovat riittävän hyvät, mutta haastavat. Tällöin vision, johtamisen ja tiimivalintojen on oltava maailmanluokkaa, sillä nokialaiset ovat kouliintuneet tunnistamaan viat, puutteet ja hölmöilyn tilanteessa, jossa ne ovat itseaiheutettuja, ja ne voitaisiin korjata.

  • nokialaiset kannattaa työllistää kaikkein haasteellisimmilla vaatimuksilla
  • nokialaiset typertyvät triviaalien tehtävien parissa
  • nokialaiset taantuvat epäpätevässä johdossa
  • nokialaiset pystyvät parhaaseen suoritukseen kokonaisuuksia rakennettaessa
  • nokialaiset pystyvät ratkaisemaan monimutkaisia ongelmia
  • nokialaiset osaavat toteuttaa systeemisiä ratkaisuja ja niiden osajoukkoja
  • nokialaisen hyötysuhde paranee, kun vapautta lisätään
  • nokialainen pystyy monipuolistumaan tehtäviensä tasalle hyvässä ohjauksessa
  • organisaation on oltava sisäistä hajaannusta ja haitallista kilpailua välttävä. Luova organisaatio toteuttaa äärimmäisen korkean systeemisyyden ja järjestyksen ratkaisuja uudella tavalla. Luovaa organisaatiota johdetaan edestä ja esimerkillä (ks. PDF Luova organisaatio, kuvaus, painopisteet ja vaatimukset)

Nokialaiset ovat verraton muutoksentekijä suomalaisen ja globaalin uuden työn luomisessa. He eivät kuitenkaan työllisty eivätkä etenkään motivoidu kevyillä työllistämiskonsteilla. Tässä artikkelissa koetetaan valmistella nokialaisten hyveiden paluuta tulevaisuuden työtehtäviin. Paikoin masentavakin analyysi on käännettävissä eduksi nopeastikin.

Mitä muuta on kadonnut kuin Nokian työpaikat?

Vuodesta 2009 alkaen Nokialta on poistunut noin 10000 henkilöä ja seurausvaikutuksena on hävinnyt noin 10000 muuta työpaikkaa. Laskennallisesti yhteiskunnan vuotuisesta kierrosta on poistunut noin 1 miljardin palkat, eli ostovoima ja verotuotto, pääosin jopa pysyvästi.

Nokialaisten ja muiden suomalaisten työllistämisessä on kyse on 10-20 miljardin vuotuisten palkkojen, verotuottojen ja niitä vastaavien mielekkäiden työtehtävien luomisesta. Siihen tarvitaan joko ihme tai käänteentekevän uudistuksen aiheuttama abstraktiomuutos. Tämä on artikkeli jälkimmäisestä.

___.___

Taustoitusta

Nokialaisilla on joitain erityispiirteitä, joiden vuoksi heidän uudelleen työllistymistä on järjesteltävä huolellisesti. Kun heistä saadaan esille kaikki parhaat piirteet, onnistuu työllistyminen kestävällä tavalla.

Mitkä ovat Nokialta irtisanottujen mahdollisuudet työllistyä?

Nokian irtisanomisten syy on ollut heikosti hoidettu liiketoiminta, jonka pääsyinä ovat liiketoiminnan kaventaminen media-, teknologia- ja Internet-toimialasta pelkäksi sopimusvalmistajaksi, henkilöstön ryhdittömyys korjata tilanne silloin kun se vielä oli mahdollista, ja osaamaton johtaminen. Myös työntekijät ovat olleet keskeisesti ajamassa Nokiaa nykytilaansa. Heidän vaikutustaan voidaan arvioida profiloimalla nokialaisia, entisiä ja nykyisiä.

Entisten nokialaisten työhön sijoittumisessa ja kouluttamisessa on arvioitava heidän asemaansa henkilökohtaisessa ja inhimillisessä kontekstissa. Alla olevan kaavion mukaan on helpompi tarkastella omaa asemaa suhteessa ikään, elämänvaiheeseen ja työpanokseen. Voi olla, että monella nokialaisella on liian suuri potentiaali hukan ja haitan sekä työkyvyttömyyden mahdollisuuteen.

Kaavio Ihmisen elinaikainen työpanos. Jokaisella ihmisellä on oma persoonallinen profiili työpanokselleen koko elinajastaan. Kaaviossa on keskimääräisen miehen työprofiili: suuri osa nuoruudesta käytetään kouluttautumiseen, keski-ikä kuluu osallistumisessa yhteisöllisten yhteisten toimien ylläpidossa, vanhuus on avuttomuuden, työkyvyttömyyden ja osin taidetyön värittämää. Erilaisia työprofiileja voi olla mm. seuraavasti: 1) Leonardo: työprofiili tasan vihreän ja oranssin viivan välissä, 2) 60-vuotias mies, profiili tasan pystysuora harmaa viiva kohdalla 3/4 elämästä, hukka, haitta ja ylläpito yhdistyvät lannoitetehtaan kirjanpitäjänä, taideosuus kertyi vaatimattomasta golfin peluusta, 3) normaalin teollisuustyöntekijän profiili on diagonaali vasemmalta ylhäältä oikealle alas.

Nokialaisten ammatillisessa profiilissa on monta yhteistä piirrettä, jotka kaikki eivät ole myönteisiä. Ohessa listaa:

  • nokialaiset ovat aina olleet johdettavia, he eivät ole itsenäisiä. Tämä on aivan tavallista, sillä noin 90 % ihmisistä haluaa olla johdettavana (+)()
  • johdettavana oleminen on myös taitolaji, etenkin luovalle henkilölle alistua keskinkertaisuuden johdettavaksi on lähes mahdotonta (+)
  • nokialaisista vain harva on huippu tai yli keskinkertaisen taitotason. Valtaosa nokialaisista on ammatillisesti keskinkertaisia (vrt. esim. Apple, Google, Samsung…). Keskinkertaisuudessa ei ole mitään pahaa, ellei pyri väärin keinoin huippujen joukkoon ()
  • nokialainen ei tunne vastuuta tilanteessa, jossa visio, strategia ja johtaminen ovat huonoa tai kelvotonta. Nokian visiot ja strategiat v. 2004-2012 eivät kohdanneet henkilökunnan taholta mitään ammatillista kehittämistä tai korjaamista ()
  • nokialainen osallistuu mielellään strategian detaljitason täydentämiseen ja hiomiseen sen puolen vuoden aikana, jona strategiaa valmistellaan (+)
  • kahteen edelliseen kohtaan liittyen: nokialaiset nupisevat ja narisevat kahvipöydissä ja off-record heikosta johtamisesta ja strategiasta, eli ns. miehistötason nupinaa esiintyy paljon ()
  • nokialaiset ovat niin älykkäitä, että jokainen käyttäytyy ajatuksissaan ja off-record -puheissaan kuin executive. Tämä mini-executive -käyttäytyminen osoittaa osittaista tilanteen tunnistamista ja vastuuta yhtiöstä, mutta se ei johda toimintaan (+)()
  • nokialaisilla on edelleen aktiivinen, positiivinen ja synerginen toimintatapa, sisäinen sivistys ja yhteisyyden tuntemus (+)
  • nokialainen osaa yleensä pudota tassuilleen ja koota itsensä suuren takaiskunkin jälkeen, sillä strategioiden ja organisaatioiden muututtua jokainen on joutunut tähän useita kertoja (+)
  • nokialaisen työpäivä on tehollisesti vain kolmen (3) tunnin pituinen. Tähän ylellisyyteen on totuttu silloin, kun yhtiö oli tuottoisa. Tästä tottumuksesta ei pääse eroon ()
  • hätä- ja pakkotilanteessa nokialainen ei tee talkootyötä yhtiön eteen iltaisin, öisin, viikonloppuisin ja loma-aikana. Nokialainen ei pysty normaaliin 70 tunnin työviikkoon kuten maanviljelijät ja pienyrittäjät ()
  • pääosalla nokialaisia on kapea ja vanha mutta vaikeasti päivitettävissä oleva koulutus seuraavien kymmenen vuoden tarpeisiin. Toimialaa vaihtaessaan nokialainen siirtyy arkiajattelijan ammatilliselle tasolle ()
  • muuntokoulutuksessa nokialaisia haittaa vanha koulutus, sen tuoma kapea-alaisuus ja yhtiössä jalostunut ylellisyys nauttia rajallisen taidon ja ymmärryksen hyväksynnästä ()
  • nokialainen tarvitsee lähes aina lähisuhteisen rekrytoijan ja esimiehen, eli tutun henkilön, joka palkkaa hänet osaamattomuudesta huolimatta ()
  • nokialainen on tottunut nimityspolitiikassa siihen, että heikko, kapea-alainen ja kiitollisuudenvelkainen henkilö palkataan mieluummin kuin näkemyksellinen, laaja-alainen ja itsenäinen. Tämä on vaikuttanut nokialaisen psyykeen niin voimakkaasti, että heillä on valmiiksi luuserin mentaliteetti ()
  • nokialainen on tottunut valtavaan organisaatiokoneistoon ja matriisiorganisaatioon, jossa työnjako suosii vastuuttomuutta ()
  • matriisiorganisaation edut on menetetty jo vuonna 2006. Nykyinen matriisi kadottaa johtajuuden, työntekijän tulosvastuun ja sitoutumisen, poistaa vaikutusmahdollisuuden ja kasvattaa kuollutta painoa organisaatiossa ()
  • jokainen nokialainen haluaa olla itsenäinen eli oman työnsä johtaja (+)
  • oman työitsenäisyyden tavoite ylittää yhtiön menestyksen ()
  • nokialainen on joko niin älykäs tai työssään kouliintunut, että hän ei pyri tekemään nykyistä työtään kiitettävästi, vaan hän panostaa etenemiseen ja seuraavaan positioon (+)()
  • nokialainen ajattelee, että hänen pitäisi olla esimiehensä asemassa (+)
  • nokialaisen sovittaminen ja muuntokoulutus uusin työtehtäviin vaatii yhtä suuren ponnistuksen kuin itse Nokiankin muuttaminen itsenäiseksi ja menestykselliseksi (+)()
  • nokialaisen kielitaito on huono, joka yhdistyessään vajaisiin vuorovaikutustaitoihin amputoi yli 50 % työntekijän panoksesta pois. Supliikki lingvisti voisi olla asiasisältöä tuntemattomana kävelevä katastrofi, eli kielitaito on aina ongelma ()
  • viime vuosien 2008-2012 tilanne Nokiassa on vaikuttanut henkilöstöön ja irtisanottuihin vahingollisesti mm. siten, että oma etu voi korostua uudessa työpaikassa henkilökohtaisten kompensaatio- ja omanvoitontavoitteiden vuoksi, uuden oppiminen on työlästä tai mahdotonta, alistumiskulttuuri ei tue työllistymistä pieniin tai omiin yrityksiin. Vuosien 2008-2012 tilanne Nokiassa on ollut traumaattista yli 70 %:lle nokialaisia (+)()
  • nokialainen provosoituu haasteiden edessä kovaan työhön ja parhaan laadun tuottamiseen. Mutta, siihen tarvitaan elinkelpoinen visio, dynaaminen strategia ja uskottavat johtajat (+).

Lyhyt listaus nokialaisten ominaislaadusta, nykyisten ja irtisanottujen, paljastaa, että heidän työkykyprofiilinsa on huono. Tässä piilee kuitenkin myönteinen voimavara, jos monta yhtäaikaista asiaa hoidetaan kuntoon. Kyse on erittäin monimutkaisesta ja kriittisestä toimenpidekokonaisuudesta, jossa nokialaiset ovat aikanaan olleet maailman parhaita. Nyt heille on annettava tilaisuus olla mukana järjestämässä uutta työtä Suomeen ja ulkomaille.

Nokialaisten työkykyprofiilin heikkous on helposti ymmärrettävissä muutamilla esimerkeillä: 1) sitä työtä, johon he ovat koulutuksensa saaneet, ei ole enää riittävästi, 2) nokialaiset ovat aina tehneet kapean ja suppean osan kokonaisuudesta, jolloin heillä ei ole sivistystä ketterään ja dynaamiseen yrittäjyyteen, 3) suurella osalla nokialaisia  on traumaattinen työhistoria ja 4) liian moni nokialaisista tarvitsee ympärilleen holhoavan, tehottomuudessa vellovan ja vastuuta pakenevan matriisiorganisaation. Nämä ja loputkin profiilin kohdat on käännettävä eduksi, mikä onnistuu parhaiten mullistamalla kaikki toimintatavat.

Työkykyprofiilista huolimatta nokialaiset voivat olla mukana muuttamassa tulevaisuuden työn luonnetta ja sisältöä. Monen nokialaisen taidot on herätettävä henkiin ja uuden innostuksen on saatava sijaa. Ennen sitä menetelmäksi on otettava Disruptive innovation -metodi, suomeksi ehkä ”käänteentekevä uudistus”, jossa lähes jokainen osa työtä ja sen organisointia mullistetaan. Tässä nokialaiset ovat parhaimmillaan, etenkin nyt, kun sitä ei saanut toteuttaa Nokiassa. Apple ja Google ovat tehneet omat käänteentekevät muutoksensa mediassa, teknologiassa ja Internetissä, jossa juuri Nokia kuristui klassisesti.

Mitä Nokialta irtisanotut voivat tehdä?

Uutta työtä syntyy vanhoille ja uusille toimialoille, Suomeen ja ulkomaille. Tämä on mielestäni avainlause uudelle työllisyys- ja koulutuspolitiikalle. Uutta työtä pitää yhtä aikaa sekä tutkia, kehittää, prototypoida, strukturoida, valmistella että alkaa tehdä. Koulutus on tässä keskeinen resurssi. Nokia-yhtiön Bridge-ohjelma on esimerkki hoitaa työllistymistä tämän hetken vaatimuksilla. Bridge tarjoaa sen kaltaisen työn tukemista, jota nokialaiset tekivät Nokiassa, joka poistuu tai on jo poistunut Suomesta. Työ- ja elinkeinoministeriö puolestaan on hoitanut työn kanavointia ja työn tukemista perinteisin keinoin. Tehokkaan työllistämisen organisoinnissa olemme siis suurten muutosten edessä. Tarvitsemme uuden kaltaista työtä, uusia tapoja tukea työllistymistä, uusia ideoita ja uusia henkilöitä strukturoimaan työtä ja mikä tärkeintä, nopeutta ja ketteryyttä välittömään siirtymiseen uusiin työolosuhteisiin ja -ympäristöön heti seuraavana päivänä, kun entinen työ loppui.

Mitä on uusi työ? Kaikilla aloilla tapahtuu ns. abstraktiomuutos eli työ muuttaa luonnettaan, sisältöään, tavoitettaan ja tulostaan. Samoin yhtiöt joutuvat muuttamaan liiketoimintansa mallia joko evolutiivisesti tai radikaalisti toisille aloille. Jotkut työt päättyvät ikuisiksi ajoiksi, jotkut yhtiöt eivät enää koskaan toimi. Kirjapainoalan käsinlatoja on kadonnut kuten pääosin Encyclopedia Britannicakin. Autotehtaat ovat evolutiivisen kehityksen tiellä, jossa teknologinen kehitys ja ulkoisen muotoilun seikat yhdistettynä brändiajatteluun ovat vallalla. Radikaalia laajentumista ja muuttumista on noudattanut Apple, joka toimii laitevalmistuksen lisäksi media-, sisällöntuotanto- ja ohjelmistoaloilla. Tässä kohtaa Nokia surkasti itsensä Microsoftin sopimusvalmistajaksi, eli antoi syyn tälle artikkelille jo pe 11.02. 2011.

Koko ammatillinen koulutusjärjestelmä pitäisi organisoida perusteellisesti uuden työn tavoitteiden mukaisesti. Tällä hetkellä kouluttavat henkilöt eivät ole tehneet viime vuosien ja tämän päivän työtä, joten heidän on mahdotonta visioida, suunnitella, tehdä ja kouluttaa seuraavien 5-10 vuoden tarpeen mukaista työtä. Ammatillisen koulutuksen tavoitteena pitäisi olla horisontaalisesti monipuolinen osaaminen, ja horisonttia olisi kohotettava pari kertaluokkaa, ei astetta. Näin seuraavan sukupolven tieto- ja taitotyöläinen on esimerkiksi muotoilija-insinööri, taiteilija-fyysikko ja muusikko-lakimies.

Uusi työ, toisin kuin vanha työ, pyrkii toteuttamaan systeemisiä ratkaisuja, kohottamaan työn sisällön ja tuloksen abstraktiota, hallitsemaan monimutkaisia järjestelmiä ja edistämään paikallista elämäntapaa.

Uusi työ tulee jakautumaan jyrkästi kolmeen eri luokkaan: 1) uutta luovaan ja elämää edistävään työhön, 2) ylläpitävään huolto- ja korjaustyöhön, ja 3) nollatyöhön eli suurimpien kansanosien viihdyttämiseen. Neljäs kategoria on tuhoava haittatyö, jolla on valitettavan suuri osuus kaikista kolmesta työn pääulottuvuudesta.

Nollatyö on merkittävää sen vuoksi, että sitä on eniten ja siihen on saatu upotettua luovan ja ylläpitävän työn osia. Näin esimerkiksi Angry Birds -pelien tekeminen on luovaa, osa pelaajista virkistyy niiden pelaamisesta, mutta valtaosa pelaajista lopulta typertyy pelin sisällyksettömästä lintu-possu -jahdista. Tietokonepelit ovat merkittävältä intressiltään ”kuoleman odottelua”, eli pelaaja on pois maailman rakentamisesta koko sen ajan ja enemmänkin, kuin mitä hän pelaa. Jos työntutkimus olisi kehittynyt edes kohtuullisesti, tietokonepelit ja muut ”leipää ja sirkushuveja -aktiviteetit” olisivat saaneet hyöty-virkistys-haitta -taseen, jonka mukaan niitä verotettaisiin ja tukea vähennettäisiin.

Rakennusala on lajittunut jo kymmeniä vuosia tasaisen työkuormituksen optimointiin. Mitä huonommin rakennetaan, sitä enemmän työtä riittää seuraaviksi vuosikymmeniksi. On siis edullista tehdä huonoa laatua, etenkin kouluttamattomilla voimilla ja huonolla työnjohdolla. Puutalo kannattaa maalata alkydimuovimaalilla umpeen, jotta 2o vuoden kuluttua saadaan vaihtaa seinät ja työllistää sairaanhoito. Päättelyketju kulkee seuraavasti: mitä vähemmän ymmärtää rakennusfysiikasta, sitä vähemmän sitä tarvitsee ottaa huomioon, ja sitä enemmän työllistetään korjausrakentajia ja sairaanhoitoa. Ei siis ole yhdentekevää, millä tiedolla ja taidolla työntekijä on varustettu hänen kohdatessaan uutta työtä.

Silti uuden työn luominen on kannattavaa. Seuraavat globaalit megatrendit voivat työllistää nokialaisia ja suomalaisia. Maailmassa itsessään tapahtuu työn, asumisen, teknologian ja kulttuurin evoluutiota ja abstraktiomuutoksia. Tässä oli kaksi avainlausetta uudelle työn, koulutuksen ja johtamisen organisoinnille.

Työn määrittely ja tutkimus otettava vakavasti

Kaikki työ ei ole hyvää, perusteltua tai tärkeää. Työn sisältöä, merkitystä ja laatua on arvioitu erillisessä artikkelissa Työn idea ja määrittely.

Kaavio Työn kategoriat. Ihmisen tekemä työ voi olla elämää edistävää, elämää ylläpitävää, nollatyötä tai elämänvastaista työtä. Usein ihmisen työ sisältää välillisesti kaikkia työn kategorioita, esim. sairaanhoitajakin osallistuu usein nollatyöhön ja elämänvastaiseen työhön tahattomasti ja tietämättään.

Työn merkityksestä, sisällöstä ja vaikutuksista on yhtä aikaa aloitettava laaja kansallinen keskustelu, jossa vain ylläpitävä ja edistävä työ saa tukea ja matalan verotuksen. Tämä on tutkimus- ja kehityshanke, johon olisi kansallisesti sijoitettava 0,3-0,7 miljardia euroa vuosittain.

Jos Disruptive innovation -metodin käänteentekevä uudistus otettaisiin todella vakavasti, kaikki entiset työhön liittyvät osapuolet ja toimissaan epäonnistuneet viranomaiset hyllytettäisiin. Hehän saivat jo yrittää, mutta mitään järkevää ei ole tapahtunut. Näin ankara ei tietenkään tarvitse olla, mutta mainittuja tahoja voisi kuitenkin pyyhkäistä 50 %:n poisto- ja vaihtonappulalla.

Megatrendit työllistävät parhaiten

Mitä ovat seuraavat megatrendit? (Megatrendi-keynote, Risku). Seuraavia megatrendejä, joiden mukaan tulevien 10-20 vuoden tutkimus, työ ja hankkeet organisoidaan, ovat mm.:

  • ilmastonmuutoksen aiheuttamat välttämättömät toimet
  • ruuan tuotanto ja jakelu
  • veden tuotanto ja jakelu
  • väestön lisääntymisen aiheuttamat toimet, eli slummiutumisen estäminen, uusien kaupunkien rakentaminen ja muuttoliikkeen organisointi
  • energian tuotanto ja jakelu
  • paikallistalouden mallien ja menetelmien tutkimus, kehitys ja toteutus
  • saastumisen aiheuttamat ennakoivat ja jälkitoimet
  • monimutkaisuuden hallinta
  • energian hinnan aiheuttamat ilmiöt kuten matkustamisen väheneminen, paikallisuuden korostuminen, hallitun niukkuuden tasajako ja teollisen hyödyketuotannon väheneminen, viihteen, ajanvietteen ja taiteen laajeneminen
  • media-alan abstraktion kohottaminen seuraavalle asteelle eli ymmärrettävyyden, tiedon rakenteen, draaman ja sisällöntuotannon uusille ulottuvuuksille
  • paikallisen elämänlaadun, asumisen ja kulttuurin tutkimus, kehitys ja tukeminen.

Disruptive innovations – käänteentekevät uudistukset

Jos halutaan uutta työtä ja vanhan työn perusparannusta, on asiat tehtävä uudella tavalla. Silloin työn ja tekemisen abstraktiota on muutettava. Esimerkiksi sihteeri ei enää tee kaikkea sitä turhaa, mitä hän tänään tekee. Sihteerit muuntokoulutetaan tärkeämpään työhön, koska he ovat usein organisaation tunnollisimpia henkilöitä. Suuri osa sihteerin työstä poistuu tai automatisoidaan. Näin sihteerin työn abstraktio muuttuu kirjanpidollisesta työstä resurssoivaksi ja mahdollistavaksi työksi. Sihteeri voi myös ottaa monet hänen johtajansa tehtävät itselleen, koska hän on jo muutenkin johtanut yhtiön tai organisaation toimia.

Käänteentekevät uudistukset ja muutokset ovat osajoukko luovasta tuhosta (creative destruction), joka ”…tarkoittaa sitä, miten yhteiskunnassa ja etenkin taloudessa vanhat yritykset, tuotteet ja ammatit häviävät uusien, parempien ja tuottavampien tieltä. Näin työntekijät, raaka-aineet ja rahoitus vapautuvat hyödyllisempään käyttöön ja tuottavuus ja yhteiskunnan elintaso nousevat” (Wikipedia).

Alla olevan suuntaavien abstraktioiden sanallinen muoto voi tuntua liian väljältä, vaikeaselkoiselta tai ihanteelliselta, jotta ne voisivat ohjata raavasta työntekoa. Kuitenkin esimerkin Apple ja Google ovat muuttaneet liiketoimintamalleja (jotka upottivat Nokian) erittäin ihanteellisten abstraktioiden ohjaamina. Apple on julistanut päätehtäväkseen tukea muutoksentekijöitä, ja tukea heitä olemaan järjestelmien ja rakenteiden yläpuolella valmistamalla hyviä ja iloa tuottavia palveluita ja tuotteita, ja Google aikoo organisoida maailman kaiken informaation ja tuoda se saavutettavaksi ja käyttökelpoiseksi. Luettelon abstraktioilla valmistellaan yhä menestyksellisempää työtä ja elämää, mutta myös vaurautta. Itse asiassa, osa luettelosta on niin kummallista ja ihanteellista, että kilpailuetua voidaan saavuttaa hyvinkin nopeasti ja pysyvästi ja liiketoiminnallinen yllätysmomentti on maksimaalinen.

Kaavio Ilmiöiden evoluutio, Juhani Risku 2010. Jokaisella ilmiöllä on neljä olomuotoa tai vaihetta sen evoluutiossa: primitiivi, traditionaali, moderni ja futuuri (futuristinen). Esimerkiksi juominen on kehittynyt primitiivisestä janon sammuttamisesta traditionaaliin juomien nauttimiseen, josta modernissa kehiteltiin juoman jalostuneimmat muodot, kunnes futuuri nostaa maljan. Jokaisessa muutoskohdassa, kun siirrytään vaiheesta toiseen, tapahtuu abstraktiomuutos. Tätä muutosta kannattaa käyttää tietoisesti laadittaessa uusia malleja työlle, liiketoiminnalle ja systeemisille ratkaisuille. Näin liiketoiminnassa saavutetaan kilpailuetua ja pitkäkestoista menestystä.

Kotoinen esimerkki käänteentekevän uudistuksen traagisesta merkittävyydestä on tullut esiin Samsungin ja Applen patenttikiistassa, jossa Samsung kertoi vahingokseen seuraanneen Nokian muotoilua, kun kaikki merkittävä tapahtuikin ”… Applen iPhonen kaltaisen odottamattoman kilpailijan…” taholta. ”Kyse on designin kriisistä”, sanoi Samsungin viestintäjohtaja JK Shin. Aiheen primäärejä taustoja on käsitelty artikkelissa ”Muotoilukoulutus ja muotoilujohtajuus”, jossa heikko ja kouluttamaton yritysjohto ja muotoilujohto eivät ymmärrä eivätkä osaa kulkea luovan tuhon tiellä, mikä puolestaan on aivan normaalia pätevälle huippumuotoilijalle ja hänen tiimeilleen.

Useat abstraktiot suuntaavat megatrendejä. Se tarkoittaa, että työn ja toiminnan intressi ja tavoite ovat astetta ylemmällä eettisellä ja ihanteellisuuden tasolla kuin aikaisemmin. Tällaisia megatrendejä suuntaavia abstraktioita ovat mm.:

  • pahan vähentäminen → lapsien, kotien, ilon, ahkeruuden ja auttamisen suojelu
  • maailman pelastaminen → agenda yksilöstä yhteisöön 24/7/52/elinikä
  • maailman taiteistaminen → elämää edistävän taidetyön läpimurto
  • rahan uudeellen määrittely → spekulaation ja keinottelun alasajo, tasajaon toteutus
  • ymmärryksen edistäminen → koulutuksen ja sivistyksen uusi kulttuuri
  • maailman täydellistäminen → musiikin, teatterin ja arkkitehtuurin uusi tuleminen
  • edustuksellisuuden alasajo → yksilön ja ainutkertaisuuden korostaminen
  • paikallisuuden edistäminen → globalisaation alasajo, paikallislaadun korotusprogrammi
  • vahingollisuuden estäminen → vahinkojärjestelmien systeeminen alasajo
  • siviilirohkeuden edistäminen → ylimmän vapauden tarjous ja oikeus siviilirohkeille
  • henkisen kasvun edistäminen → huolenpito lapsista ja uusi aikuisuus, kritiikin kukoistus
  • Peterin periaatteen estäminen → vastuu kouluille ja kasvatukselle, nopea GRO
  • uusien kaupunkien rakentaminen → 8000 x 10000* -säännön EEHT** toteutus
  • dramaturgisen sisällön edistäminen → tunteen ja älyn voiman jakaminen nyt-hetkessä
  • tutkimus- ja auttamismatkailun edistäminen → huvi- ja riistomatkailun alasajo uuden tieltä
  • luottamuksen ja riippuvuuden voimistaminen → säädösten ja lakien vähentäminen, uusi läheisyys
  • poliittisten järjestelmien pääosittainen alasajo → päivänpolitiikan korvaaminen ammatillisuudella
  • teknologisen kehityksen elämää edistävä käyttö → teknologian sisäinen ohjaus, luottamusmalli.

Kaavio Systeemin monimutkaisuus ja kontrollin menettäminen. Kun systeemi kasvaa monimutkaiseksi, sen hallittavuus heikkenee. Mitä paremmin ymmärtää systeemiä ja varsinkin kun sen on itse luonut, sitä paremmin sitä hallitsee. Yllä oleva abstraktioiden luettelo tekee artikkelin kaikki toimenpide-ehdotukset useita kertaluokkia monimutkaisemmiksi. Tässä piilee menestyksen salaisuus: Megatrendien ratkaisujen kehittely on mahdollista ja erityisen tuottoisaa, mutta se edellyttää parasta mahdollista strukturointia ja toteutusta. Se joka ensimmäisenä ottaa haltuun koko hankkeen, saa johtaa sitä kymmeniä vuosia. Kaaviossa on traaginen vaakaviiva, jossa on menetetty systeemin hallinta (Titanic, sota, Challenger).

Jokainen abstraktio on avattavissa toimenpideohjelmaksi tai toiminnan attribuutiksi.

Voivatko Nokialta irtisanotut työllistyä megatrendejä ratkomaan?

Nopea ja oikea vastaus on: eivät. Onneksemme kyse ei voikaan olla nopeasta ratkaisusta eikä yksistään entisten nokialaisten vuoksi. Siksi nopeahkoon aloitukseen voimme saada paljon ulkopuolista apua niiltä henkilöiltä, jotka ovat jo vuosia ajatelleet sekä globaalisti että lokaalisti. Nämä henkilöt ovat myös uskaltaneet kertoa seikkaperäisesti ajatuksistaan ja suunnitelmistaan.

Entisten nokialaisten ja muiden uutta työllistymistä tarvitsevien suomalaisten mahdollisuutta osallistua megatrendityöhön voidaan edistää monella tavalla. Ensinnäkin, hankkeelle pitää saada visio ja rakenne. Hankkeelle on saatava omistaja ja suojelija. Hanke on strukturoitava koulutuksen, organisoinnin ja dynaamisen palautteen kannalta. Hankkeeseen on kutsuttava ja valittava päteviä henkilöitä ja yrityksiä. Hanke tarvitsee kotimaista ja kansainvälistä rahoitusta. Koko tätä hanketta on myös johdettava.

Nokialaisten kannalta on arvioitava parhaan odotteen optimointi, jossa vaihtoehtoja ovat sijoittuminen palkalliseksi johonkin yritykseen tai hallintoon, oman yrityksen perustaminen ja muunto- ja poiskoulutus. Nämä kolme ensiaskelta ovat seuraavan listan kolme ulottuvuutta.

Alla listausta mahdollisista toimialoista, joille entiset nokialaiset voivat sijoittua:

  • informaatioala (edellyttää totaalisti uutta rakennetta, suomalainen nörtti liian kallis, Distructive innovation -malliksi The Ball)
  • teknologia-ala (high-tech poistuu Suomesta, tasoa ”virtuaalikiuas”, edellyttää teknologian lisäksi valmistusta)
  • media-ala (tarve suuri, mahdollisuudet pienet, ala ei työllistä, suurin mahdollisuus uusiin bisnesmalleihin)
  • peliteollisuus (kaikilla mittareilla muutaman firman marginaalia, pelit lopultakin haitallista viihdettä)
  • käyttäjäkeskeinen suunnittelu (globaalisti kovaa tasoa, ei työllistä vielä, suuri potentiaali, edellyttää muotoilujohtajuutta, jota Nokiassa ei ole koskaan ollut)
  • konseptointi ja prototypointi (globaalisti kovaa tasoa, design-studioita ympäri maata, valtava potentiaali)
  • innovaatiotoiminta (ensin jargon ja Peterin periaatteen henkilöt pois, innovaattorit johtamaan, virkamiehet pois, nokialaiset innovaatiobyrokraatteja, joille ei tarvetta)
  • opetustyö (vain muutamalle mahdollista, nokialaisilla vain vähän opetettavaa)
  • tutkimus (NRC- ja Product Creation -henkilöt melko keskinkertaisia, Nokian tutkimusalat vanhentuneita ja alan marginaalia)
  • logistiikka (ei enää erikseen nokialaisten osaamisaluetta, tarvetta lähinnä ulkomailla, kilpailtu ala)
  • markkinointi (en palkkaisi ketään Nokian markkinoinnista, Nokian markkinointi ollut sisäisesti tasotonta, ulkoisesti paremmin hoidettua)
  • teollinen tuotanto (poistuu Suomesta, Salo tyhjenee, korvaavaa ei löydy, edellyttää muuttamista)
  • rakennusala (jo valmiiksi heikkoa tasoa, nokialaiset eivät tervetulleita, hankekohtaisia mahdollisuuksia eko-, energia- ja teknorakentamisessa)
  • energia-ala (yksi vahvimmista nokialaisten tulevista toimialoista, koulutustarve suuri)
  • kaupunkisuunnittelu ja -rakentaminen, kaupunkikehitys (tärkein, mutta vaikea ala, korkeakouluilla ja yliopistoilla ei mitään valmiuksia)
  • globaalit järjestelmät (toiseksi tärkein, mutta vaikea ala, sopii TKK:lle, edellyttää EU- ja YK-tasoista toimintaa)
  • hallinnolliset tukitoimet (sihteeri- ja HR-työtä pitäisi vähentää muutenkin, pääosin automatisoitavissa ohjelmistoilla).

Entisille Nokia-paikkakunnille tarvitaan erilliset visiot, strategiat ja toimintatavat, jotka liittyvät megatrendihankkeeseen. Salo ja Oulu ovat suurimmat häviäjät ja vaikeimmin autettavat, joten ne on otettava ensin megatrendityöhön mukaan, osallisiksi, kohteiksi ja rahoittajiksi. Tampere ja Espoo ovat valmiiksi paremmassa kunnossa, joten ne voivat auttaa megatrendiverkostossa ja näin hyötyä mukanaolosta. Muutkin paikkakunnat kuten Jyväskylä, Turku, Itä-Suomi ja Lappi otettava mukaan megatrendihankkeseen. Myöhemmin laajennettaessa ryhmää uusilla kaupungeilla ja alueilla (max. 25)  on annettava kilpailun pudottaa heikoimmat pois ja korvattava ne uusilla. Näin mm. kuntien ja alueiden estämiskulttuurien haittavaikutus on kriteerio, jolla megatrendiryhmästä pudotaan.

Case Salo

Salon kaupungin tilanne on kaikissa tapauksissa (Nokian fuusio, osto, jako MS:n kanssa) huono. Nokian toiminnoista Salossa on enää pieni osa Windows-kehityksestä ja operaattoreille tehtävää kustomointia ja paketointia, joka on siirrettävissä halvempiin maihin ja myös ulkoistettavissa. Salossa tehtävä R&D (oikeastaan vain D eli Development) vain sotkee Nokian jo muutenkin hajanaista R&D:tä. Oulu ja Tampere, nekin karsittuina, ovat riittäviä Nokian tarpeisiin ja tehokkuuteen. Espoon R&D on varsin tarpeetonta, koska henkilöstö koostuu pääosin johtajista, jotka eivät itse tee kehitystyötä. He johtavat jotain sellaista, joka tehdään tuhansien kilometrien päässä ja josta johtajat tietävät mahdollisimman vähän.

Kaupunkikehitys. Salon kaupunkiin siis jää kaikissa tapauksissa toimisto- ja teollisuusmassaa 0,2 miljoonan asukkaan raskaan teollisuuskaupungin tarpeisiin. Salo on kuitenkin hyvässä tilanteessa seuraavan monikymmenvuotisten megatrendien kannalta. Seuraava laaja trendi on kaupunkikehitys (Urban Development), jonka syitä ovat mm. globaalisti nopeutuva kaupungistuminen, väestön kasvu, ilmaston lämpeneminen, tulevat laajat kansojen siirrot, energian kallistuminen, matkustamisen ja liikkumisen väheneminen, paikallistalouksien voimistuminen, lähiruuan tarpeen suureneminen, asumisen laadun kohottaminen, teollisuuskiinteistöjen muutoskorjaaminen ja paikalliskulttuurien diversiteetti.

Yllä mainituilla aloilla on globaalisti tuhansien miljardien eurojen bisnes seuraavina 30 vuotena. Salo voisi siis olla merkittävin globaali kaupunkikehityksen johtaja, jos se aloittaa nopeasti kaupunkikehitykseen liittyvän liiketoiminnan strukturoinnin. Siihen kuuluu kaupunkisuunnittelu, kaupunkirakentaminen, energiatalous, viihtyisyys, ekologia ja uusi kaupunkisosiologia. Näihin liittyy liiketoimintaa satojen miljoonien eurojen arvosta vuositasolla jopa Salon kaupungin alueella mm. globaalista konsultoinnista, koulutuksesta, matkailusta ja alaan liittyvästä tuotekehityksestä ja -kaupasta.

Oleellista Salon tapauksessa olla johtamassa globaalia kaupunkikehitystä on se, että Salo on konkreettinen kaupunki, joka on pakko muuttaa tulevaisuuden tarpeisiin. Se edellyttää uutta asennetta, visiota ja voimakkaita toimenpiteitä. Saloon jääviin toimitiloihin voidaan sijoittaa kaupunkikehityksen tutkimuksen ja kehityksen tiloja ja studioita.

Salon suurimpana ongelmana on kaupunkikehitykseen liittyvän ammattitaidon puute. Meillä olisi siis tarjolla ihanteellinen kaupunki sekä johtamaan alan kehitystä ja konsultoimaan tuhansia kaupunkeja ympäri maailmaa niiden kohdatessa samat ongelmat moninkertaisina, mutta ei henkilöstöä pyörittämään toimintaa. Salossa on siis puute 300-500 kaupunkisuunnittelun ja -rakentamisen ammattilaisen työpanoksesta, jolla kehitystyötä ja liiketoimintaa voidaan tehdä. Matemaattisesti ottaen miljardien tuottopotentiaalin vuoksi on kuitenkin kannattavaa sijoittaa 10-20 miljoonaa euroa uudismuuttoon ja ammatillisen muuntokoulutukseen. Salon myös kannattaa olla yhteistyössä Oulun kanssa, koska Oulussa on kaupunkisuunnittelun ja rakentamisen koulutusta, ja yhteinen ongelma jaettavana.

Salon tehtaiden tuotantolinjojen henkilöstö voi sijoittua koulutuksen jälkeen tuotannolliseen osaan kaupunkikehitystä. 300-500 kaupunkisuunnittelun ammattilaisen saaminen Saloon onkin vaikeampaa, sillä ennen sitä Salon pitäisi olla vetovoimaisempi. Salon teollisuusalueet näyttävät takapihoilta, eikä tarpeeksi hyviä tontteja ole tarjolla vesistö ääreltä. Salon tuotekehitysinsinöörit voisivat sijoittua lähinnä projektivientiin, sillä yli 40-vuotiaasta insinööristä tai maisterista ei helpolla saa alalle pätevää saati uskottavaa suunnittelijaa millään koulutuksella.

Jotta Saloon mahdollisesti sijoittuva kaupunkikehityksen keskus olisi tarpeeksi houkutteleva Helsingin ja Espoon ammattilaisten kannalta, olisi se rakennettava Teijoon tai naapurikuntaan meren rannalle. On hyvin epätodennäköistä, että pääkaupunkiseudulta halutaan tulla teollisille takapihoille pidemmäksi aikaa töihin.

Salon kaupunki voi kuitenkin selvitä, jos se tekee aluksi seuraavaa:
- aloittaa kaupunkikehityksen globaalin strategian luomisen
- hankkii rahoituksen (Tekes, ministeriöt, EU, YK, maailmanpankki)
- perustaa dynaamisen instituutin kaupunkikehitykselle (yliopisto, Oulu)
- aloittaa voimakasotteisen kaupunkisuunnittelun Salon keskustassa
- laatia kaupunkikehityksestä yhteistyömalli pääkaupunkiseudun kanssa
- kutsuu koolle 100 kaupungin globaalin verkoston ja ylläpitää sitä
- tekee strategian kaupunkikehitykseen liittyvästä tuote- ja ratkaisutarjonnasta
- hankkii tiloihinsa talo- ja rakennusosateollisuutta
- toteuttaa alaan liittyvän koulutuskeskuksen viipymättä.

Saloon voitaisiin perustaa Kaupunkikehityksen ja -suunnittelun instituutti Sitte, joka toimisi yhteistyössä Aalto-yliopiston taiteiden ja suunnittelun korkeakoulun ja Oulun yliopiston kanssa. Instituutti toimisi myös kansainvälisenä keskuksena kaupunkikehityksen hankkeille ja konsultaatiossa. Asiakkaita ja yhteistyökumppaneita, joilla kaupunkikehitys on suurempi ongelma kuin Salolla ja Oululla, on globaalisti noin 6000. Vuotuinen panostus kaupunkikehityksessä ja -rakentamisessa lasketaan triljoonissa euroissa, ei miljoonissa tai miljardeissa.

Ohjelmistokehitys. Tulevaisuuden ohjelmistokehitys ei ole peliteollisuutta, vaan megatrendien hallitsemiseen liittyvä ohjelmistokehitystä. Salo on ohjelmistokehityksessä hieman ristiriitaisessa tilanteessa: Osa henkilöistä on jo vapautunut ottamaan vastaan uutta ohjelmistotyötä, mutta mitään ei ole tarjolla. Megatrendien edellyttämä ohjelmistokehitys vaatisi yliopistotasoista tutkimusta ja strukturointia, jota ei ole tehty missään päin maailmaa kuvaillussa merkityksessä ja mittakaavassa. Ratkaisuna olisi, jos Saloon perustetaan Helsingin yliopiston ja Teknillisen korkeakoulun laitos Megatrend Software Center, MSC. Näin keskus saisi lentävän lähdön, siellä tehtäisiin tutkimusta ja kehitystä, jota maailmalta ei löydy, mutta jota maailma tarvitsee.

Ohjelmistokehityksessä Megatrend Software CenterMSC tekisi seuraavaa:
- siirtyy Agile SW development -menetelmäst The Ball -menetelmään
- strukturoi megatrendien vaatiman ohjelmistokehityksen
- ryntää TAIC-SIMO -mallin mukaiseen softakehitykseen
- kehittää media-alalle formaatteja, konsepteja, patternejä, työkaluja ja koulutusta
- myy konsultaationa konseptointia ja prototypointia (vahvuudet Oulussa)
- tutkimus- ja innovaatiotoiminnan seuraava sukupolvi (vrt. Thomas Campbell)
- logistiikan, matkustamisen, median ja visualisoinnin yhdistäminen
- globaalien järjestelmien softakehitys
- sihteerin- ym. järjestely- ja tukitöiden automatisointiohjelmistojen kehitys.

Ohjelmistokehitys läpäisee kaikki megatrendit ylemmällä tasolla kuin mitä olemme tottuneet. Kunnan taloutta voidaan kuvata Excel-taulukossa, jota sihteeri hallinnoi. Sen sijaan 80 miljoonan uuden ihmisen, väestön vuotuisen nettokasvun, seurannaisvaikutuksia kuten ruuan, veden, asuinsijan ja muuttotarpeen organisointia ei voida enää kuvata Excel-taulukolla. Siihen tarvitaan tiedolle uusi rakenne ja linkitys, ymmärrettävyydelle uudet pelisäännöt, informaatiolle dynaaminen visualisointi ja aiheen esittämiselle uusi dramaturgia. Tässä on ohjelmistokehityksen tulevaisuuden megatrendi, The Megatrend of Software Development. Olisi hienoa, jos se organisoitaisiin Suomesta ja Salosta.

Konsultointi ja matkailu. Salo voisi kerralla saada merkittävän uuden ja kestävän sisällön ja uutta työtä Kaupunkikehityksen ja -suunnittelun instituutti Sitten ja Megatrend Software Center MSC:n kautta. Keskukset voidaan perustaa jo vuonna 2013, jos suunnittelu ja organisointi aloitetaan syksyllä 2012. Perustettavat laitokset saisivat konsultointituottoja jo ensimmäisenä vuotena useita miljoonia euroja, ja matkailu lisääntyisi Salon ja Lounais-Suomen alueella merkittävästi keskusten johdosta. Tunnettuutta voitaisiin rakentaa Applen tavoin: markkinointiin ei tarvitse juurikaan sijoittaa, koska kaikki haluavat vierailla ja ostaa palveluita Salosta.

Case Oulu

… kesken

Megatrendit työllistäjänä -hankeen johtoryhmä

Megatrendit Suomen työllistäjänä -hankkeen suojelijoiksi ja pyöreän pöydän jäseniä voisivat olla mm. Eero Paloheimo, Osmo Soininvaara, Matti K. Mäkinen, Raimo Sailas, Sixten Korkman, Paul Lillrank, Erkki Lähde, Björn Wahlroos, Claes Andersson ja Esko Valtaoja. Heidän lisäkseen löytyy monta henkilöä, joiden panos tarvitaan pyöreässä pöydässä ja työryhmissä.

6.8. 2012,  Juhani Risku, Högfors

.


Systeeminen muotoilu ja potkuhousut

31.7.2012

Taistelukirjoitus: Hyvä muotoilu pelastaa lapsen, JRi 3.10.2012

Systeeminen muotoilu potkuhousut eivät ole ihmisen vaate

Suomalainen nainen on tuottanut maailmaan kaksi muotoilutuotetta, astiankuivauskaapin ja äitiyspakkauksen. Kumpikaan ei ole järjestäytyneen muotoilukoulutuksen tulosta, eikä astiakaappikaan ole kuin evolutiivinen kehitelmä alkukeksinnöistä. Muu feminiininen muotoilu, niin miesten kuin naistenkin tuottama, on T-paita -tasoista näpertelyä, tuloksena esim. lamppu tai jakkupuku.

Suomen muotoilu ei ole enää korkeammalla tasolla kuin minkään muunkaan kehittyneen maan muotoilu. Suomalainen muotoilu on ollut parhaimmillaan aina, kun muotoiluun on kehittynyt uusi abstraktio: Funktionalismi ja Alvar Aalto, voimakas luontoanalogia ja Tapio Wirkkala, modernismin uusi vapautuneempi aalto ja Reima Pietilä, kännyköiden esiinmarssi 1990-luvulla ja Frank Nuovo. Uusimmassa muotoilun murroskohdassa ja abstraktiomuutoksessa olemme sisällöllisesti ja laadullisesti selkeitä pudokkaita. Nyt on menossa systeemisen muotoilun vaihe (Applen ja Googlen kokonaisvaltaiset järjestelmätuotteet, IKEAn, H&M:n, Claes Ohlssonin ja Bilteman prole-tuotetarjonta, autoteollisuuden muotoilullinen vallanjako), jonka kouluttaminen ei enää onnistu yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen opettajakunnan osaamisella ja kokemuksella.

Juuri tämä muotoilua vallitseva opettajakunta on ollut kymmenen ellei useammankin vuoden poissa tuotekehityksestä ja teollisesta kilpailusta. He saavat tietonsa ja ymmärryksensä lehdistä, blogeista, tuotenäyttelyistä ja vanhentuneista taidoistaan. Tutkimustakin suorittavat vain muotoilun ulkoiset professorit, siis ne, jotka eivät ole tekemisissä muodonannon kanssa. Kaikilla opettajilla on myös aina taakkanaan jokavuotinen aloittelijoiden lauma, joka saa samat valjut ja vanhentuneet perusopinnot, jotka pohjautuvat opettajien muinaisiin muotoiljantaitoihin ja aineistoon. Muotoilun professorit ja opettajat ovat Suomen merkittävimpiä muotoilujohtajia, mutta he eivät ole lainkaan muotoilun ajan tasalla, saati edellä, eivätkä he edes tiedosta muotoilujohtajuuttaan.

Potkuhousut ovat hyvä esimerkki systeemisestä designista, jopa systeemisemmästä kuin itsekään osasin kuvitella. Aloitan pääväittämällä ”lapsi potkii potkuhousuissaan sen vuoksi, että hän haluaa vapauttaa jalat ja varpaat” eikä olla lapsen pakkopaidan tai pakkopuvun tukahduttamana. Aikuisista lapsen potkiminen näyttää lapsekkaalta ja siis kivalta, lapsi koetaan aktiiviseksi ja hän ”reagoi kuin terve ihminen”, kun hän näkee aikuisen. Kuitenkin lapsi ottaa vain potkukontaktia, hymyilee anovasti ja rukoilee käsitteetöntä pyyntöä, että äiti vapauttaisi hänet pakkopuvusta. Lapsi oppii muutaman viikon ikäisestä lähtien, että kaikki maailmassa hylkäävät ja pettävät hänet samalla varmuudella, millä hänen luotetuin, äiti, hylkää lapsen potkimaan tuskapukuun elävältä hautaamistaan. Lapsen kannalta äiti pettää hänet katalasti, sillä äiti tulee varmistamaan potkuhousuihin tukehtumisen monta kertaa peräjälkeen. Äiti korostuu tässä vain sen takia, että lähes kaikki lapset ovat isättömiä (heidän poissaolonsa tai läsnäolonsa ohuuden vuoksi)*.

Kokemus on osoittanut kaikissa (KAIKISSA) suomalaisissa, että kyllä jokainen lopulta alistuu ja löytää tukahtumiselleen sijaistoimintoja, kompensaatiota tai turtumisen. Olen varma, että jokainen potkuhousuissaan pakokauhua kokenut lapsi on ollut samassa tilassa kuin koomassa 23 vuotta pidetty Rom Houben. Hän olikin 23 vuotta koko ajan tietoinen kidutuksesta, joka johtui omaisten, hoitajien ja lääkärien ymmärtämättömyydestä.

Miten potkuhousut liittyvät muotoiluun?

Potkuhousujen ja muotoilun suhteessa on ainakin kaksi tasoa:

  1. Systeeminen eli monimutkaisessa riippuvuus- ja vaikutussuhteessa oleva järjestelmätason suhde
  2. Käytännöllinen eli ratkaisukeskeinen suhde.

Systeeminen riippuvuus- ja vaikutussuhde on vaikeampi, jossa pitäisi pystyä tutkimaan lapsen mieltä, ajattelua ja tunteita potkuhousujen tukahduttamassa tilassa. Tässä ongelmaksi tulevat mm. se, että kukaan ei kuuntele, ei ymmärrä, ei usko eikä välitä asiantilan vakavuutta. Äidit hyökkäävät kaikilla käytännön palelemissyillä ja vuosikymmenisen syyllisyyden karttamisella potkuhousujen vapautusrintamaa vastaan. Muotoilullista systeemisyyttä potkuhousuissa on se, että niiden valmistamisen ja käytön perusteena pitäisi olla kognitiivista tutkimusta.

Potkuhousut sopivat erittäin marginaaliseen käyttöön lapselle, eli suunnilleen silloin, kun lapsi kävelee vetoisella lattialla, joka on kylmä, eikä pinnan kitka ei suosi liukastumista. Kaikkina muina aikoina, eli noin 23 tuntia vuorokaudessa, potkuhousut pitäisi kieltää YK:n, kunnallisen lastensuojelun, lastensuojeluliittojen, feminismin ja arkiymmärryksen vallalla.

Potkuhousujen käytännöllinen eli ratkaisukeskeinen suhde on nopeasti hoidettu: leikataan kaikista olemassa olevista potkuhousuista jalkatertäosuus pois, ja jatketaan housujen käyttöä. Laitettakoon lapsen jalkaan sukat, jotka saa potkia pois. Suomalainen muotoilu on kuin sisäänrakennetun DNA:n tavoin jo kauan kantanut ratkaisua, jolla lapsi vapautetaan kärsimästään tukehduttamisesta: Fiskarsin sakset. Historiallinen tutkimus noin 200 vuoden kuluttua voi kenties todeta, että Suomen saksiteollisuus oli lopultakin niin pyhää ja muotoilultaan kaunista, että se oli tarkoitettu vain lapsen vapauttamiseen vaatteiden kuristusotteesta. Muu saksien käyttö osoittatunee merkitykseltään varsin marginaaliseksi.

Äitiyspakkaus on erittäin muotoiluintensiivinen kokonaisuus, niin detaljeiltaan kuin merkitykseltäänkin. On myös erittäin onnetonta, että juuri hyvää tarkoittava äitiyspakkaus sisältää lapselle vahingollisia vaatteita. Tässä feminiinisen muotoilun T-paitatasoa on juuri vaatteiden kukkahattutyylinen muotoilu, eli kuosien ja kuvioiden painaminen, koristelu ja prettification, jotka ovat muotoilullisesti vaatimattominta mitä ammatillinen muotoilija saa tehdäkseen. Äitiyspakkauksessa ja potkuhousuissa maksimoituu myös muotoilijan vastuu: kukka- ja possukuviot, pastellisininen, -punainen ja -keltainen eivät saa hämärtää muotoilijaa oleellisimmalta, eli lapsen hyvinvoinnilta. Huomattakoon, että äitiyspakkauksen vaatehempeily tukee ja edistää aikuisten lässyttämistä lapselle. Voiko mitään typerämpää vauvan silmiin osua, kuin h******n suuri pää, joka taantuu lässyttämään kahta-kolmea sanaa aina jankutukseen asti? Tämä lapsen aliarviointi on sallitumpaa, kun hänen päälleen on puettu narrin ja pellen vaatteet. Niin, ja pienihän on myös typerä.

Vaihtoehtona lässytykselle kun olisi jatkaa siitä, mihin lapsi on muotoutumisaikanaan, äidin sisällä, päässyt. Hän tunnistaa kielen ja musiikin, niiden rytmin, intonaatiot ja kontekstit. Hänestä tulee hyvä tanssija, jos on saanut kuljetusta eturepussa. Millainen kansa syntyykään, kun jankutus vaihdetaan aivan tavalliseen puheeseen luonnonilmiöistä, kvanttifysiikasta, taiteesta ja megatrendeistä? Jos on pakko ennustaa, niin kaikki tämä hyvä tapahtuu Islantiakin ennen, Kiinassa. Suomessa ei ennen potkuhousu-uudistusta.

3.10.2012, Sakset ja vauvojen vapautusliike (potkuhousujen ikeestä), Juhani Risku

* Muistan elävästi Helsingin Stockmannin lastenosastolla noin vuonna 2001 joulunalusviikolla, kun ulkona oli tippa lunta ja +1 °C lämpöä. Sisällä kerroksissa oli se normaali +25 °C, ihmiset paksuissa talvivaatteissaan, kuumissa Uggeissaan ja hikisissä ajatuksissaan. Yksi tavaton poikkeus oli pikkuperhe, johon kuului äiti, isä, lastenvaunut ja kapalokokoinen poika (mamma, pappa, bilen och jag). Kuumassa ja ilmastoimattomassa tavaratalossa oli vain yksi jouluilosta nauttiva perhe. Kiireettömän ja levollisen oloinen perhe osasi pukeutua: isä kantoi päällystakkiaan käsivarrella, äidin paksu pomppa oli lastenvaunujen työntöaisalla, ja poika kelli paljain varpain sortseissa ja T-paidassa avoimissa lastenvaunuissa (jossa oli kaikki peitteet, katteet ja napsukkeet tuulta ja tuiskua varten, kun niitä tarvitaan).

Tämä rääpälepoika on nyt noin 11-12 -vuotias. Olisi hauskaa haastatella häntä, sillä mikään potkuhousumurha ei tätä poikaa seuraa.

Mutta, kummallisin asia oli Apu-lehdessä seuraavana keväänä. Lehden loppupuolen seurapiirikuvissa oli nätti ja herttainen glamour-pariskunta, jolla oli seurassaan lastenvaunut ja siinä yhäti kellivä iloinen rääpäle: ”TUNNEN TUON KREATUURIN”, kiljuin kun hypin riemuissani soikion muotoista rataa, jonka eksentrisyys oli lähes täydellinen ympyrä kuten kaikkien planeettojenkin rata. Olen varma, että tuo poika on tähtitieteiljä. Vai oliko se tyttö?

—————–.—————–

Lastensuojeluun olisi laadittava kommunikointi- ja puolustuskyvyttömien lasten rääkkäyksen estävä suunnitelma ja toimintamalli. Jokainen kontekstissa kiljuva ja äksyvä lapsi ilmoittaa olevansa tuskissaan ja tukehtumassa. Kun kiljuminen ja äksyntä jatkuvat pidempään, on kyse laajasta, jatketusta ja pysyvästä kidutuksesta. Lastensuojeluviranomaisen olisi välittömästi keskeytettävä tilanne ja neutralisoitava konteksti. Usein lapsi rauhoittuu jo tilanteen muutoksesta, koska hänet otetaan huomioon huolenpidolla ja älyllisesti.

Lapsen suurin ja myös yleisesti hyväksytyin ja vaietuin ongelma ovat vanhemmat ja koti. Koulu on selvästi lapsen kolmas onnettomuus. Geenejä useammin lapsi tuhoutuu perhe-, suku- ja pakko-olosuhteissa. Potkuhousut ovat yhdistelmä vanhempien laiskuutta ja huolenpidon aietta. Huolenpitoa potkuhousuissa on ”jalkojen lämpötalouden” hoitaminen, laiskutta ovat aikuisten ajattelu ja toiminta hoitaa jalkaterien lämpötalous muulla tavalla. Lapsi siis laitetaan mieluummin stretch-kudotun kondomin sisään, jotta kämmenet ja jalkaterät saadaan suljettua pois lapsen haptisesta maailmasta. Emme ole kaukana siitä, että hyvää tarkoittavien vanhempien ja vaatetusteollisuuden innovaatiot venyttävät kuolaavan ja pissaavan lapsen ylle dynaamisen ja tyköistuvan gore- ja kumipotkuhousuyhdistelmän, joka nanoteknologisesti avustettuna voidaan avata rippijuhlia edeltävässää initiaatioseremoniassa. Näin meidän perheen pikku initiaatti on siirtymäriitissään kuoriutunut moderneista potkuhousuistaan ja pessyt saunassa ihon ja puvun väliin vuosien aikana kapillaarisesti liukerrelleet puhdistavat nanokoneetkin ohittaneet eritteet. Kapaloparka vapautuu innovaatiopotkuhousuista juuri ennen ensimmäistä ehtoollistaan! Haloo, ei enää ikinä potkuhousuja!

P.S. Muotoilun ja äidin suhde: äiti muotoilee lapsen yhdeksän kuukauden aikana, eli hän synnyttää lasta kokonaista yhdeksän kuukautta. Ulospäästö eli förlossning, onkin sitten muutamien minuuttien tai tuntien tadaa-tyyppinen loppunäytös, jolla on liioiteltu merkitys suhteessa alullepanoon ja yhdeksän kuukauden synnyttämiseen. Tässä on peruste siihen, että olen aina ideoinnin, visioinnin, suunnittelun, muotoilun ja muodonannon koulutustilaisuuksissa ja kursseilla saanut paremman synkronin naisiin kuin miehiin. Jokainen äiti ymmärtää synnyttämiseen eli siihen yhdeksän kuukauden synnyttämisen huolellisuuteen ja työstämiseen liittyvät perusteet, ideat, ajatukset, toiveet, valmistelut, teot ja tulevaisuuden. Tässä on naisen parempi ja herkempi ote tulevaisuuden muodonantoon, muotoiluun, arkkitehtuuriin ja kaupunkirakentamiseen. Tarvitsemme enää täysin uuden taiteen ja muotoilun koulutusmallin, koulut, johtajuuden ja tilaajat, jotta maailma tulee paremmaksi paikaksi olla ja elää. Potkuhousujen annihilaatio on perhosensiivenisku, joka muutti maailman paremmaksi. Pitikö minun keksiä se ja olla mukana todistamassa!?

P.P.S. (4.6.2013) Suomalaista äitiyspakkausta ihaillaan keksintönä varsin kritiikittömästi. Vaikka se on omasta mielestänikin perustaltaan hyvä, on siinä yksi nollaava tekijä, joka pilaa koko laatikon. Kaupunkisuunnittelussa, josta äitiyspakkaussuunnitelu ei paljoa poikkea, on merkittävänä kriteerio toteutuksen laadulla: ns. nollaava tekijä.

Kaupunginosaa suunniteltaessa siellä on oltava kaikki ne palvelut, jotka kuuluvat ns. päivänpiiriin. Päivänpiiri on se alue, jolla pikkulapset liikkuvat kotivanhempansa kanssa jalan ja kevyillä liikkumisvälineillä kuten pyörällä, potkukelkalla ja lastenvaunuilla. Nykyisin päivänpiiri on laajentunut pienen auto- ja bussimatkan päähän.

Kun jossain kaupunginosakeskuksessa on kaikki palvelut kaupasta kioskiin, kampaamosta kukkakauppaan, mutta ei päivähoitopaikkaa, niin juuri tämä päivähoitopaikka on se nollaava tekijä. Kun lasta viedään ja tuodaan kodin ja hoitopaikan välillä, myös palvelut haetaan oman lähipiirin ulkopuolelta. Näin oman lähialueen palvelut kuolevat ja asuinalueesta tulee vähitellen kuollut nukkumalähiö.

Äitiyspakkauksen potkuhousut ovat juuri se laatikon nollaava tekijä. Juuri kun lapsi hylätty painajaismaiseen tukehtumiseen, petetyksi tulemiseen ja epätoivoon, on laatikkoon nukahtaminen hänelle ainut selviytymismahdollisuus. Kun tätä jatkuu vuosia, on äitiyspakkauslaatikon siunaus integroinut lapsen suomalaiseen murheen ja synkkyyden kulttuuriin, jossa vallan saa vähitellen selittely- ja puhekulttuuri, nuorten EVVK-kompensaatio ja koko kansan keinotekoinen itsetuntouhittelu.

Kaikki vain sen vuoksi, että joku mukavuushaluinen äiti ompeli lapsen poispotkimat sukat housuihin kiinni. Missä on tuo äiti? Tuo Suomen ensimmäisen psykopaattipojan hylkäämällä luonut äiti?

JRi

Maternity package or Baby Box from Finland

The Finnish maternity package or Baby Box is one of the rare and original innovations from Finland. Two other Finnish innovations are the drying-bed in cupboards and intelligent elevator software. The sauna and Father Christmas are imported to Finland.

Now Prince William and Catherine’s Baby-In-Waiting is in danger to get all psychological problems through the baby box. All this because of one little thing: The baby size straitjacket called romper suit. Romper suit is one-piece garment worn by children to release their parents to ignore the child and leave her for hours in the baby box.

Image How to relese a baby from her straitjacket. Cut the stocking part of the romper suit with Fiskars scissors and throw the surplus textile into *****. (Ask the Finnish authorities about reasons for very common depression amongst the Finns).

By now, the parents are customers and the babies are victims of the baby box because of the little thing called romper suits. Certainly someone in the Royal Family has scissors and brains to cut the straitjacket parts from the romper suits.

JRi


Muotoilukoulutus ja muotoilujohtajuus

17.7.2012

Taistelukirjoitus: Muotoilujohtajuuden uusi tuleminen, JRi 17.7. 2012.

______________________.______________________

Muotoilukoulutus, muotoilujohtajuus ja muotoilukompetenssi

Kaavio Muotoilukoulutus peruskoulusta lukion kautta yliopistoon ja työelämään. Kaavio kuvaa muotoilualan huipulle johtavaa pitkää ja perusteellista kouluttautumisreittiä, jolle valtaosa muotoilijoista antautuu. Parhaimmillaan jo kisällitasolla esiintyy ”leonardolaisuutta”, suvereenia ideoinnin, visioinnin ja konseptoinnin kykyä, jotka yhdistyvät käytännön käsityötaitoihin ja tuotannon järjestelyihin. Historia ei tunne muotoilun ihmelapsen tapausta, ellei jonkin ajan kuluessa Kim Jong-un sellaiseksi osoittaudu (kuva).

Kaavion Muotoilukoulutus viesti on: ”saavuttaaksesi muotoilun alalla jotain merkittävää, sinun on opiskeltava kaikki se, mitä alalla on jo saavutettu, tiedettävä kaikki se, mitä muotoilualalla juuri nyt visioidaan, luonnostellaan ja konseptoidaan seuraaviksi viideksi vuodeksi, ja kyettävä luomaan kaikkeen tähän parempaa, ainutkertaisempaa ja halutumpaa muotoilua, tuotteita, palveluita, sisältöjä, kokonaisratkaisuja, koulutusta ja kritiikkiä”. Määritelmästä on helppoa ymmärtää, että globaalillakin tasolla vuosikymmen tuottaa vain muutamia huippumuotoilijoita. Se, että yksikin heistä sattuisi saamaan oppinsa Suomessa, on käytännössä mahdotonta. Suomen muotoilukoulutus elääkin ristiriidassa, jossa halut ja julistukset kertovat koulutuksen suurenmoisuudesta ja odotettavissa olevista lupauksista, mutta käytännössä muotoilukouluihin valitaan keskinkertaisuuksia, jotka varsin laiskasti ja haluttomasti suorittavat tutkintonsa kirjekurssein vastaavanlaisen opettajakunnan ollessa mukavuustasonsa mukaisessa olotilassa.

Koviin insinööri- ja kirurgitason faktoihin perustuen kaavioon on asetettu kolmen yhtiön, Nokian, Samsungin ja Applen muotoilujohtajat. Nokian muotoilujohtajan muotoilukompetenssi on jossain Pellehermannin ja pääsykokeissa reputtaneen välistä, Samsungin johtaja on luonut vakuuttavaa uraa ja on kohoamassa yhtiön ratkaisuhenkilöksi, Applen muotoilujohtaja on kiistaton tuote-, palvelu- ja sisältökokonaisuuksien visioija, luonnostelija, toteuttaja ja johtaja. Hänen tuotteensa ottavat yli 70% toimialan liikevoitoista Applelle (2011, 2012). Samsungin ja Applen muotoilujohtajat ovat joutuneet opiskelemaan ja työskentelemään 24-30 vuotta enemmän saavuttaakseen senioriaseman maailmanluokan yhtiön muotoilun johtamisessa kuin Nokian vastaava johtaja. Onko näillä reiteillä eroa? Entä työn tuloksella? Mitä muotoiluala nyt suosittelee, koulutusta vai ei?

Muotoilukoulutuksella on modernismin aikakaudella ”klassinen” perusta saksalaisessa Bauhaus-koulussa. Siellä arkkitehtuuri, käsityö, taideteollisuus ja taide yhdistyvät yhdeksi kokonaisuudeksi, joiden perusteet taitamalla opiskelija kykeni erikoistumaan itselleen parhaiten soveltuvalle alalle. Nykyaikainen muotoilijakoulutus on valitettavasti paljon puutteellisempaa, ohuempaa, rajoittuneempaa ja nopeampaa kuin Bauhausin aikainen, mutta sillä tulee toimeen paremmin muotoilualalla kuin ilman koulutusta.

Muotoiluopiskelussa, kuten teatterissa, nykytanssissa kuin kuvataiteissakin, on kolme merkittävää ja henkilökohtaista maailmaa muuttavaa tapahtumaa: ensimmäisen oppivuoden kesätauon jälkeinen aika, pääsy mestarin kisällioppilaaksi, ja havainto oman itsenäisen ja ainutkertaisen muotoiluajattelun syntymisestä. Yleensä vain tuo kesätauko on yhteistä, sillä vain harva saa olla mestarin ohjauksessa, vielä harvempi itsenäistyy muotoiluajattelussa. Vain harva seniorimuotoilijoista etenee aidon mestarin tasolle, sillä mestarin erottaa muuten vain vanhentuneesta muotoilijasta itsenäinen ajattelu, oma teoreettinen kokonaisuus, ehdoton käsityötaito niin käytännön kuin digitaalisessa mallinnuksessa, kritiikki ja sen mukainen huolenpito, ja siviilirohkeus ja uutteruus hyödyntää kaikkea tietoaan ja taitoaan työssä ja kouluttamisessa.

Muotoiluopiskelussa itse opiskelijalle on tärkeintä, kuinka hyvin hänen ihanteellisuuttaan, ajatuksiaan ja työskentelyään arvostetaan, kunnioitetaan ja tuetaan. Kirjekurssimuotoisessa opiskelussa, jossa pääosa opiskelusta tapahtuu omassa opiskelija-asunnossa, tietokoneen välityksellä ja yksin, ei saada arvostusta eikä tukea. Ohjaus ja kritiikkikin puuttuvat etäopiskelussa, jolloin muotoilijaopiskelija saattaa pitää koko ikänsä kynää väärin kädessä, eikä siis koskaan kykene vapautuneeseen, rentoon ja herkkään luonnosteluun. Yksikään seniorimuotoilija ei huomauttanut opiskelijaa tämän fyysisestä rajoitteesta, joka olisi ollut helppo korjata samalla tavalla, millä viulunsoiton opiskelija oppii pitämään jousta oikeassa asennossa opettajan sitä korjattua.

Viisivuotisen opiskelun aikana muotoiluopiskelija kohtaa ammattiinsa, taiteeseen, muotoiluun, kulttuuriin, sivistykseen, käsityöhön, vuorovaikutukseen ja niiden ymmärtämiseen, hallintaan johtamiseen liittyviä asioita kaavalla 250 x 5 x 100 x 10 x 10 = 12 500 000 (12,5 miljoonaa) yksittäistä asiaa, jotka liittyvät kokonaisuutena hänen ihanteisiin, tahtoon, visioihin ja käytännön pyrkimyksiin. Kaavan tekijöitä ovat:

päivät vuodet ideat/pv   x   käsittelytavat  x  omat  ratkaisut.

Ei ole siis aivan yhdentekevää, puuttuuko muotoilijalta koulutus vai ei. Kaavaa voidaan tarkentaa vielä +/– 20 % liikkumavaralla, jolloin joku käy läpi 10 ja toinen 15 miljoonaa asiaa ammattiansa edistäen. Opiskelun aikana vuorovaikutuksessa kohdatut miljoonat asiat ovat osa muotoilijan ymmärryskykyä, jonka rajan sijainti ratkaisee muotoilusivistyksen tason. Kun tähän lisätään opiskelu- ja kisällivuosien aikana kertynyt hiljainen tieto, muotoilijan ajattelu-, ymmärrys-, toiminta- ja johtajuusavaruus koostuu 50-100 miljoonasta toisiinsa liittyvästä asiasta, jota hän kykenee käyttämään ammatillisesti. Mitä jos muotoiljalta puuttuu kaikki nämä miljoonat komponentit kokonaisuuden hahmottamiseksi?

Muotoilujohtajuus on muotoilualan ylin abstraktio, johon liittyy muotoilijamestarin senioriteetti, johtamisen kyvyt niin käytännön muotoilijantyössä kuin johtamisen kyvyt itsenäisten ja määrätietoisten muotoilijoiden parissa. Muotoilujohtaja johtaa edestä ja esimerkillä, ei sivusta tai takaa, eikä varsinkaan ilman esimerkkiä, mikä puolestaan todistautuu uskottavuudella oman muotoilijanhistorian kautta. Muotoilijoiden sisäinen kulttuuri on perinteisen mestaritradition mukaisesti kehittynyt aina Vitruviuksesta ja myöhemmin Leonardo da Vincistä niin lahjomattomaksi, että muotoilun alistaminen ja loukkaaminen (hybris) esim. valetoiminnalla tai teeskentelyllä on hamartiaa pahempaa. Ylintä muotoilujohtajuutta on niin yksittäisen tuotteen, palvelun tai sisällön johtamista ideasta elinkelpoiseksi kokonaisuudeksi, kuin muotoilutiimin tai -organisaation johtamista systeemisten kokonaisuuksien toteuttamiseksi. Ns. esimiestehtävät eivät kuulu muotoilujohtajuuteen. Esimiesjohtamisen pääidea on johtaa (mille tahansa) alalle kelvottomien ihmisten joukkiota (kouluttamattomat, nirppanokat, mies- ja naisprinsessat, herraskakarat, kim-jong-ilin pojat, jne.) tilanteessa, jossa organisaatio on kyvytön irtisanomaan heidät. Sanonta ”näillä mennään” on syntynyt nokialaisessa keskinkertaisuuksien kulttuurissa.


_________________._________________

Muotoilijaksi sekä synnytään että kasvetaan

Kaavio Muotoilijan ammatillinen kehitys yliopistosta ammattiin. Jokainen muotoilija saapuu muotoilukulttuuriin pääasiassa muotoilukoulunsa asettamin vapauksin ja rajoituksin. Mitä paremmassa opetuksessa ja ohjauksessa, mitä vaativimpien taidollisten vaatimusten ja ankarimman kritiikin alaisuudessa hän saa työskennellä, sitä parempi muotoilija hänestä tulee. Kaaviossa vaikeimmin ymmärrettävää muotoilun ulkoisille henkilöille, ns. muotoilurahvaalle*, ovat pystyakselin vaiheet I-V, kirkastumiskohta (a), 5-10 v:n innovaatiojakso ja naisen parempi, mutta harvoin toteutunut muotouluun paremmin sopiva mielenmalli.

Muotoilualan koulutusohjelmat

Muotoilussa on sen alojen mukaisesti rakenteellisia eroja ja vaikeusasteita. Muutamat muotoilualat kuten teollinen muotoilu, arkkitehtuuri ja kaupunkisuunnittelu ovat laajoja mutta aina detaljeihin ulottuvaa muotoilua, joissa muotoilujohtajuus on välttämätöntä. Graafinen muotoilu ja esinemuotoilu keskittyy usein detaljitasoon, erityisesti silloin kun ryhmän jäsenenä on mukana toteuttamassa kokonaisuutta. Silloin kun käytännön muotoilutyöt jakautuvat tilaustöiksi esim. kaupunginosan ja valaisimen suunnitteluun, jälkimmäinen on vaikutuksiltaan sinänsä tärkeänä työnä pelkkää piperrystä. Monesti ammatilliset muotoilutehtävät ovat laajuudeltaan suuruusluokkaa ”sormiharjoittelua”. Valmiudet ja oikeudet muotoilutehtävien välillä jakautuvat myös akselille ”esine—tuoteperhe—talo—kaupunki” tai ”visio—konsepti—johtaminen”, joissa esinetason saa haltuun jokainen koulutuksen saanut muotoilija, mutta taloon ja kaupunkiin tarvitaan jo oikea arkkitehti. Vision, konseptin ja johtamisen kohdalla taas joudutaan ymmärryskyvyn rajan ja käytännön senioriteetin asettamiin rajoihin tai vapausasteisiin. Kovin lyhyen, kapean ja ohuen koulutuksen saanut muotoilija ei kykene ymmärtämään sellaista millä kokenut muotoilija leikittelee muodonannon uusiin ulottuvuuksiin.

Muotoilun lähtökohtana ongelma vai vapaa ajattelu?

Osa muotoilualasta on keskittynyt ongelmien ratkaisemiseen, osa lähtee vapaalta pohjalta ilman rajoitteita ja esikuvia luomaan uutta.

Osassa muotoilualoja on astevaihtelua näpertelystä  autistiseen taitotekoiseen täydellisyyteen, osassa on vaihtelua maailman pelastamisesta aina sen käytännön järjestelyihin. Nykyinen ongelmalähtöinen muotoiluasenne yhdistettynä kovaan kiireeseen tuottaa valmiita muotoilukokonaisuuksia on omiaan heikentämään tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen laatua. Tähän on insinöörimaailmasta tuotu varsin kyseenalainen versioinnin malli, jossa markkinoille tuodaan ensin keskeneräinen tuote, jonka virheitä korjataan asiakkaan kustannuksella.

Parhaat tuotteet, palvelut ja sisällöt syntyvät täysin vapaassa ympäristössä, vapaan ajattelun ja toteutuksen ilmapiirissä. Nekin ulkopuolelta näyttävät rajoitteet, kuten aika, raha, rajallinen asiakaskunta ja rajoitettu toimiala, ovat muotoilijan ajatuksissa vapausasteita. Tällaisia vapaalta pohjalta luotuja kokonaisuuksia ovat mm. iPod, iPhone ja iPad, valtaosa Googlen Internet-palveluista ja Segway. Voisi melkein sanoa, että ne ovat syntyneet silkasta ilosta.

Ongelmalähtöinen muotoiluasenne sisältää valmiiksi rajoitteita, jotka mitä ilmeisimmin estävät parhaan muotoilullisen tuloksen saavuttamisen. Oman käsitykseni mukaan ongelmalähtöisyys on yhteistä heikon muotoilukoulutuksen saaneille, ymmärryskyvyltään selkeästi rajallisille, muotoilun ulkoisille henkilöille ja arkiajattelijoille. Ongelmalähtöisyyttä korostavat myös korporaatioiden johtajat ja ne, jotka näkevät muotoilun pelkkänä pintana tai yhden asian ratkaisijana. Ongelmalähtöinen muotoilujohtajuus on myös vahingollisinta, mitä muotoiluvoimavaralle voidaan yhtiössä tehdä. 

_________________._________________

Muotoilukoulutuksen ja -opetuksen välttämättömyys

Muotoilukoulutuksen perustana ovat muotoilukulttuurin kumulatiivinen muoto-oppi, vahvan ohjauksen ja kritiikin alainen muotoilijantyö, monivuotinen tiivis opiskelu kypsymisen hitauden vuoksi, ja itsenäisen ja ainutkertaisen oman muoto-opin kehittäminen. Nykyisellään kaikki em. koulutuksen ulottuvuudet ovat globaalisti täysin sattumanvaraisia, eivätkä ne esiinny missään muotoilukoulussa yhtäaikaisesti. Suurimpina puutteina ovat muoto-oppikoulutuksen puute, kritiikin puute, riittävän pitkän koulutuksen puute ja tuki oman muoto-opin kehittämisen puuttuminen.

Muotoilukoulutuksessa annettu systemaattinen kritiikki on ammatillista huolenpitoa. Sen tehtävänä on antaa muotoiluopiskelijalle ja muotoilijakisällille laajemman muotoilutiedon, -ymmärryksen ja -kokemuksen sekä muotoiluun sisältyvän hiljaisen tiedon ja muotoilukulttuurin mestarin oppi välittömään käyttöön oikeassa kontekstissa. Näin luotettua henkilö antaa vastuullisen panoksen opiskelijalle ja kisällille, jotta heistä kehittyisi mestariaankin paremmat muotoilijat. Tässä on muotoilukoulutuksen merkittävin sivistyksellinen panos, jonka puuttuessa, ankaran ja monivuotisen muotoilijantyön ohessa, henkilöllä ei ole oleellista annettavaa muotoilukontekstissa.

Yhteenveto: Muotoilu on yksi laaja-alaisimmista inhimillisistä kokonaisuuksista, joiden kautta ihmisen hyvinvointi voidaan taata. Muotoiluala on myös inhimillisesti monipuolisimpia aloja, koska siihen liittyy välttämättöminä ulottuvuuksina sivistys, historia, taide, käsityö, inhimillisten tarpeiden tuntemus, maailmakäsitys, rohkeus, aloitekyky, kokonaisuuksien hallinta ja kyvykkyys toimia em. asioiden puolesta.

Muotoilukoulutus ei nykyisellään enää kata kaikkea klassista ja bauhausilaista ihannetta, mutta koulutuksen uudelleenjärjestelyillä se on mahdollista.

_________________._________________

Muotoilukoulutus ja muotoilukompetenssi

Vasara ja naula

Arkiajattelija muotoilujohtajana aiheuttaa ongelman muotoilijayhteisölle ja muotoiluperustaiselle yhtiölle, jota hän ei itse koskaan ymmärrä. Koska suuryhtiöiden muut ylimmät johtajat eivät ole tuote-, palvelu- ja sisältömuotoilun asiantuntijoita, ei heilläkään ole muuta mahdollisuutta kuin arvioida muotoilujohtajaa arkiajattelulla. Näin yhtiön merkittävin voimavara ja tulevaisuustekijä, muotoilu, on kaksinkertaisen ongelman saartama: ymmärryskyvyltään rajalliset henkilöt luottavat ymmärryskyvyltään rajallisen henkilön toimiin. Sanonta ”kun ainoa työkalu on vasara, näyttävät kaikki ongelmat nauloilta”, eli kun ainoa muotoilun työkalu on arkiajattelu, näyttää siltä, että arkiajattelijan kyvyillä ratkaistaan muotoiluperustaisen yhtiön tulevaisuus. Voisiko kilpailijalla olla parempaa strategista asetta kuin nimittää hölmöläisiä toisen kilpailijan johtoon!

Kaavio Eri näkökulmia muotoiluun ja muodonantoon. Arviot, lausumat ja suhde muodonantoon poikkeavat eri ihmisten kohdalla heidän taustan, koulutuksen, kokemuksen, taitojen, sitoutumisasteen ja vastuun puolesta. Muodon synnyttäjällä on erilainen suhde muotoiluun ja muodonantoon kuin arkiajattelun varassa olevalla taivastelijalla. Taivastelijan ja muodonantajan mahdollisuuden johtaa muotoilua eroavat ratkaisevasti heidän erilaisen ymmärryskyvyn ja sen kautta tiedostamisen ja ajattelun rajan puolesta. Arkiajattelija ei kykene ymmärtämään sellaista käsite- ja muotoavaruutta, joka ammattimaiselle ja muotoilusivistyksen saaneelle muotoilijalle on itsestään selvää.

Kaaviossa 12 eri näkökulmaa muotoiluun henkilöillä on seuraava suhde muotoiluun ja muodonantoon:

  • D-Queen eli Muotoilukuningatar: herkällä ja ainutkertaisella feminiinisellä muotoiluotteella maailmaa kehittävä ja paremmaksi muuttava nainen
  • MBA eli liikkeenjohdon hallintohenkilö, joka aiheuttaa eniten haittaa ja tuhoa muotoiluperustaisessa yhtiössä besserwisser-asenteella, jolta ei itseään voi välttää, koska on saanut mandaatin ylemmältä johdolta ja suojarokotteen oppilaitokseltaan. Arkiajattelija, usein ei-minkään-alan täysiverinen taitaja. Maksimoitu ongelmakimppu muotoilussa
  • nörtti eli innokas, stereotyyppinen, täysin alalleen omistautunut ja riittävästi sosiaalisesta elämästä hieman syrjäytynyt yhden alan ammattilainen. Omaa täydellisesti rajallisen tulokulman mihin tahansa asiaan, joka on aina merkityksellinen ja useimmin tikahduttavan huvittava. Nörtin mielipide ja perusteet kannattaa aina ottaa huomioon ja käyttöön, sillä ne ovat autistisuudessaan kirurgisen tarkkoja. Helppo johdettava. Suhde muotoiluun riemastuttavan puhdistava
  • Steve J, muotoilujohtaja, visionääri, sparraaja ja ryhmän ainut täyden muotoiluperustaisen kokonaisuuden aikaansaanut henkilö
  • Maija Poppanen, lastenhoitaja, menee ja tulee miten mielii, vaivautumatta selittämään. Hän on luonteeltaan hyvin pikkumainen ja itserakas, mutta erinomainen lastenhoitaja, joka saa asiat rullaamaan ja järjestää mitä uskomattomimpia yllätyksiä vahdittavilleen. Hän on aina laittautunut ja hyvin ylpeä ulkonäöstään, hänellä on kädessä matosta tehty laukku ja papukaijapäinen sateenvarjo. Eräänlainen maksimaalinen Niskavuoren naisen, Super-Nännin ja Pelle Hermannin yhdistelmä. Ei suhdetta muotoiluun
  • Leonardo da Vinci, renesanssi-ihminen, joka muodostaa muotoilijalle perustason. Osasi visioida, ideoida, konseptoida, työstää ja toteuttaa. Teoretisoi ja kirjoitti, opetti ja argumentoi. Jokaisen muotoilijan referenssihenkilö, johon voi suhteuttaa omaa tuotantoaan esim. viikkottain
  • Stan Laurel, teatteri- ja elokuvanäyttelijä, sekoitetaan usein roolihahmoonsa Ohukainen. Laurelin suhde muotoiluun on hyvin moderni: hänellä oli draamakoulutus, joka on erityisen nykypäiväistä ajatellen mediaa, Internetiä ja käyttäjäkeskeisyyttä. Laurel työskenteli elokuvastudiolla monipuolisesti kuvausjärjestelyiden, lavastuksen ja valaistuksen parissa. Hän osallistui elokuviensa jälkikäsittelyyn, eli leikkaukseen ja äänenmuokkaukseen. Laurelilla on kypsä ja laaja muotoilukäsitys. Ohukaisella sen sijaan on normaalin arkiajattelijan tavallinen hölmö ja autereisen pelottava suhde muotoiluun, etenkin jos hänet asetettaisiin vastuullisiin muotoilujohtajan tehtäviin
  • Otso, kuvitteellinen henkilö, joka astuu huoneeseen, katsoo kohdetta jopa tuijottaen, menee kotiin ja kirjoittaa jotain. Tämä asetetaan kontekstiin, jossa oli tarkoitus julkaista jotain aivan muuta. Ei asemaa vakavan muotoilukeskustelun alueella, ei kosketuspintaa muodonantoon
  • Bogus, humpuukimies, teennäisyyden arkkityyppi. Historia tulee kummastelemaan Boguksen lumovoimaa missä tahansa hän käy. Arkiajattelija, joka typertää yhteiskunnan ja organisaation muotoiluvaikutuksellaan. Suhdetta muotoiluun ei tunneta, mahdollinen luonnon kosto sinisilmäisille muotoilu-uskovaisille
  • Steve B, karjuva CEO eli toimitusjohtaja, jonka mandaatin lunastussumma lasketaan miljardeissa. Voi sanoa mitä vaan, osoittaa alamaissuhteensa pienin sanoin, ilmein ja elein. Kättelee sorkkaotteella. Ei mitään suhdetta muotoiluun, mutta silti suuri vaikutus muotoiluun
  • Keiju, ihmeidentekijä ja tulevaisuuden muotoilija. Nainen, todennäköisesti Afrikasta, Aasian tai Etelä-Amerikan syrjäisestä paikasta kotoisin oleva uuden aikakauden muotoilija. Tulee muuttamaan muotoilua askeleen paremmaksi ja ylevämmäksi
  • Risku, arkkitehti, akustikko, muotoilija, kriitikko. Klassisen Bauhaus-tyyppisen muotoilijakoulutuksen läpikäynyt, useiden alansa mestareiden opissa harjoitellut ja työskennellyt.

Kaaviota voi käyttää muotoilusuhteita selventävänä ja erottelevana karttana. Muotoilukompetenssi on ratkaisevin tausta muotoilulausuntojen osumatarkkuudessa. Kompetenssi koostuu synnyttämisen eli muodonannon taidosta, muotoilureferensseistä eli toteutetuista muotoilullisista kokonaisuuksista ja yksityiskohdista, ja muotoilukulttuurin vaikutussuhteesta, johon kuuluu mm. kirjoittaminen, muotoiluteoreettinen ajattelu, kouluttaminen, kritiikki ja julkinen keskustelu. Kaavion henkilöiden vaihtaminen todellisiin ja fiktiivisiin henkilöihin kuvauksineen voisi olla osuva harjoitus- tai tenttitehtävä kolmoskurssin muotoilijaylioppilaille.

_________________._________________

Muotoilijan moraalin, kunnian ja kasvupotentiaalin synty

Muotoilukoulutuksen tärkein henkinen merkitys on siinä, millaisen moraalikäsityksen, kunniantunnon ja henkisen ja käytännöllisen kasvun mahdollisuuden koulutus antaa muotoilijalle. Moraali, kunnia ja kasvupotentiaali kypsyvät hitaasti työstäen ja syvällisessä vuorovaikutuksessa. Kypsyminen edellyttää parasta kehitysympäristöä ja alan merkityksellisten henkilöiden huolenpitoa. Joskus harvoin ja erityisen harvalle opiskelijalle tapahtuu niin, että hän ottaa itselleen vastuun kouluttautumisesta kelvottomien professorien ja oppilaitoksen tapauksessa. Tällaisesta yksittäisestä opiskelijasta kehittyy ylivertainen muotoilija. Huono koulutus ja muotoilukoulu ei kuitenkaan saisi laajemmin olla standardi, etenkin kun koulutus on yhteiskunnan järjestämää. Suomen muotoilukoulutus on valitettavasti vaatimatonta kansainvälistä luokkaa, mikä vaikuttaa muotoilijamoraaliin, -kunniaan ja kasvuodotteeseen. On sanomattakin selvää, että muotoiluun liittyvä moraali, kunnia ja kasvu, ja ymmärryskyky, puuttuvat kouluttamattomilta.

Muotoilijan moraali on sitä, että muotoilijalla on eettinen vastuu kaikesta mitä hän tekee ja kaikkeen mihin hän käyttää muotoilijan ammattitaitoaan. Näin esimerkiksi eettisesti kyseenalaisten asioiden kehittäminen on muotoilijalle tunnontuskaa aiheuttavaa. Muotoilullisesti kyseenalaista ovat esim. kopiointi, somistus ja koristelu (prettification), pelkän kuoren muotoilu, pelkän tekstuurin ja värin määritys, ja ns. tiimarituotteiden kehittäminen. Samoin käyttöliittymissä, digitaalisissa palveluissa ja sisällöissä kyseenalaista ovat käytettävyyden ja selkeyden ohittava visualisointi, fonttisekamelska, graafiset jipot ja päällekäyvä animointi.

Muotoilijan kunniantunto ei salli tekeytymistä joksikin sellaiseksi, mitä hän ei tiedoiltaan, taidoiltaan ja kyvykkyydeltään ole tai mihin hän ei voi kehittyä. Muotoilijan kunniantunnon suurin henkilökohtainen takaisku olisi se, että hän toimii valheellisesti ja ilman muotoilijan vastuuta. Tällöin muotoilija pettää itsensä, ammattikuntansa ja tuotteidensa käyttäjät. Muotoilijan kunnialle suurin loukkaus on teeskentelijöiden ja näennäisasiantuntijoiden ilmaantuminen muotoilun vaikutuspiiriin. Tällöin ulkomuotoilulliset seikat alkavat rapauttaa sitä erityislaatuista potentiaalia, millä muotoilijat olisivat voineet joko luoda uusia systeemisiä kokonaisuuksia, ainutkertaisia konsepteja ja uutta muodonantoa, tai pelastaa yhtiö, jonka tuotekehitys on valmiiksi ollut vain näennäisesti hallinnassa.

Monelle yhtiölle muotoilijat ovat ’hankala yhteisö’, koska heillä on moraali, kunnia ja jalostavan kasvun ajatus. Monen halpahintaisen ja lyhytnäköisen ratkaisun toteuttamiseen palkataan mahdollisimman dynaaminen henkilö, joka pystyy selittämään muotoilullisesti kyseenalaiset asiat käänteiseen valoon. Valheellista dynaamisuutta ovat lipevä puhe, sujuva kielitaito, sopiva sosiaalinen tausta. Yhtälailla muotoilua asetetaan usein johtamaan muotoilun ulkoinen henkilö, jolta puuttuu moraali, kunnia, kasvun potentiaali ja ymmärryskyky tehtävänsä sisällöstä, laadusta ja kestävästä olemuksesta. Tällaisen henkilön ymmärryskyvyn alhainen raja on ratkaisevaa mm. siinä, että hän ei lainkaan häpeä** esiintymistä valheellisessa ja teeskentelyä uhkuvassa roolissaan.

_________________._________________

Muotoilujohtajalla on suuri merkitys nousuun tai tuhoon

Muotoiluperustaisten yritysten tärkein johtaja on muotoilujohtaja. Suomalaisen saunan kehityksessä kiuasmuotoilu on ollut hitsarivetoista: jokseenkin kykenevä hitsari leikkasi giljotiinilla peltiä, pokkasi sitä kanttikoneella ja hitsasi tarvittavat saumat. Hitsari oli muotoilujohtaja. Jossain vaiheessa muutama kiuasvalmistaja palkkasi muotoilutoimiston tuomaan hieman erottuvuutta ja käytännöllisyyttä kiukaiden ulkoasuun niin, että näin saavutettaisiin pientä etua kilpailijoihin nähden. Nyt ulkopuolinen muotoilija oli muotoilujohtaja. Nämä muutamat kiuasvalmistajat hyötyivät ammattimaisen muotoilijan tuomasta panoksesta verrattuna siihen, että muotoilualan ulkoinen henkilö, hitsari, ei enää päässyt pelkällä hitsaustaidolla pitämään ratkaisevaa laatutekijää hallussaan. Pätevällä muotoilulla on siis merkitystä.

Kaavio Muotoilujohtajuudella on merkitystä (Design Leadership matters). Kaavioon on asetettu ammattimainen muotoilujohtaja ja huijari (Bogus), jotka aloittavat samalla hetkellä työnsä. Kaavion harmaa vaakasuora katkoviiva, muotoilun kannattavuusraja (Design payoff line, Fed up line), on monella tapaa merkitsevä: 1) se on laskennallinen rajakohta ajankohdalle, josta eteenpäin muotoilu tuo bisnes-etua, 2) tässä huijarijohtajan niska katkeaa, eli hänen kyvyt eivät riitä muotoiluedun luomiseen, 3) linja muodostaa kyllästymisrajan, jossa organisaatio, omistajat ja asiakkaat ovat saaneet huijaristaan tarpeekseen. Käännekohdassa X (turning point) tapahtuu paljon: 4) ammattimainen muotoilujohtaja on saanut ’muotoilukoneen’ kuntoon A, ja se alkaa tuottamaan progressiivista etua yhtiölle C ja D, 5) huijari joko irtisanotaan ja firma pääsee takaisin kasvu-uralle (jos samalla palkataan kunnollinen muotoilujohtaja), tai 6) huijari (Bogus-gnat) saa jatkaa B, jolloin yhtiö, sen omistajat, johto ja työntekijät ovat alamaisia (arka ja typerä pelkuri, chicken-hearted fool), jotka eivät uskalla toimia yhtiön eduksi. Näin huijarimuotoilujohtaja kasvattaa valtaansa, joka betonoi yhtiön rapautumisen (Nokia on heinäkuussa 2012 Bogus-gnat -sanojen g…g välisellä alueella). Käännekohta X on yhtiön ylimmän johdon ja omistajien merkittävin tarkkailtava risteys, jonka mukaan kaikki liiketoiminnan mittarit tulee asettaa. Tässä kohdassa yhtiö voi ottaa etumatkaa kilpailijoihinsa nähden, tai yhtiö tuhoutuu tietoisen valinnan johdosta.

Miksi Bogus-gnat ei onnistu? Miksi yhtiön johdolla ja omistajilla ei ole tajua, rohkeutta ja ryhtiä siivota huijareita pois? Jos katsoo kaavion liiketoimintaympäristön haasteita (Business environment challenges), voi ymmärtää mitä kaikkia uhkia, vaaroja, houkutuksia ja sumeita vaatimuksia muotoilujohtaja kohtaa. Koska hänellä ei ole ymmärryskykyä eikä muotoilullista varantoa, hän ei kykene myöskään toimimaan yhtiön eduksi. Pikemminkin, Bogus-gnat, huijarimuotoilujohtajamme, on yksittäisenä henkilönä suurin este yhtiön menestykselle. Itse asiassa, hän on kilpailijoiden strateginen nimitys tuhottavalle yhtiölle. Voi vain ihmetellä, miten tällainen nimitys on ollut mahdollista.

Kaaviossa A on alue, jossa  huijarijohtaja saavuttaa etua yrityksen asiantuntemattoman johdon vuoksi. Ulkokultaisuus, tyhjät lauseet ja lipevä käytös yhdistettynä sopivasti annosteltuun ’nöyryyteen’ menee kaupaksi paremmin, kuin ankaria järjestelyjä ehdottavan seniorimuotoilijan perusteellinen muotoilutulevaisuus. Yrityksen johto hyväksyy mielellään pienimmän vaivan toimet, etenkin kun ne on puettu hyviltä kuulostavilla lupauksilla. Huijarijohtaja käyttää myös hyväkseen yhtiön johdon on sopivaa ymmärryskyvyttömyyden tuomaa harhaa ja mystiikan tunnetta, sillä johto on onnellinen, kun joku luvattu ja juhlittu henkilö ottaa vaikeimmin hallittavan liiketoimintaulottuvuuden suvereenisti haltuun. Yhtiön johdossa vallitsee keskinäinen Win-win -tilanne, mutta yhtiössä on alkanut rakenteisiin syvästi juurrutettu lose-lose -tilanne.

Kohta A on siis yhtiölle, sen omistajille ja johdolle ratkaiseva aika. Yhtiön muotoilullinen tulvaisuus eli koko tuote-, palvelu ja -sisällöntuotanto joko perustetaan tai tuhotaan. Yhtiön tuoteportfolion tulevaisuus tuhotaan jo kalkkiviivoilla. Jos analysoidaan kriisiin ajautuneiden kuluttajateknologiatuotteita valmistavien yhtiöiden kuten Kodak, Sony, Nokia, RIM, Philips, hallituksia ja ylintä johtoa, ei niissä ole historiansa aikana ollut ainoatakaan uskottavaa tuoteinnovointia, -muotoilua ja niiden johtamista taitavaa henkilöä. Jokainen esimerkkiyhtiö pääsi a) tilapäiseen menestykseen b) monen vahvistuvan sattuman ja c) määrätietoisen insinöörityön johdosta. Muotoilu oli pääosin laitekotelon ja pinnan tekemistä, toki muutaman yhtiön kohdalla kehitettiin myös laitteiden käytettävyyttä, RIM jopa rakensi systeemisen mobiilipalvelun lähinnä yrityskäyttöön. Määrätietoinen insinöörityö on lopulta aina liian kapea-alaista, lyhtnäköistä ja ’autistista’ sen teknologiasidonnaisuuden vuoksi. Näissä yhtiöissä myös brändiä eli yrityskuvaa rakennettiin enemmän kuin tuotteiden luomisen jatkuvuutta.

Kohta E on mahalasku, räjähdys tai uppoaminen on tapaus, jota myöhemmin tutkitaan ihmetyksen vallassa, koska kaikki mittarit ja faktat ja niiden takana oleva logiikka oli jokaisen nähtävillä vuosien ajan. Ehkä vaikeinta yhtiön hallitukselle ja omistajille on se, että epäpätevä johtaja onkin vain ahkera typerys tai hyväntahtoinen tollo, eli kaikin puolin ihan mukava tyyppi. Miljardibisneksessä.

Kaavio Muotoilujohtajuudella on merkitystä vahvistaa mielipidettäni siitä, että muotoiluperustaisen yhtiön tärkein johtaja on päämuotoilija tai luova johtaja, Design Chief tai Creative Chief, ei toimitusjohtaja CEO. Toimitusjohtajalla on puhtaasti operatiivinen tehtävä, joka luo toimintaedellytykset ja hoitaa yleishallinnon (ks. Riskun johtajuusmalli ja kaavio PDF-versiona, aihetta käsitelty artikkelissa Media ja teknologia). Luovan johtajan vaatimukset ovat niin kovia, että heitä ei riitä syöksykierrefirmojen pelastajiksi. Sopivaa sumeutta tilanteeseen tuovat myös tittelit: Steve Jobs, Larry Page, Richard Branson, Larry Ellison ja Jeff Bezos ovat/olivat CEO:n tittelillä, mutta he ovatkin CCO:ita. Jobsilla riitti kapasiteettia tuote-, palvelu-, sisältö, systeemi-, bisnesmalliluovuuteen, Pagella Internet-palveluluovuuteen, Bransonilla monialayritysluovuuteen, Ellisonilla bittihallinnan luovuuteen ja Bezosilla tavaranvälitysluovuuteen. Se, että CEO-titteli on ollut heille niin tärkeää, liittyykin enemmän julistukselliseen valtaan, auktoriteettiin ja melko patologiseen itsekorostukseen. Silti Jobs, Page, Branson, Ellison ja Bezos ovat modernin yrityshistorian suuria luovia johtajia.

_________________._________________

Muotoilukompetenssi suhteessa ihmisen tahtoon

Kirjoittaessani muotoilujohtajan edellytyksistä tiettyjen henkilöiden kautta, huomasin nimettyjen henkilöiden muodostavan arvolatauksia, sivumerkityksiä ja sumeita henkilösidonnaisia ongelmakohtia. Nämä voivat muodostua taakoiksi niille henkilöille, joilla on sidossuhde kyseisiin henkilöihin, eikä objektiivisuutta tavoitteleva tarkastelu ole mahdollista. Silloin huomio kiinnittyy enemmän oman lauman jäsenen puolustamiseen kuin faktaperustaiseen arviointiin.  Alla olevalla kaaviolla koetetaan päästä henkilön muotoiluun (ja muuhunkin) liittyvään laadulliseen kuvailuun, ilman että arvioitavaa henkilöä tarvitsee mainita. Faktat ratkaiskoot.

Kaavio Vietit – tahto – pakko – vapaus, alkuvoimat ja konteksti  ihmisen liikuttajina, Juhani Risku 2012. Ihminen kuljettaa aina mukanaan kokonaista olemuksensa avaruutta, sitä kumulatiivista kokonaisuutta, johon tahdonilmaisut ja toiminta perustuvat. Oikeastaan enemmänkin kuin että tapaamme ihmisen, tapaammekin tahto-, vietti-, ongelma- ja valhekimpun, etenkin ammatillisissa konteksteissa.

Kaavion Alkuvoimat ja konteksti  ihmisen liikuttajina rakenne on seuraava: Konteksti eli ympäröivä maailma esiintyy akselilla pakko — vapaus, ihminen akselilla vietit — tahto. Tetran kärjet, särmät ja tahkot muodostavat monimutkaisen yhtäaikaisen järjestelmän, jota on helpointa tarkastella kärkien, särmien ja akseli-liukureiden avulla. Arviointia voi jatkaa inter- ja ektrapoloinnilla, jolloin kaavion käsitejärjestelmää voidaan lähestyä tarkennuksin.

Kaavion pelkistetty pääviesti muotoilujohtaja-kontekstissa on: yhtiön muotoilua johtaa ’tahto’ asteikolla –100….+100 kontekstissa ’pakko.

Oleellinen kysymys siis on: ”millainen tahto johtaa yhtiön muotoilua ja mihin tämä tahto perustuu?” Lisäkysymyksiä voi olla useita, mutta merkittäviä ovat mm. ”voiko nykyisellä tahdolla johtaa muotoilua”, ”olisiko toisenlainen tahto parempaa muotoilun johtamiseen” ja ”onko nykyinen tahto kaikessa puutteellisuudessaan edes tarpeen muotoilijoiden ja toimeenpanon välissä?”

Kun kaavion pääviestiä laajennetaan koskemaan vapaus- ja viettiulottuvuuksia, havaitsemme, että ne vaativat aivan erityisiä ominaisuuksia ja niiden suvereenisuutta ja ehdotonta hallintaa, jotta johtajuus onnistuu. Johtajaa valitsevalle elimelle on ensisijaisen tärkeätä tunnistaa ehdokashenkilöiden kaikki ominaisuudet ja niiden soveltuvuus alalle ja yhtiön menestykselle. Luovan johtajan on oltava luova, suora, huippuälykäs, ankara, usein karkea, häikäilemätön viettien vallassa oleva ihanteellisuuden ohjaama henkilö, joka johtaa edestä ja esimerkillä. Vai jotain sosiaalitanttaa ja hiirimiestäkö ajattelitte?

Kaavioon voi sijoittaa eri muotoilusta vastaavia tai vastanneita johtajia. Esimerkkinä sijoitamme Steve Jobsin kaavioon:

  • Jobs oli ehdoton tahtoihminen, joka myös esti aktiivisesti heikkojen ja keskinkertaisuuksien osallisten vaikutuksen, eli tahto oli +100 sekä edistämisessä että estämisessä
  • Jobs oli vapaus-ulottuvuuden asteikolla +100 -luokkaa, hänen liikkeellepaneva voimansa oli luovuus, eikä nihilismi eli elämän kieltäminen
  • Jobs oli akselilla vietit tahto vapaan intuition vallassa, eli hän toimi sekä reaktiivisesti että kohdisti intuitionsa tarpeen mukaan tarkasti. Esimerkki Jobsin reaktiivisuudesta oli tuoda iPhone jo valmiille markkinoille. Viettien ja tahdon kohdistamista puolestaan olivat sopimukset kaikien viiden suurimman mediakonglomeraatin kanssa sisällön välittämiseksi iPhonessa ja iPadissä
  • asteikolla vietit vapaus Jobs käytti kaikki animalistiset voimansa liiketoiminnassa alfauroksen tavoin, jopa uutta bisneskiimaa määrittäen. Jobsin kiivastuminen oli merkki täysin vapaasta antautumisesta vieteille, etenkin hyökätessään kilpailijoita vastaan tai moittiessaan tomppeleita ja idiootteja
  • pakko-ulottuvuuden Jobs määritteli useaan kertaan Applen liiketoiminnassa: Macintoshit yli PC-laadun, iPod yli Walkmanin, iPhone yli Nokian, iPad uusi systeeminen lock-in -pakko
  • vapaus pakko -akselilla Jobs oli enemmän angstinen kuin levollinen. Hän pääsi levollisuuden tilaan kenties vain meditoidessaan, muuten hän asteli kriisin tilassa tarviten alituisesti maksimaalisesti voimakasta viettiään ja suvereenia tahtoaan
  • vietit pakko -akselilla Jobs oli angstiensa orja, jota kuvastaa hänen pakkomielteensä tuhota Google, koska Eric Schmidtin pettäessä Jobsin Google varasti osan iPhonen ideoista Androidiin.

Steve Jobs oli selkeästi ihanteellinen johtaja, jollainen on tarpeen kaikissa yhtiöissä, jotka haluavat menestyä. Vahvan ja suvereenin johtajan valinta on omistajien vastuulla, sillä yhtiöiden ylin johto ja hallitus ovat Jobsin tarkoittamia idioottiräjähdyksen (the bozo explosion, bozo-1, bozo-2) aiheuttajia. Kaksi yhtiötä on ollut idioottiräjähdyksessä ylitse muiden palkatessaan johtajia, HP ja Yahoo. Kesällä 2012 Yahoo sai onnekseen Steve Jobsin tasoisen johtajan, Marissa Mayerin.

Kun kenen tahansa johtajan, ministerin tai ammattilaisen pätevyyttä tarkastellaan tahto-ulottuvuudella ja tekijöillä, joista tarkasteltavan henkilön tahto muodostuu, voidaan hetkeksi vapautua henkilöön sitoituneista taakoista. Kun tästä Vietit – tahto – pakko – vapaus -kaavion ’apukoordinaatistosta’ siirrytään takaisin henkilön itsensä tarkasteluun, voimme ilman tunnontuskia helposti todeta esim. että ”onpa täydellisen epäpätevä henkilö, kukahan sen palkkasi” tai ”millaiset vaikutteet ja riippuvuussuhteet ovat johtaneet kyseiseen valintaan?” Tällöin kaikin puolin mukava henkilö saa hieman objektiivisemman arvion ilman henkilökohtaisia arvolatauksia tai ilman alistumista konvention tuomaan taantumiseen. Näin tulee myös mahdolliseksi poistaa rajallisella tahdolla ja ymmärryskyvyllä oleva henkilö pois pätevämmän tieltä.

(Artikkelia kirjoitettaessa Nokian kurssi 1,39 € ) 17.7. 2012,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Nokia on saanut menestykseensä kaiken, mitä suomalainen yhteiskunta ja koulutus on pystynyt tarjoamaan. Vaikka vuoden 2000 osakekurssin huipusta 65 € yli puolet on ajalle ominaisen Internet-buumin aiheuttamaa, on vuosien 1985-1995 ammatillinen korkeakoulutus ollut ratkaisevan tärkeää Nokialle. Nokian menestys indikoi varsin tarkaan suomalaisen yliopisto- ja korkeakoulutuksen tasoa, myöskin osakekurssin laskun vuosina 2001-2007 ja 2008-2012, joita valmistavaa koulutusta Nokian kannalta tapahtui vuosina 1995-2001 (Nokian rekrytointikielto alkoi maaliskuussa 2001). Näyttäisi siltä, että ainakaan vuosina 1985-1995 ja 1995-2001 annettu yliopisto- ja korkeakoulutus ei ole ollut sopivaa ainakaan Nokian menestykselle.

Nokian onnistuminen osakekurssin kannalta tehtiin koulutuksella, joka saatiin vuosina 1985-1995, jopa 1975-1985. ATK-alalla vallitsivat Fortran ja hiukan aikaisemmin reikäkortit, tietokoneina olivat vihreänäyttöiset IBM PC:eet ja bittikartta-Commodore 64. Windows 3.1 tuli maaliskuussa 1992. Valtaosalla Nokian insinöörejä ei noilta ajoilta ole kunnollista koulutusta 2000-luvun muuttuneeseen Internet-,  media- ja käyttäjäkeskeiseen tuotesuunnitteluun. Se on yksi merkittävimpiä syitä Nokian liiketoiminnan rapautumiseen. Tampereen yliopiston vararehtori Harri Melinin lausuma, että ”… Nokia ei olisi koskaan onnistunut ilman teknillisiä korkeakouluja…” sisältää myös käänteisen sisällön, että ”… Nokia myös kaatuu teknillisten korkeakoulujen (lue myös muotoilu-, ekonomi- ja maisterikoulujen) kelvottoman heikkoon tasoon tai epäsopivaan laatuun”. Jos Nokiasta tehdään turmatutkinta, kannattaa vastaava tutkinta tehdä myös korkeakouluista ja yliopistoista. Koska Nokia sai koulutukselta kaiken, täytyy koulutuksella olla jokin looginen suhde Nokian rapautumiseen.

Uskoakseni professori Harri Melin on ainut oikea ulkopuolinen turmatutkinnan kompetentti suorittaja yhteiskunnallisen muutoksen ja yritysjohtamisen osilta, koska ne ovat hänen erikoisalojaan.

JRi

*muotoilurahvas, räyhäävä kansanjoukko, jolla on arkiajatteluun perustuva käsitys maailmasta. Rahvas kansanosa lausuu mielipitensä mistä tahansa, mm. faktoista, luonnonlaeista ja matemaattisista aksioomista, joissa mielipiteille ei ole edes sijaa. Rahvas on tyypillinen kontekstuaalinen eli tilanneriippuvainen ilmenemismuoto (vrt. kontekstuaalinen bimbo suom., engl.). Joku sinänsä fiksu henkilö, esim. lakimies tai nukutuslääkäri, muuttuu rahvaaksi, kun perustellaan petrooliöljy- tai multamaalin tärkeydestä yksiaineisen, puurakenteisen savusaunan ulkoseinän pintaan. Saunan yhteydessä lakimies ja lääkäri edustavat rahvaan maksiimia erityisesti silloin, kun saunominen on edennyt kaljaan tai jopa snapseihin saakka, ja rakennusfysiikan vastainen uho on saavuttamassa ammatillisen fasismin tuoman auktoriteetin irtioton. Kontekstuaalista roskajoukkoa, jos lähtee mestaroimaan muotoilua.

**häpeä auttaa välttämään sellaista toimintaa mikä aiheuttaisi kasvojen menetyksen. Häpeä myös estää tekemästä toiselle vääryyttä ja rikkomasta toisten rajoja. Silloin kun ihminen ei tunne häpeää, on hän joko tunteeton, ilkeä tai ymmärryskyvytön. Mitä aidompia ovat muotoilijan moraali ja kunnia, sitä suurempaa olisi niiden rikkomisesta johtuva häpeä.

Jobs Threatened ‘Thermonuclear War’ on Google’s Android Software


Nokian sisäinen ja ulkoinen turmatutkinta

20.6.2012

Taistelukirjoitus: Nokia on pelastettava, JRi 16.6. 2012

Lentoturmatutkinnassa kaikki kivet käännetään

Lentoturmatutkinta suoritetaan jokaisen lento-onnettomuuden jälkeen siksi, että ymmärrettäisiin turman aiheuttaneet syyt (engl. cause, reason, root, source, motive, ground) ja osattaisiin korjata jokainen turman aiheuttanut seikka niin, että vastaavaa tuhoa ei enää koskaan. Lentoturmassa ei ole koskaan yhtä selkeää syytä onnettomuuteen, vaan kyse on systeemisestä kokonaisuudesta erilaisia vaikutteita, jotka yhdessä ovat johtaneet tuhoon. Suuren yhtiön ajautuminen katastrofiin muistuttaa lento-onnettomuutta: yhtiössä on tehty suuria rakenteellisia virheitä, oltu huolimattomia ja välinpitämättömiä, yhtiössä ei ole varauduttu riittävästi tulevaan ja siellä on hölmöilty.

Draamakuva: Yhtiössä on hölmöilty. Kun suuryhtiö ajautuu katastrofiin, siellä on hölmöilty yhtiön hallituksen ja omistajien avoimella valtakirjalla. On oltu puhelimessa, perheen pikku kynttilä on saanut loistaa, hattu on ajoittain liian syvällä, vauhti hurjaa ja mitä erilaisimpia job-role -päähineitä on vaihdettu. Stan Laurel näyttelee yhtiön vastuullisia tahoja.

Yhtiössä on tällöin pikemminkin huolellisesti valmisteltu systeemistä epäonnistumista: liiketoimintamallia ei ole osattu muuttaa kilpailutilanteen muuttuessa, johtajistossa on epäpäteviä yli kriittisen massan, yhdelläkään johtajalla ei ole oikeaa tahtoa ja intohimoa, ja strategia on tehty kelvottoman vision mukaan. Niin, ja asiakas on unohdettu kahdella tavalla: häntä on kuunneltu liikaa, jolloin asiakas on yhtiön visionääri ja suunnittelija, tai häntä ei ole ymmärretty lainkaan, eli asiakkaalle ei ole tehty tuotteita ja palveluita, joita hän yllätyksekseen olisikin halunnut.

Lento-onnettomuuden turmatutkinta on ymmärrettävää, sillä kyse on ihmishengistä, luottamuksesta ilmailuun ja miljardien liiketoiminnasta. Yhtiöturmassa on toki vähemmän pelissä, koska kyse on vain ihmisten nykyelämästä ja tulevaisuudesta ja vain yhden yhtiön maineesta. Miljardien liiketoiminta on ainut tuhoja suoraan yhdistävä tekijä. Loogisesti ajateltuna yhtiöiden turmatutkinta voisi olla miljardien bisnes sen vuoksi, että parhaimmillaan yhtiön sisällä voitaisiin tehdä sekä tutkintaa että toimintojen uudelleenjärjestelyä ”lennosta” ja pelastaa yhtiö järkevällä toiminnalla. Osakkeenomistajat voisivat vaatia turmatutkintaa yhtiökokouksissa, edellyttäen tietenkin, että tarjolla olisi turmatutkintaa suorittavia henkilöitä.

Kirja ”Uusi Nokia – käsikirjoitus” vuodelta 2010 ja sisällöllisesti sitä edeltävä kirjanen, kesällä 2009 Nokian sisällä julkaistu 65-sivuinen ”Nokia – virheet ja korjaustoimet”, ovat olleet turmatutkintoja ja uudelleenjärjestelyn suunnitelmia huomattavasti ennen Nokian liiketoimintojen surkastumista, siis silloin kun vielä paljon oli vielä tehtävissä, ja osakkeen arvon ollessa jopa 10-12 euroa. Koska Nokia näyttää toteuttavan kirjan laskelmointia vääjäämättömin robottiaskelin niin hyvässä kuin pahassakin, kannattaisi seuraavaksi aloittaa kirjan oppien tietoinen toteutus. Siihen on juuri ja juuri aikaa, ja toimissa voitaisiin onnistua.

Kaavio Lentoturmien ja yhtiötuhojen vertailu. Lento-onnettomuuksia voidaan verrata vakavuusasteiltaan yhtiöiden tuhoutumiseen. Pienen yhtiö kaatuminen vastaa pienkoneen laskeutumista puuhun. Suuren yhtiö romahdus 65 eurosta 2:een euroon vastaa vakavuudessaan Concorden tai kahden jumbojetin törmäystä.

Nokian kotikutoinen turma katkaisi lennon mobiilikommunikaatiossa

Nokian osakkeen arvon romahtaessa torstaina 14.6.2012 ennätykselliset -17,81 % aina arvoon 1,828 euroa, on aika koettaa perusteellisesti selvittää, mitä tapahtui ja on tapahtunut Nokiassa ja sen ulkopuolella tässä ICT-teollisuushistorian merkittävässä epäonnistumisessa. Nokiasta olisi syytä tehdä ns. lentoturmatutkinta (Aircrash Investigation, National Geographic) aivan erityisesti Nokian osakkeenomistajien, investointipankkien ja salkunhallitsijoiden puolesta. Suomessa olisi myös tehtävä erityisen syvällinen tutkinta insinööri-, muotoilu-, suunnittelu- ja johtajakoulutuksesta, koska Nokian kohdalla kaikki nämä ovat epäonnistuneet. Tutkinta olisi syytä laajentaa globaaliksi, sillä Nokia käytti kaikkien merkittävimpien yliopistojen ja konsulttien opit liiketoiminnassaan, joilla yhtiö tuhottiin kaikilta osin. Juhani Risku Nokian lentoturmatutkinnasta Yle Radio 1, Ykkösaamu pe 15.6.2012. Uusi Nokia -kirjassa on ennakoitu kuvaus turman syistä, jotka johtivat Nokian sakkaamiseen. Jos kirjan oppeja olisi sovellettu jo syksyllä 2009, kun kirjan esiversio jaettiin Nokian sisällä, olisi yhtiö vielä itsenäinen, 25000 henkilöä ketterämpi ja voimakkaassa nousussa Applen ja Googlen paaluttamassa liiketoiminnassa.

Turmatutkinnassa on tärkeätä selvittää, mitä muuta yhtiön hallitus, johtokunta ja muut vastuulliset johtajat tekivät aikana, jona yhtiön kohtalo ratkaistiin. Applesta tiedetään, että Steve Jobs työskenteli koko ajan, useita tunteja päivässä, visioivan ja suunnittelevan ydintiiminsä kanssa. Jobs myös sparrasi, kritisoi ja raivosi, hän myös irtisanoi reippain ottein tyhjänpuhujat ja valmisteli mediakonglomeraatit, operaattorit ja ohjelmistonörtit puolelleen.

Draamakuva:  Tanssia kahdella näyttämöllä. Teeskentely- ja paistattelukulttuuriin kuuluu esiintyminen kahteen suuntaan, yhtiön sisällä ja julkisuudessa uskotellaan kaiken olevan hyvin ja hallussa. Laurel ja Hardy näyttävät mallia (Executive Handbook of Pretending Over Resigning).

Nokian hallitus ja johtoryhmä ovat olleet jo aiemmin, kaksi vuotta sitten, arvioinnin ja toimien kohteena. Juhani Risku Ilta-Sanomissa 15.9.2012 ja kirjassaan Uusi Nokia 8.4.2012 sivulla 26 (alla, irtisanottujen lista täyttynyt).

Turmatutkinnassa on myös selvitettävä kaikkien johtajakoulutusta antavien tahojen ja henkilöiden osuus Nokian alasajossa. Jokainen suomalainen, ja suuri osa ulkomaisista johtajakouluttajista, -konsulteista ja -professoreista, ovat olleet kiihdyttämässä oppeineen yhtiön typertymistä. Mitä muuta johtajakoulutuksessa on pielessä kuin että siinä pyritään tekemään johtajia henkilöistä, jotka pitäisi pitää mahdollisimman kaukana johtamisesta?

Yhteenveto: Nokian romahtaminen oli täysin itseaiheutettu, pääosin vision, strategian ja johtamisen kelvottomuuteen perustuva. Kun vuonna 2004 puhelinlaitevalmistus muuttui media-, kommunikaatio- ja Internet-palveluiden ja -sisältöjen kokonaisvaltaiseksi hallinnaksi, Nokiassa alkoi pretending culture, teeskentely- ja paistattelukulttuuri, jossa oltiin ymmärtävinään, osaavinaan, tekevinään ja johtavinaan mobiilikommunikaation suurta aaltoa, aikana jona Apple ja Google valmistelivat tuotteita kuten iPad, iPhone, iTunes, AppStore ja niihin liittyvät mediakontaktit, Earth, Street View, Gmail, Docs, Maps, Scolar, Translate, AdWords ja Android. Suomeksi sanottuna: Nokiassa ei kertakaikkiaan osattu ainuttakaan asiaa, joka olisi pelastanut yhtiön. Todisteena tästä jyrkähköstä lauseesta ovat osakekurssin kehitys ja liiketoiminnan romahdus, johtajiston pako ja selittelyiden jalostuminen hienovaraisiksi itsesyytöksiksi, yllätysten ihmettelyksi ja puhtaaksi uskonnoksi (usko 1, usko 2, usko 3, usko 4, usko 5, usko 6, usko 7). Silloin kun yhtiön ylin johto ei enää tiedä asioista, suunnitelmista ja tulevaisuudesta, ollaan menetetty kaikki visioinnin, johtamisen ja keskinäisen tuen voima henkilöille, jotka yhtiössä sattuisivatkin tietämään jotain. Kun ammattitaito ja ammatillinen ote, visiointikyky ja alan kansainvälinen kyvykkyys on menetetty, yhtiö ajautuu uskomaan ja luulemaan itsestään sellaista, mitä menestyneemmät kilpailijat eivät koskaan tekisi.

Turmatutkintaa ei haluta kovin hanakasti

Epäonnistuneiden yhtiöiden hallitukset ja johtokunnat eivät puolla turmatutkimusta, koska ne ovat itse olleet keskeisimmin aiheuttamassa yhtiöiden tuhoutumisen. Tutkintaa eivät myöskään kannata kehnon koulutuksen järjestät, rahoittajat ja hallintovirkamiehet, koska he ovat osaltaan vastuussa yhtiöiden henkilökunnan heikosta laadusta. Koulutus ja hallinto ovat myös erityisen värittyneitä poliittisesti, joten Nokian ja vastaavien yritysten rapautuessa sama kelvoton koulutus mitä todennäköisimmin jatkuu yliopistoissa ja ammatillisissa oppilaitoksissa.

Turmatutkinta on myös erityisen vastenmielistä kollegoille ja muille silmäätekeville, joilla on henkilökohtainen tai sosiaalinen riippuvuussuhde pilatun yhtiön johdon jäseniin. Miljardeja hukanneiden ja yhtiön liiketoiminnalliseen takalukkoon ajaneiden henkilöiden virheet vaietaan ja heidät kutsutaan uusiin haastaviin tehtäviin, joista heidät pitäisi kaikin keinoin pitää erossa. Sen sijaan, että näitä tuhoja aiheuttaneita henkilöitä ojennettaisiin, lähetettäisiin koulutukseen tai asetettaisiin edesvastuuseen, heille langennut glooria mahdollistaa vastaavien alasajojen uusiutumisen, ystävien tuella tietenkin.

Draamakuva:  Syyntakeettomat tollot yhtiön omistajina, johtajina ja työntekijöinä. Sen lisäksi, että yhtiön vastuulliset henkilöt ovat piilohölmöjä, heidän ystäväpiiri, kollegat ja yhteiskunnalliset tukijansa typertyvät. Stan Laurel esittää vakavasti typerää ihmistä.

Yhtiöiden tuhoutumisesta ei opita mitään, koska tapahtuneen tutkintaa ei haluta suorittaa. Vielä vähemmän syöksykierteessä olevia yhtiöitä halutaan laittaa kuntoon silloin kun se vielä olisi mahdollista eli lievän laskukauden aikana, koska meillä on yksi taho, joka edustaa ns. tyhmää rahaa (dumb money). Tämä taho on omistajat. Tyhmä raha eli passiiviset omistajat ovat keskeisin tekijä antaessaan luvan yhtiön tuhoamiseen. He kuitenkin voisivat muuttaa toiminnallaan sijoituksensa ja omaisuusmassansa tuottavaksi ryhtymällä aktiivisiksi omistajiksi.

Logo OCC Owners’  Care Consortium. OCC on aktiivisen omistajan ja investorin luottamusmies ja kumppani. Yhtiön omistajat valtuuttavat OCC:n organisoimaan tuuliajolle joutunut yhtiö uudelleen ja johtamaan sitä yli muutosvaiheen. OCC:n päätehtävänä on varmistaa omistajien omaisuusmassan säilyminen ja kasvaminen. OCC ohittaa yhtiön hallituksen ja johtoryhmän ja toimii suoraan omistajien edunvalvojana. ICC Investors’  Care Consortium on OCC:n tytäryhtiö.

Näin ollen vain osakkeenomistajilla on intressi ja mahdollisuus teettää tutkinta. Tutkintaa kannattavat myös muutamat ”vapaat ryhmät”, jotka ovat viisauksissaan antaneet typerryttäviksi kutsuttavia ohjeita kuten ”pitäisi tehdä parempia tuotteita” ja ”innovaatioita pitäisi tehdä enemmän”. Nämä viisaat ryhmät ovat analyytikkoja, professoreita ja tutkimuslaitosten tutkijoita. He saavat sanansa julki tietysti journalistien kautta. Ohessa lyhyt lista tajunnan räjäyttävistä neuvoista, jotka kannattaisi saattaa Nokian tietoon:

On suorastaan ihmeellistä, miten arvottomia ajatuksia sinänsä ns. ammattilaiset sanovat julki. Ylimmällä abstraktiotasolla Nokian pitäisi tehdä satojen miljardien voittoa vuosittain, hiukan alemmalla tasolla sen pitäisi tehdä kymmeniä miljardeja voittoa. Nämä neuvot olisi pikaisesti saatava yhtiön tietoon analyytikkojen, tutkijoiden ja professorien arvovallalla!

Kaavio Konseptointiprosessi. Muotoilu jakautuu eri muotoilualueiden ja muotoiluprosessin vaiheiden mukaan useaan eri osaan. Yhteistä esineiden, prosessien, sisällön ja palveluiden osilta muotoilussa ovat mm. visiointi, idean ja intressien ristiinajo, vaikutussuhteiden, suuruusluokkien ja riippuvuussuhteiden hallinta. Kukin yksittäinen aihe asettuu permutaation mukaiseen järjestykseen, jonka laajuus on aiheiden määrän mukainen kertoma. Esimerkkinä projekti, tuoteidea tai ominaisuus, jossa on seitsemän (7) muuttujaa, on sille 5040 tosistaan poikkeavaa yhdistelmää. Tyypillinen käyttöliittymään ja mobiilipalveluun liittyvä kokonaisratkaisu sisältää 10-25 päämuuttujaa tai välttämätöntä tekijää, jolloin vaihtoehtoja on 3 628 800 … 15 511 210 043 330 985 984 000 000 (3,6 miljoonaa — 15,5 kvadriljoonaa). On sanomattakin selvää, että kaikkia vaihtoehtoja ei kannata käydä läpi edes 4 miljardin euron R&D-budjetilla. Tässä kohtaa tehdään ero muotoilubimbon ja seniorimuotoilijan välillä: seniori tietää, tuntee ja osaa käytännössä kaiken sen, mitä seuraavaksi on tehtävä. Bimbo teeskentelee häkellyttävän ammattimaisesti silmää räpäyttämättä.

Jos nämä viisaat tietäisivätkin hitusen siitä, mitä 500 projektia kannattaa kiirehtiä ja painottaa koko 20000 projektin yhtäaikaisesta sotkusta, heidän kannattaisi alkaa puhua. Jos he tietäisivät, mitä tuhatta yksityiskohtaa on visioitava, suunniteltava, konseptoitava, prototypoitava, testattava, toteutettava ja johdettava silloin kun kaksi tai kolme uutta ominaisuutta halutaan liittää yhteen toimivaksi kokonaisuudeksi, joka hakkaa jo olemassa olevat Applen ja Googlen palvelut, he häpeäisivät edes hetken ja vaikenisivat iäksi.

Kuva Esimerkki Googlen systeemisestä järjestelmästä, Street View. Katukamerasta on pitkä matka helppokäyttöiseksi Internet-palveluksi. Google on ylivertainen toteuttamaan järjestelmiä, joita muut yhtiöt eivät edes saisi mieleensä. Nokiassa Street Viewn kaltainen järjestelmä olisi naurettu pihalle kaikissa johdon kerroksissa. Esimerkki Applen systeemisestä järjestelmästä on iPhone (alkup. Business Insider).

Oman arvioni mukaan Nokiassa oli vuosina 2004-2012 noin 50 henkilöä, joilla oli ymmärrys siitä, että juuri niitä 20000 projektia on kyettävä hallitsemaan. Näistä 50:stä noin 20 henkilöä olisi kyennyt osallistumaan tärkeimpien hankkeiden visiointiin, suunnitteluun, konseptointiin, prototypointiin, testaukseen ja toteuttamiseen. Vain kaksi (2) olisi kyennyt johtamaan tätä systeemistä kokonaisuutta, jolla Nokia olisi 20000 projektin ytimellä noussut vuosina 2004-2012. Viimeinen näistä kahdesta johtajasta lähti keväällä 2012 Nokiasta. Huomattakoon, että yksikään 50:stä kyvykkäästä henkilöstä ei kuulunut Nokian ns. kenraalikuntaan (koko artikkeli).

Lopulta kuitenkin ainut uskottava ryhmä turmatutkinnalle ja rapautuneen yhtiön suunnanmuutokselle voisivat olla osakkeenomistajat. Heidän sananvaltaansa olisi kohennettava uusin järjestelyin. Näitä järjestelyjä voisivat olla  Owners´ Care Consortium OCC, joka organisoi turmatutkinnan, potkii kelvottomat johtajat ja hallitukset pois, strukturoi yhtiön uuteen asentoon ja johtaa sitä muutosvaiheen yli. Tarvetta OCC:lle olisi Nokian ohella mm. Sonyssa, RIMmissä ja Yahoossa.

Mitkä ovat suurimmat syyt yhtiön tuhoutumiseen?

Yhtiö tuhoaa itse itsensä. Suuren yhtiön kasvaessa sen liiketoiminnan ydin muuttuu, liiketoiminnassa tapahtuu ns. abstraktiomuutos (abstraction shift, abstraction lift). Nokia on muuttunut puuhiokkeen tuottajasta pehmopaperin valmistajaksi, tuotteet vaihtuivat kumituotteista kaapeleihin, merikaapeleista puhelinkeskuksiin, keskuksista vähitellen matkapuhelimiin. Nyt 2000-luvulla yksinomainen matkapuhelinten tuotanto on muuttunut sopimusvalmistamiseksi, eli puhelinvalmistus on bulkkiutunut. Matkapuhelintuotannon abstraktiomuutos seuraavalle tasolle on tapahtunut kommunikaation, median, sisällön- ja palvelutuotannon ja Internet-läsnäolon kautta. Tässä Apple ja Google ovat onnistuneet, toisistaan poikkeavin strategioin. Nokia puolestaan on ajautunut pilkkoutuneeseen yhteistyöhön Microsoftin kanssa, jossa Microsoft hoitaa hyväkatteisen, 25-35 %:n marginaalin liiketoiminnan, Nokia 3-5 %:n marginaalin puhelinten perustuotannon.

Yhteenveto: Nokiassa ei ollut tarpeeksi kattavaa visiota, ei tarpeeksi voimakastahtoisia johtajia laatimaan toimivaa strategiaa, jolla Nokia olisi pysynyt itsenäisenä. Nokiassa ei myöskään ollut ainuttakaan kommunikaatiota, mediaa, teknologiaa, muotoilua ja niiden yhtäaikaista johtamista hallitsevaa voimakastahtoista ja intohimoista henkilöä tekemään Nokiasta kilpailukykyistä yhtiötä muuttuneeseen markkinatilanteeseen. Nokiassa oltiin myös myöhässä älypuhelinten suunnittelussa.

_________________._________________

Hölmöily henkilöityy. Kun yhtiö tuhoutuu, tapahtuu se erittäin aktiivisen inhimillisen toiminnan seurauksena. Yhtiössä laaditaan aktiivisesti visio, ja se osoittautuu huonoksi. Strategiat laaditaan aina harkitusti, ja kun ne eivät toimi, on ne laadittu harkitusti huonoiksi. Visiot ja strategiat ovat käytännön ammattilaisten ja johtajien keskeisintä työtä. Kun visiot ja strategiat osoittautuvat huonoiksi, ovat ammattilaiset ja johtajat epäkelpoja.

Draamakuva:  Hölmö ei koskaan saa tietää, että hän on hölmö. Ihmisen ymmärryskyvyllä on evolutiivinen tehtävä. Typerys ja hölmö hyötyvät eniten ymmärryskyvyn rajoituksesta. Se, että hän ei koskaan ymmärrä, miten paljon hän pelkällä olemassaolollaan ja usein aktiivisella toiminnallaan tuhoaa maailmaa, antaa aikalaisten hämmästellessä tälle tollolle lisää puhtia hölmöilyyn. Stan Laurel esittää maailman tolloja reaalirooleissaan.

Yksi liike-elämän tärkeimpiä CV-listoja olisi typerysten julkinen hakutaulukko, josta voisi tarkistaa, että yhtiö ei ole palkkaamassa jälleen yhtä tuhoisaa henkilöä entisten lisäksi.

Yhteenveto: Turmatutkimus listaa nämä henkilöt ja julkaisee ne vastaisten onnettomuuksien estämiseksi.

_________________._________________

Yllätykset, joita Nokia on kohdannut, ovat puhdasta osaamattomuutta kaikilla johtamisen tasoilla. Nokiassa on yllätytty johtamisen ongelmiin, kilpailijoiden vyörytykseen ja oman liiketoiminnan nopeaan tuhoutumiseen.

Jokaisessa suuryhtiössä in ns. Business Intelligence -yksikkö, jossa tehdään liiketoiminnan ja sen ympäristön analyysia, kilpailija-analyysia ja trenditutkimusta. Vielä vuonna 2008 Nokiassa oli näissä tehtävissä yhteensä noin 500 henkilöä ympäri maailmaa. Tietysti jokainen koulutettu ammattilainen, etenkin suunnitteluasenteella toimiva vastuullinen työntekijä, seuraa alansa kehitystä niin, että voisi itse olla kehityksen kärjessä. Kyse on pelkästään kaiken yhtiössä olevan vallitsevan tiedon keräämisestä ja hyödyntämisestä jollain järkevällä tavalla. Nokiassa tämä ei ole toiminut kaikesta datan keräämisestä huolimatta.

Merkittävin asia, joka yllätti Nokian, oli Applen iPhone vuonna 2007. Se esiteltiin 9.1.2007 ja se tuli myyntiin kesäkuussä 2007. Nokia Multimedian johtaja Anssi Vanjoki ei nähnyt tilanteessa kovin merkittävää kolausta Nokialle. Vanjoki lausui kuuluisat sanat: ”Tämä on yksi todiste siitä, että olemme olleet alusta saakka oikealla linjalla. Applen tavoitetaso ei ole kovin korkealla.” Kirjassa Uusi Nokia yhtiön sisäisestä arroganssista sanotaan seuraavaa: aggressiivi (aggressiivi tarkemmin), modus, ponsitapa, esim. reagointi iPhoneen v. 2007-2008: “vittu ne mitään puhelimia tee”, jonka jälkeen selittelymuoto “vittuse nyt vaan on yks puhelin”, lopuksi vanhan Nokian uhoa: “vittume näytetään niille ens vuonna”. Oikeastaan tässä on päivälleen tarkasti se ajankohta, jolloin Nokia putosi, tiistai 9.1.2007.

Kirjassani Uusi Nokia sivuilla 108-109 artikkelissa ”Miljoonien tulevaisuusanalyysejä ei lueta” kerron, että analyysit menevät hukkaan, koska niitä ei haluta hyödyntää. Itse asiassa, niitä ei voida hyödyntää, koska strategiaa toteutetaan kirjaimellisesti henkilökohtaisen, tiimi- ja organisaatiokohtaisten tavoitteiden ja bonusten vuoksi. Yksikään liiketoimintadynamiikkaan kuuluva tekijä, esimerkiksi kilpailijoiden yllättävät lanseeraukset, eivät johtaneet mihinkään analyysiin, reaktioon tai toimintaan. Syinä tähän olivat mandaatin ja rohkeuden puute, palautekanavan ja vastuullisen hengen puute, ja puhdas välinpitämättömyys yhtiön selkeästä rapautumisesta. Tässä on tärkein syy olla palkkaamatta ainuttakaan nokialaista miltään tasolta uusiin yrityksiin, sillä jokainen oli vastuussa yhtiöstä, mutta kukaan ei ajoissa huolehtinut, kritisoinut ja ottanut henkilökohtaista riskiä saadakseen Nokiaa vaivaavan vinoutuman korjattua. Miten yksikään nokialainen olisi nyt onnettomuuden tapahduttua yhtään sen vastuullisempi uudessa yhtiössä?

Yhteenveto: Vakavaa miljardibisnestä tekevässä yhtiössä minkään asian ei pitäisi tulla yllätyksenä. Viimeistään finanssiorganisaatiossa olisi erilaisista liiketoiminnan tunnusluvuista osattava päätellä, että kilpailijatilanne muuttuu. Nokiassa on arvioitu väärin ja yllätytty. Tässäkin henkilöityminen on selkeää: kaikki hallituksesta johtoryhmän kautta aina keskijohtoon saakka eivät ole tienneet mitä yhtiössä pitäisi tehdä. Nämä henkilöt on varsin hyvin listattu julkisesti Nokian omilla webbi-sivuilla ja Linkedin-palvelussa, joten heidän rekrytointiaan on helppo varoa vastaisuudessa.

_________________._________________

Osakkeen arvon manipulointi epäonnistui. Nokia osti omia osakkeita vuosien 2003–2008 aikana yhteensä 18,6 miljardilla eurolla 15,9 euron keskihintaan (tänään 26.6.2012 osakkeen arvo 1,71 euroa). Nokia siis hukkasi yli kolme miljardia euroa vuosittain 2003–2008 välisenä aikana, jotka olisi voitu käyttää tuotekehitykseen, yritysostoihin ja osinkoihin.

Kuva Googlen Street View. Street View on yksi hienoimmin toteutetuista monimutkaisista systeemisistä Internet-pohjaisista palveluista. Se on yhdistelmä loistavaa insinöörityötä kuvausjärjestelmineen, joka tekee saumatonta kuvaa paikoista, joissa kameraa on kuljetettu. Kuvat on liitetty karttajärjestelmään, johon on helppo liittää metadataa. Google toteuttaa palveluita, joita muut yhtiöt eivät kykene tekemään, eikä vastaavaa kilpailevaa järjestelmää enää kannata toteuttaa.

Nokian kilpailijat kehittivät juuri vuosina 2003–2008 kaiken sen, mikä asiakkaita on kiinnostanut mobiili- ja kommunikaatioalalla. Silloin Apple aloitti ensin iPadin kehityksen, jonka teknologia, käytettävyys ja palvelut toteutettiin ensin iPhonessa (ks. linkistä kohta History, sen kolmas kappale). Käsittämättömän laaja Googlen Internetin tuote- ja palveluvalikoima ja sen taustalla olevat teknologiat ovat juuri sitä, minkä olisi kuvitellut olevan Nokiassa vahvan insinööriosaamisen ydintä. Voi vain kuvitella mitä kaikkea esimerkiksi Google Street View -palvelussa on visioitu, suunniteltu ja organisoitu, että saadaan autolla,  veneellä, moottorikelkalla ja patikoimalla taltioitava kuva- ja paikkadata kartalle kaikkien ihmisten käyttöön älypuhelimessa! Olisiko tällainen mitä hulluin idea ja insinöörityö koskaan edennyt Nokiassa? Vastaan kokemuksella: Tällainen ei olisi koskaan onnistunut Nokiassa, monestakin syystä: Nokian visio oli vain merkityksetön sanaluettelo, Nokian strategia vain toivelista, johtaminen ponnetonta toimissaan mutta pompöösiä uhossaan, insinöörit lopultakin keskinkertaisuuksia ja muotoilijat arkoja koristelijoita.

Yhteenveto: Nokia ei olisi koskaan hyötynyt omien osakkeiden ostoon hukatusta 18 miljardista eurosta innovoinnissa ja tuotekehityksessä, koska Nokiasta on aina puuttunut voimakas ja vahvatahtoinen visionääri.

_________________._________________

Omistaja on epäpätevä ja tappionsa ansainnut. Omistajan rooli suuren pörssiyhtiön kohdalla on olla yrityksen talutusnuorassa tai väistyä omistajuudesta. Omistaja voi äänestää pörssiyhtiössä vain joko ostamalla lisää osakkeita, pitämällä osakkeet tai myymällä ne pois. Omistajan kohtalona on olla passiivinen suhteessa yhtiön ohjaamiseen. Edes suurilla investointipankeilla ja salkunhallitsijoilla ei ole perinteisesti aktiivista roolia, nekin vain joko pitävät tai luopuvat osakkeista.

Nokian kohdalla voidaan erittäin selvästi sanoa, että kaikki omistajat ovat olleet huolimattomia, välinpitämättömiä ja jopa tyhmiä omaisuusmassansa valvonnan ja kartuttamisen puolesta. Yllättävintä on suurten investointipankkien ja salkunhallitsijoiden hyväksymä osakkeen arvon romahdus ilman vaikuttamista yhtiön toimintaan. Pankit ovatkin viime vuoden shortanneet Nokian osaketta kaikin keinoin, jotta tappioita voitaisiin tasata. Tämä puolestaan on kiihdyttänyt osakkeen arvon laskua.

Suomalaiset osakkeenomistajat, ns. tuulipukukansa, saakin hävitä eniten, sillä se haluaa vain voittoja kuitenkin pysyen osakkeiden pitkäaikaisena omistajana (holdari). Peliosakkeilla pitäisi osata pelata, niihin ei pidä rakastua. Monella holdarilla Nokian osakkeiden keskihinta on 10-25 euroa, sillä osakkeita on ostettu vuosina 1998-2001, ja uuden nousun aikaan vuonna 2007. Kun osakkeen arvo laski pysyvästi 10 euroon ja sen alle, kuviteltiin, että se on jo niin halpa, että osaketta ostettiin lisää (tankattiin lisää). Kansanosakkeeksi Nokia tuli juuri vuosina 2010-2012, jolloin kurssi laski kaavalla 10-9-8-7-6-5-4-3-2 euroa (Pörssisäätiö).

Yhteenveto: Omistajilla ei ole sitten KOP- ja SYP-pankkien ollut mitään sananvaltaa Nokian liiketoimintaan. Hyvinä kurssinousun vuosina oli helppoa olla passiivinen omistaja, kuten hyvien osinkovuosienkin aikana. Mutta nyt kaksinkertaisen murskatappion, osakekurssin ja myynnin tuhoutumisen aikana, omistaminen on katastrofaalista. Oikeastaan kyse on kolminkertaisesta murskatappiosta, sillä Nokian odote menestyksestä mobiilimarkkinoilla on huono.

_________________._________________

Systeemisyys — elinkelpoisuutta monimutkaisimmillaan

Kartta Monimutkainen järjestelmä. Jos universumi ja luonnon ekosysteemi ovat monimutkaisia, ihmisen seksuaalisuus todennäköisesti on kompleksisempi sekä ailahtelevaistuudessaan että intresseissään. © Franklin Veaux 2010, Xeromag.

Systeemisyys. Se, että maailmassa ei ole ainuttakaan yksinkertaista asiaa, ei itsessään ole syy epäonnistumiseen ilmiöiden, rakenteiden ja liiketoimintojen ymmärtämisessä. Systeemisyys on monimutkaisuuden eksponentiaalinen muoto: systeemisyys on toisistaan riippuvien välttämättömien monimutkaisten ilmiöiden elinkelpoinen muoto. Systeemisyyttä kuvastaa Applen liiketoimintamalli, jossa se tulouttaa tuottoja puhelinlaitemyynnin ohessa myös operaattorisopimuksesta, jaettavasta sisällöstä ja myytävistä ohjelmista. Nokiassa verratonta systeemisyyden luovuutta ja hallintaa osoittivat Nokia Networksin NetAct™-verkonhallintajärjestelmä ja Nokian logistiikka- ja valmistustoiminnot, jotka toivat kilpailuetua vuosiksi. Systeemisten järjestelmien ymmärtäjiä on vähän, systeemisten järjestelmien suunnittelijoita on vielä vähemmän ja systeemisten järjestelmien suunnittelun ja ylläpidon johtajia on maailmassa kerrallaan vain muutamia. Esimerkinomaisesti: yksi tällainen kuoli vuoden 2011 lokakuussa, Steve Jobs.

Systeeminen kokonaisuus on monimutkaisin mahdollinen ymmärrettävissä ja hallittavissa oleva toimiva ja elinkelpoinen järjestelmä. Systeemisessä kokonaisuudessa kaikella on riippuvuus- ja vaikutussuhde elinkelpoisuuteen. Maailma on laajin systeeminen kokonaisuus, mutta sen ymmärtämistä haittaa ihmisen ymmärryskyvyn raja, jolla puolestaan on laaja vaihteluväli. Inhimillisesti monimutkaisin suunniteltavissa, rakennettavissa ja hallittavissa oleva systeeminen kokonaisuus on kaupunki, jonka koko on noin 10000 asukasta, joka on omavarainen ja ekotaseeltaan positiivinen. Tällainen kaupunki tarvitsee vielä prototyyppinsä, jonka mukaisella mallilla maailman muut kaupungin uudelleenorganisoidaan.

Nokiassa on NETin, Nokia Networksin, vuoksi ollut aina suuri joukko systeemisyyden asiantuntijoita. Vuonna 2001 Nokian verkkoliiketoiminta oli menestysbisnestä, mutta NMP, Nokia Mobile Phones, oli organisaationa jo paljon seksikkäämpi kuin NET. NETin introvertit insinöörit eivät koskaan päässeet vaikuttamaan NMP:n systeemisyystarpeeseen, jota toki ei NMP:ssä ymmärrettykään. Toisaalta, en ole tavannut kuin kaksi NETin insinööriä, jotka olisivat voineet tehdä Nokiasta Applen kaltaisen media-teknologia-Internet-systeemin. NMP lähti lopultakin valmistelemaan Nokian nykyistä sopimusvalmistajan kohtaloa jo vuonna 2001.

Yhteenveto: Systeemisyys on inhimillisesti niin vaativa ymmärrettävä, suunniteltava ja johdettava elinkelpoisen kokonaisuuden muoto, että oikeastaan ketään ei voi syyttää epäonnistumisesta. Kun liiketoiminta ja sen ratkaisut kasvavat mittasuhteisiin, jotka hallittiin Applessa ja Googlessa, mutta ei Nokiassa, voidaan vain todeta Nokian epäonnistuminen luonnonlaiksi ja siten erittäin hyväksyttäväksi. Näin systeemisyyden taitajat, insinöörit, aiheuttivat Nokian hiipumisen. Heillä ei sittenkään ollut riittävästi kykyjä, intohimoa ja rohkeutta tuotekehityksessä. Risku systeemisyydestä kesällä 2011.

_________________._________________

Turmatutkintaa edeltävä tilanne ja roolit

Paljon on tapahtunut ennen turmatutkintaa. Firma on tuhottu, jälkiä on peitelty, typeryksiä on monta sorttia ja he saavat arvovaltaista tukea, epäkunniallisin perustein.

Yhtiön hallitus. Tuhotun yhtiön hallitus on kaikin mittarein pyhä ja koskematon. Siihen on nimitetty maailman parhaat henkilöt, jotka ohjaavat yhtiötä menestykseen ja valvovat omistajan etuja. He työskentelevät yhtiön voittokulun eteen. Miksi Nokian tapauksessa yhdelläkään ei ole ICT-alan koulutusta, kokemusta tai asemaa vastaavassa yrityksessä? Miksi hallitus tapaa vain kolme kertaa vuodessa? Mistä he keskustelevat tapaamisissa? Pitääkö siellä edes keskustella? Pitäisikö hallituksen tehdä jotain konkreettista? Mitä on konkretia?

Mitä finanssialaa edustava hallituksen jäsen voi tuoda finanssi-ihmisillä kyllästettyyn yhtiöön? Miten vauvanhoitotuotteet, lemmikkieläinten ruuat ja parranajovaahto liittyy Nokian liiketoimintaan? Riittääkö arkiajattelu hallitusammattilaisen panokseksi suuryhtiön painiessa globaalien mediateknologiaan ja tulevaisuuden kommunikaatioon liittyvien ongelmien kanssa?

Draamakuva:  Johtokunta sille ominaisimmassa työssä. Todellisuus on niin ihmeellinen, ettei sitä voi uskoa todeksi. Kun johtoryhmä pohtii sana-assosiaatioina yhtiönsä tuhon alkua, keskikohtaa ja loppua, saadaan universaalien käsitteiden lista, josta herkimmät runoilijat olisivat kateellisia. Voivatko ”menestys, tarkoitus, kuluttaja, sitoutuminen, intohimo, vaikutus, inspiraatio, tulos ja rakkaus” olla miljardiyrityksen ylimmän johdon käytännön viesti osakkaille ja henkilökunnalle? Stan Laurel ja Oliver Hardy simuloivat samaa asiaa kuvan keskellä.

Yhtiön johtokunta eli johtoryhmä. Tarvitaanko johtoryhmässä alaa tuntevia henkilöitä vai onko ryhmä olemassa jotain muuta tehtävää varten? Nokian johtoryhmä oli asiantunteva vuosien 1993-2000 liiketoimintatilanteessa. Silloinen Dream Team oli Nokian Networksin verkkoliiketoiminnan mukaan viritetty, eli jokainen lakimiehiä ja ekonomeja lukuun ottamatta tiesivät, miten radiosignaali siirtyy kännykästä linkkimastoon. Heti vuonna 2001, jolloin ensimmäisiä Symbian-puhelimia suunniteltiin ja valmistettiin, alkoi liiketoiminnan abstraktiomuutos kohti kommunikaatiota ja mediaa. Tällöin jokaisen jäsenen, niin hallituksen, johtoryhmän kuin muunkin johtajiston ja lattiatason insinööreiden osaaminen, pätevyys ja kyvykkyys laskivat lähelle nollaa, sen kummallekin puolelle.

Yhteenveto: Nokian liiketoiminnan henkinen ja sisällöllinen romahdus alkoi yhtäaikaisesti osakekurssin romahtamisen kanssa, sillä vuodesta 2001 valmisteltiin kaikki se, mistä myöhemmin Apple ja Google ammensivat menestyksensä.

_________________._________________

Turmatutkinnan selvitysmies ja objektiivisuus

Nokian lentoturmatutkinnan selvitysmiesten pitäisi olla yhtä perusteellisia ja lahjomattomia kuin Raimo Sailas perusankarana ja Lauri Tarasti vaalirahoitus- ja dopingskandaalien tutkinnassa. Tutkinnan suorittajien on oltava ehdotonta maailman huippua ja myös riippumattomia ja kyllin siviilirohkeita lausunnoissaan. Tutkimuslaitosten ja yliopistojen arviointi antaa suuntaa tutkinnalle vain osittain, sillä ihanteellisimmassa tapauksessa arviota tekisivät myös liiketoiminnassaan menestyneiden Nokian kilpailijoiden edustajat kuten Apple, Googlen ja Samsungin johdon jäsenet. Tutkintaan eivät saisi osallistua suomalaisten oppilaitosten professorit, konsultit, journalistit, analyytikot, eivätkä omistajat ja sijoittajat.  Näin siksi, että he ovat olleet tukemassa Nokia-onnettomuutta kolmesta syystä, pätevyyden, kyvykkyyden ja siviilirohkeuden puutteen vuoksi. Poliitikotkin olisi pystyttävä eliminoimaan turmatutkinnasta, sillä heillä on usein lukuisasti intressejä, joilla ei tavoitella yhteistä hyvää, vaan rajalliselle ryhmälle valtaa seuraavissa vaaleissa.

Nokian lentoturmatutkinnan suurin ongelma on riittävän pätevien henkilöiden löytäminen. Kun kyse on yhtäaikaisesti mediasta, kommunikaatiosta, teknologiasta, rahoituksesta ja johtamisesta, jotka edellyttäisivät leonardolaisten renessanssi-ihmisten löytämistä, joudumme luultavimmin tyytymään arkiajattelijoiden lausuntoihin tyyliin ”... Nokian olisi pitänyt tehdä parempia puhelimia…” tai ”… Nokia on aina noussut ahdingosta”.

Jos päteviä henkilöitä löydetään, on heille korvattava analyysistä ja rakenteiden uudistamisesta moninkertainen palkkio tuhon aiheuttaneisiin johtajiin verrattuna.

Objektiivisinta turmatutkimus olisi, jos tuhotun yhtiön kilpailijat kertoisivat seikkaperäisesti, mikä meni pieleen. Tätä ei tietysti koskaan tapahdu, sillä kilpailija toimisi tällöin konsulttina auttamassa vastustajaansa miljardien arvoisilla ohjeilla ja suunnitelmilla. Teoriassa voisi ajatella, että Steve Jobs olisi voinut kertoa varsin tarkoin, mitkä sata tai tuhat asiaa Nokiassa tehtiin väärin. Tämä on ajatusrakenteena osuva, koska Nokia visioi ja strategioi vuosina 2003-2005 juuri asioita, jotka Apple toteutti vuosina 2006-2012.

OCC Owners’  Care Consortiumin henkilöstö koostuu ICT-alan, finanssialan ja johtamisen ammattilaisista ja heidän verkostostaan. OCC on ainut suuryhtiöiden osakkeenomistajia palveleva asiantuntijaorganisaatio, joka johtaa pulaan joutuneen yhtiön takaisin tuottavaksi.

Kaavio Nokian osakekurssi 1996-2012, Kauppalehti 14.6.2012. Nokian osakekurssin arvo on palannut vuoden 1996 tasolle. Nokian vieraili mobiilimaailmassa vuosina 1998-2012 itsenäisenä yhtiönä tehden suurta liiketoiminnallista tulosta mutta vähäistä arvo omistajille.

Nokian nopeassa osakekurssin putoamisessa 65 eurosta 15 euroon vuonna 2001 alkoi Nokian suurten tuottojen aikakausi, vuonna 2008 alkoi nousun jälkeinen suuri ja lopullinen pudotus lähes 30 eurosta aina kahteen euroon. Kummassakin pudotuksessa on eri logiikka, kilpailutilanne ja yhtiön sisäinen toimintatila.

Yhteenveto: Nokian tapauksen selvitysmiestä tarvittaisiin erityisesti valtiollisella tasolla, jotta ammatillinen korkeakoulutus ja tutkimustoiminta voitaisiin uudistaa, tutkimus- ja kehitystyön rahoitus ja painopisteet tarkistaa ja nykyinen kansallinen innovaatiotoiminta romuttaa jalansijoilleen ja aloittaa toiminta paremmin strukturoituna ja johdettuna.

Turmatutkimuksen koollekutsujana ja tutkinnan organisoijana voisi toimia Valtiontalouden tarkastusvirasto ja rahoittajana Opetus- ja kulttuuriministeriö, joka jäävinä ei saa vaikuttaa tutkintaan lainkaan. Selvitysmiehenä Lauri Tarasti vahvistetuna muutamalla kotimaisella ja pääosin ulkomaalaisilla asiantuntijoilla tekisi tutkinnan. Noin 20 miljoonan euron tutkintakustannuksilla ja vastaavilla suunnittelukustannuksilla turmatutkijat toisivat 10-100 miljardin euron edun Suomen koulutukselle ja liike-elämän valtiollisille tukijärjestelmille.

_________________._________________

Mobiilialan luonne ja kilpailutilanne

Teknologia, media ja Internet yhdistyvät menetelmiltään, intresseiltään ja liiketoiminnoiltaan. Tässä liike-elämän suurimmassa muutoksessa monet vanhat ja suuret yhtiöt menettävät asemansa tai surkastuvat pieniksi toimijoiksi samalla kun uudet valtaajat syntyvät tyhjästä. Häviäjiä ovat mm. Polaroid, Kodak, Yahoo, Palm, Nokia, Sony, HP, Motorola ja Philips. Uusia tyhjästä syntyneitä ovat mm. Google, Facebook ja Twitter.

Teknologian, Internetin, median ja operaattoritoiminnan tulevaisuutta on helppo tarkkailla kartasta, johon on merkitty valtaosa nykyisin toimivista suurista ja globaaleista yhtiöistä. Alla on kartta ns. TAIC- tai SIMO -bisnesmallista, Technology-Access-Interest-Channel- tai Screen-Internet-Media-Operator -mallista. Kaikki merkittävimmät yhtiöt pyrkivät rakentamaan kokonaisuuden, jossa koko TAIC-SIMO -ketju on sen hallinnassa. Tällä hetkellä vain Applella on tämä kokonaisuus hallussaan, Google lähestyy sitä hyvää vauhtia. Facebook, Amazon ja Microsoft pyrkivät vauhdilla kokoamaan puuttuvia osia täydentämään elinkelpoista bisnesmallia. Vaikeinta TAIC-SIMO -mallin kokoamiselle on puhtailla teknologiayhtiöillä, vanhan median yhtiöillä ja verkko-operaattoreilla. On todennäköistä, että muutama globaali mediayhtiö liittoutuu kokonaismallin rakentamiseksi, mutta heillä on kiire. Suurin ongelma heille on visionäärin ja johtajan löytäminen. Heitä on vain muutama vapaana.

Kaavio Technology-Access-Interest-Channel- eli Screen-Internet-Media-Operator -malli ryhmittelee yhtiöt niiden alkuperäisen ja nykyisen liiketoimintamallien mukaan ympyräkartalle. Katso tarkemmin TAIC-SIMO -malli.

Nokian tulevia vaikeuksia valmisteltiin vuoden 2008 organisaatiomuutoksessa. Siinä kaksi Nokian johtajiston heikoimmiksi lenkeiksi kehittyvät Mary McDowell ja Tero Ojanperä saivat johdettavakseen sellaista, mistä he eivät ymmärtäneet mitään. Juuri näillä saroilla, yhtiön kokonaisvaltaisessa kehityksessä ja strategiassa (Mary) ja viihteen ja yhteisöjen liiketoiminnassa palveluiden ja ohjelmistojen osilta (Tero), kilpailijat tekivät ihmeitä eikä Nokia saanut mitään aikaiseksi. Applen ja Googlen merkittävimmät tuotteet ja tämän päivän menestys valmisteltiin tuona aikana (Risto Siilasmaa vuoden 2008 vaikeuksista).

Yhteenveto: Suomessa ainoastaan muutamalla mediayhtiöllä on mahdollisuus ryhtyä TAIC-SIMO -mallin mukaiseen toimintaan globaalissa verkostossa. Hyvin strukturoituna ja johdettuna suomalainen osapuoli voisi toimia koollekutsujana ja keskeisenä kehittäjänä, jos toimiin ryhdytään nopeasti (vuoden 2012 aikana).

_________________._________________

Nokian valinnat

Nokia valitsi Microsoftin mobiilialan keskeisimpien kasvutoimintojen toteuttajaksi sen sijaan, että olisi itse jatkanut niiden toteuttamista. Nämä voidaan taata valmistamalla itse käyttöjärjestelmä, käyttöliittymä, ohjelmistokauppa, sisällönjakelujärjestelmä, pilvipalvelut ja ohjelmistojen kehitysympäristö ja sen tuki. Nyky-Nokian tapauksessa nämä tekee Microsoft.

Kaavio “Nokia Microsoftin syleilyssä. Kaavio osoittaa Nokian, Navteqin, Skypen ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Nokia toimii punaisten katkoviivojen rajaamalla alueella sopimusvalmistajan alisteisessa asemassa.

Yhteenveto: Nokian valinta vastaa kiinalaisen ZTE:n asemaa matkapuhelinalalla. Kilpailutilanne on aivan liian ankara älypuhelintenkin muodostuessa bulkkitavaraksi. Microsoftin vetämällä liittoumalla on vaikeata saada media- ja Internet-palveluita ja -yhteistyökumppaneita mukaansa, sillä Applella on jo valmiit mediasopimukset suurimpien globaalien toimijoiden kanssa, ja mediayhtiöt toimisivat mieluummin omilla kuin Microsoftin ehdoilla tässä murroksessa. Internetin suurimmat bisnesalueet, mainonta ja sosiaalinen media, on strukturoitu ainakin seuraavaksi viideksi vuodeksi riittävän hyväksi. Siellä ei ole tilaa kuin muutamalle yllättäjälle.

_________________._________________

Tutkimuspanokset hukataan

Tutkimus ja tuotekehitys, R&D (Research & Development), ovat keskeisimpiä kilpailukykyä luovia toimintoja yrityksessä. Tutkimuksen osuus  koko R&D-budjetista on yleensä hyvin pieni, sillä valtaosa rahasta käytetään käytännön tuotekehitykseen, jota Nokian tapauksessa ovat mm. ohjelmistokehitys, laitteiden elektroniikkasuunnittelu, tuotannon kehitys, muotoilu ja käyttäjäkokemuksen kehitystyö. Tässä työssä nokialaisia on laskentatavasta riippuen 25000-35000 henkilöä (ns. emo-Nokia eli matkapuhelintuotannon oma väki ja konsultit). Tutkimuksessa on sen vuoden 2006 alasajon jälkeen noin 400 henkilöä, jotka palvelevat käytännön tuotekehitystä esim. puheen- ja kuulontutkimuksin, ja tekevät uraauurtavaa tutkimusta mm. taivuteltavien laitteiden, implanttilaitteiden ja tunteilla ohjattavien järjestelmien tutkimuksella.

Nokia on käyttänyt säännönmukaisesti noin 4 miljardia US-dollaria vuosittain tuotekehitykseen. Vertailun vuoksi Apple on käyttänyt omien menestystuotteiden kehitykseen noin puolet vähemmän. Tähän suunnattoman suureen investointiin nähden Tekesin vuosina 1997-2009 Nokialle antamat 160 miljoonaa euroa ovat pieni summa, mutta suuri summa tuhlattavaksi.

Suomen innovaatiojärjestelmällä on keskeisin valtiollinen tehtävä organisoida tutkimuksen ja innovaatioiden kehitystä. Tutkimus- ja innovaationeuvoston kokoonpanosta voidaan päätellä seuraavaa: 1) se on liian suuri kokoontuakseen, 2) jäsenet eivät ehdi muiden toimiensa vuoksi sitoutumaan tähän tehtävään, 3) suurimmalla osalla jäsenistä ei ole mahdollisuutta arkiajattelua vahvempaan rooliin neuvostossa. Neuvoston ei näistä syistä johtuen pitäisi valmistella eikä päättää tutkimukseen ja innovaatiotoimintaan liittyvistä asioista. Onkin todennäköistä, että ne henkilöt, jotka eivät tarvitse neuvoston antamaa sosiaalista nostetta, haluaisivat luopua koko neuvostosta. Se lieneekin jäänne edellisten hallituskausien ajoilta, jolloin Suomella oli vielä mahdollista ylläpitää erilaisia kontrolli- ja keskusteluyhteisöjä.

Suomen innovaatiojärjestelmä on liian kankea ja juhlallinen sen todelliseen tehtävään nähden: edistää Suomen tutkimuksen ja innovaatiotoiminnan kilpailukykyä niin, että sen tavoite on maailman ylempää keskiluokkaa parempi ja sen toteutuma selkeästi ainakin keskiluokan paremmassa päässä. Väärin asetettu tavoite yleensä saa sekä neuvoston jäsenet että kansan luulemaan itsestään jotain sellaista, mitä emme koskaan tule rakenteellisen ylimielisellä asenteella saavuttamaan.

Innovaatio on käsitteenä saavuttanut inflatorisen huippunsa, koska se liitetään mihin tahansa toimintaan ja kehen tahansa ihmiseen. Esimerkkinä teknisten ominaisuuksien innovaatioiden vähäisestä tarpeesta on iPhone: sen merkittävimpiä innovaatioita olivat hyvin viritetty kosketusnäyttö, animoidut graafiset ikonit, hipaisulla toimiva vieritys ja myöhemmin toteutettu ohjelmistoavaruus (iTunes, AppStore, rahan tuloutusmekanismi, pelit ja applikaatiot). Lopultakaan merkittäviä innovaatioita iPhonessa ei ollut kuin 10-15, ei 100-150 tai tuhat. Poliittisesti nostatettu innovaatiokäsite antaa ainoastaan mahdollisuuden kanavoida rajallisia varoja jokseenkin omituisille hankkeille, niillekin liian myöhään, niin, ja silloinkin liian juhlallisesti.

Olemme taas vuonna 2012 tilanteessa, jossa olimme vuonna 2008: ”Suomen innovaatiojärjestelmä huutaa uudistusta.” Vuonna 2009 innovatiojärjestelmän selvitys valmistui. Sen havainnot olivat hyviä, mutta toimenpide-ehdotukset erittäin sumeita ja löysiä. Esimerkkinä lause ”Suomen tutkimus- ja innovaatiojärjestelmää tulisi selkeyttää niin, että se vastaa paremmin tulevaisuuden tarpeita” ja ”arviointipaneeli ehdottaa jäsentelyä, jonka pohjalta koko elinkeinopolitiikka ja siihen liittyvät tuet ja palvelut voitaisiin organisoida uudelleen”.

Yhteenveto: Innovaatiotoiminta, kuten tutkimuskaan, ei ole joka ikisen asia. Tieteelliseen, tutkimukselliseen, tuotekehitykselliseen ja muotoilulliseen innovointiin kykenee 3-7 % kansasta, ei  30-70 %. Kansalliseen innovaatiotoimintaan ei pidä sotkea niksipirkan tyyppistä sukkahousujen soveltamista, jota koko kansa voi toki tehdä. Ammattikorkeakouluissa ja yliopistoissakin valtaosa opiskelijoista on ponnetonta ja keskinkertaista väkeä noudattaen kellokäyrän vääjäämätöntä jakautumaa. Heillä on oikeus olla innovoimatta, mutta usein myös oikeus saada innovaatiotukea, vaikka se3n osumatarkkuus onkin vain lottoluokkaa. Näin tehokkain innovaatiotoiminnan vastuullinen ohjausmuoto on päteviin ja innovointikykynsä osoittaneiden yksittäisten henkilöiden vastuuttaminen ohjaamaan ja opettamaan opiskelijoita ja mentoroimaan yrityksiä. Sana politiikka vie innovaatiotoiminnan alueelle ja aikaan, joka vastaa vuoden 2008 ja 2012 tilannetta. Innovaatiotoiminnan rakennemuutokselle on luotava malli, jota ei ole vielä nähty muualla, ja tehdä siitä vientituote.

_________________._________________

Maailman parhaat osaajat ja koulutus

Suomen koulutusjärjestelmä on pääosin saanut kouluttaa nokialaiset. Suomalainen koulutus on arvioitu maailman parhaimmistoon mm. Pisa-tutkimuksissa, mutta yliopistot ovat olleet keskinkertaisia. Mihin menetämme Pisa-tutkimuksessa ilmenneen edun, Suomenhan pitäisi olla verraton siitä eteenkinpäin? Koska valtaosa nokialaisista on saanut suomalaisen koulutuksen, ja yhtiö ajatuu vaikeuksiin, niin onko siis kyse koulutukseen laatuun liityvistä ongelmista? Vai onko suomalainen koulutus korkealaatuista mutta menestyksekkäimmän yhtiön henkilöt niitä heikoimpia? Näinhän ei pitänyt olla.

Nokia on menestyksensä ja nykyhetkisen tilanteen perusteella ollut 2000-luvulla keskinkertaisuuksien monipuolisin kokoelma. Tämä on korostunut silloin, kun keskinkertaisuudet ovat kohonneet johtajiksi nimityspoliittisten voimien kuten bisnesnepotismin ja -insestin kautta. Yhtä aikaa on myös todettava, että liian moni nerokas ja luova henkilö on niin arka, autistinen ja mukavuudenhaluinen, että heistä ei koskaan ollut Nokian pelastajiksi. Nyt kesäkuussa 2012 Nokian pian entiset Suomen 5000 työntekijää eivät tule olemaan merkittäviä kansantalouden tai teknologian nostamisessa, sillä he ovat jo Nokiassa olleet se heikko lenkki. Ainoastaan poliittiset intressit ja puheet joutuvat puhumaan tyhjiä lauseita uuden lahjakkaan työvoiman virtaamisesta uusille aloille tilanteessa, jossa tervehtymistä tavoitteleva yhtiö koettaa irtautua kuolleesta painosta. Miten elävää voi Nokian kuollut paino olla Suomen tarvitsemilla toimialoilla, jotka ovat absoluuttisen vieraita Salon vaihetyöntekijöille tai keskinkertaisille koodareille?

Myytti suomalaisesta ammattitaidosta kannattaisi avata selkeästi. Perusinsinöörin koulutus on globaalisti erittäin tasa-arvoista. Heikostakin kiinalaisesta ja intialaisesta yliopistosta valmistuu vuosittain tuhansia huippuja verrattuna Suomen muutamaan todelliseen osaajaan. Markkinointia on aina moitittu suomalaisten heikkoudeksi, joten mikä olisi tehnyt sen viime vuosina paremmaksi? Entä muotoilu: muotoilulla ei oikeastaan ole enää mitään merkitystä, eikä sen yliopistotasoisella koulutuksella, koska Nokiaa johtaa muotoilun ulkoinen henkilö. On siis aivan yhdentekevää, kuka johtaa muotoilua ja millä eväillä. Mikä onkaan Nokian viesti Aalto-yliopiston Taideteolliselle korkeakoululle, kun se vielä kaiketi kouluttaa muotoilijoita! Suomen ylin muotoilua johtava henkilö voi nykyisin olla vaikkapa triangelinsoittaja.

Kontekstuaalinen bimbo. Yksi merkittävimpiä henkilöstöongelmia on alallaan pätevän henkilön nimittäminen hänelle vieraaseen työtehtävään. Tällaista henkilöä kutsutaan kontekstuaaliseksi bimboksi (Contextual bimbo is a person with no competences and professionalism in company’s new business environment with wider abstraction and paradigms). Kun Nokian liiketoiminta muuttui matkapuhelinten valmistamisesta teknologia-, Internet-, kommunikaatio- ja media-alaksi eli liiketoiminnan abstraktion muuttuessa laajemmaksi ja vaativammaksi, jokainen johtaja ja valtaosa työntekijöistä muuttuvat epäpäteviksi. Ongelmaa ei ollut, jos heidän tehtäväkuvansa säilyi entisellään, mutta kun he jatkoivat uudella alalla vanhoilla taidoillaan, he bimboutuvat. Kun yhtiössä kontekstuaalisten bimbojen määrä ylittää kriittisen massan, eli noin 1 % henkilöstöstä, yhtiö alkaa yhtä aikaa sekä typertyä että näivettyä.  On huomattava, että kontekstuaaliset bimbot ovat yleensä johtajan asemassa, joten heidän vaikutuksensa on eksponentiaalinen.

Prinsessoituminen. Bimbojen ohessa yhtiön johtoa vaivaa prinsessoituminen. Kun yrityksen merkittäviä toimia täytetään palkintosijoina herraskaisille ja bimboutuneille henkilöille, kyseinen organisaatio ja yritys prinsessoituu. Prinsessoitumiseen liittyy ylimmän johdon antama täysi valtuutus ja suojelu nimitetyille prinsessoille, jotka ovat valtaosiltaan miehiä, osin toki naisiakin. Jos 0,5 % henkilöstöstä saa valtuutuksen prinsessoitumiseen, yhtiö ajautuu syöksykierteeseen, jota ei saada oikaistuksi.

Kannattaa muistaa myös, että jopa nerojen kokoontuessa pöydän ympärille, he jakautuvat kellokäyrän mukaan suureksi joukoksi keskinkertaisuuksia, ja pieneksi joukoksi typeryksiä ja huippuneroja. Mihin itse kuulut?

Yhteenveto: Suomen ammatillinen yliopisto- ja korkeakoulutus ja -tutkimus on uudistettava perustuksiaan myöten. Tällä hetkellä valtaosa professoreista on tulevasta liiketoimintamaailmasta täysin tietämättömiä, useimmat ovat keskinkertaisin tavoittein matkassa, ja opiskelijat ovat valitettavan arkoja, laiskoja ja intohimottomia. Jo tässä voidaan todeta, että mitään muutosta ei tulla näkemään, sillä kaiken koetaan olevan kunnossa. Jyväskylään ollaan perustamassa koulutuksen arviontikeskusta. Vaikka sen pitäisi olla puolueeton, suomalaisten keskinäiset sidossuhteet laajassa ja syvässä arvioinnissa vaikuttavat tulokseen.

_________________._________________

Nokian muotoilun alasajo

1. Design: Vanha koulu

Frank Nuovo tuli Nokiaan vuonna 1995, jolloin hän suunnitteli matkapuhelimet Nokia Ringo, 1610, 8110 banaani ja 9000 Communicator. Näiden puhelinten käyttöliittymä oli Nokian insinöörien luoma, ja se saavutti huippunsa mallissa 2110i. Seuraava suuri muutos tapahtui Nokian siirtyessä EPOC-perustaiseen Symbianiin. Ensimmäinen kameralla varustettu Symbian-puhelin oli malli 7650. Nuovon suurimpia modernin käyttöliittymän esityksiä oli elokuvan Minority Report kohtaus, jossa lasisella seinällä oli kelluvia ja liikuteltavia näyttöikkunoita, laitteet keskustelivat keskenään ja aurinkolaseihin oli istutettu näyttö.

Vaikka Frank Nuovolla oli onni syntyä tekemään ensimmäisiä muovikuoria puhelimen ympärille, mikä sinänsä on vaatimaton muotoilusuoritus tilanteessa, jossa mm. Ericsson oli vielä luova kilpailija ja sparraaja Nokialle, hän loi pohjaa uusille ideoille, joita vasta nyt, 10-15 vuotta myöhemmin kehitellään.

Nuovo siirtyi vuonna 2006 Nokian luksuspuhelimen, Vertun, suunnitteluun. Vertu on ns. kullattu vesanpönttö, eli bulkkiteknologiaa on kuorrutettu kullalla ja timanteilla.

2. Design: Keskikoulun muotoilua

Alastair Curtis tuli Nokiaan vuonna 1993 ja lähti vuonna 2009. Vuoden 2008 lopulla Nokia designiin perustettiin käyttöliittymä- ja käyttäjäkokemuksen tiimi (UI and UXD, User Interface and User Experience Design). Sen laajuus oli noin 40 henkilöä, jotka lisäsivät UXD-hajaannusta. Tämä suunnittelun ja muotoilun kokonaisuus oli valmiiksi kaikissa eri puhelinkategorioita valmistavissa yksiköissä (Eseries, Nseries, S30/S40-peruspuhelimet ja suurin S60-yksikkö). Nyt välittömästi 1000-1700 suoraan käyttöliittymiin vaikuttavaa henkilöä sai uuden Nokia Designin UXD-tiimin mestaroimaan vaativaa muotoilukokonaisuutta 16×16 ja 32×32 pikselin kokoisten graafisten ikonien luomisen kokemuksella. Valitettavasti Nokia Designilla oli suurin mandaatti ja vähiten taitoa tähän työhön. Kun Maemo/Meego-ryhmä oli kaiken lisäksi linnoittautunut Tampereelle norsunluutorniinsa, oli vuosia kestävä sekasotku alkanut. Se voitiin lopulta purkaa vain antamalla koko touhu Microsoftille Windows-kaupan myötä.

Kuva Alastair Curtis ja stylig/prettification -tuotteet. Curtisin aikana Nokian samaa kännykän teknologista ratkaisua puettiin muutamien muotojen eri kuoseihin. Tällöin kyse oli ulkoisen pinnan ja värien käytöstä aikana, jolloin Apple valmisteli tajunnanräjäyttäviä iPhonea ja iPadiä. Nokian koko tuotevalikoima PDF-tiedostossa.

Alastair Curtis oli ns. heikko muotoilujohtaja, jolle jäi vain tehtäväksi styling ja prettification, muotoilualan säälittävimmät tehtävät, joissa voidaan vain varioida kulmapyöristyksiä, muovipinnan karkeusasteita ja kolmea-neljää värivaihtoehtoa. Prettification on muotoilullista kevytpiperrystä ja romanttisten kukkasten asettelua panssarivaunu-uralle kun ryssä jyrää suomalaisen yli. Styling on ulkoisen muodon laiskaa ja vähäveristä muuntelua ilman, että tarvitsisi vaivautua perusteellisempaan tuotteen kehittämiseen tai uudelleen luomiseen. Styling  ja prettification, laiska muuntelu ja piperrys, ovat tämän päivän amatöörien kosto ihmiskunnalle. Jokainen haluaa somistaa kodin pikkuräväköillä tapeteilla ja ostaa Tiimarista värillisen purkin räjäyttääkseen tajunnan. TV täyttyy mitä erilaisimmista silmälasi- ja lippalakkimiehistä ohjaamaan suomalaista kodinrakentamista, että vääjäämätön räjähdys tapahtuu. Muotoilun ulkoinen hömppä täyttää TV-formaatin niin, että yksi sukupolvi sisustaa kotinsa epäviihtyisäksi samalla joutuen kierteeseen korjata virheitä seuraavat vuodet. Lopulta huomataan, että tapetti ja tiimaripurkki eivät ratkaisekaan kodin laatua. Sisustusohjelmat saavat pian paikan lääkärin diagnoosissa typertymisestä ja henkisestä romahduksesta.

Curtis hoiti kuitenkin riittävällä tasolla tuotteiden kulmapyöristyksiä ja muutamaa väritutkielmaa vuoteen 2009 saakka. Hänen aikanaan kilpailijat kuitenkin rynnistivät lopullisesti Nokian ohi. Apple teki iPhonen, iPadin, iTunesin, AppStoren ja solmi mediakontaktit, eli hoiti muotoilusidonnaiset tehtävät. Näin Alastair Curtis oli muotoilujohtajana kykenemätön visioimaan ja johtamaan Nokiaa aikana, jona merkittävimmät mobiilikommunikaation ratkaisut synnytettiin. Heikko johtaja ei saa näkemyksiään läpi vahvojen vertikaalia ja rajattua tehtävää hoitavien johtajien laumassa.

3. Design: Uusi koulu kouluttamattomuus

Marko Ahtisaari nimitettiin Nokian design-johtajana johtokuntaan 26.1.2012. Erikoisen asian tekee se, että Nokia on muotoiluperustainen yhtiö ja juuri muotoilu on avainsana sen laajimmassa merkityksessä, joka Nokian olisi voinut nostaa ahdingosta. Nyt muotoilua johtaa henkilö, jolla on maallikon suhde miljardien eurojen potentiaaliin, jota organisoimalla ja johtamalla voidaan tehdä ihmeitä tuote-, palvelu- ja sisältöliiketoiminnassa. Tämä on myös maailman kaikkien muotoilukoulujen perustavoite: tutkia ja kouluttaa maailmanluokan käytännöntaitoisia muotoilijoita, jotka pystyvät itsenäisesti ja ryhmässä hallitsemaan koko konseptointiprosessia (kaavio ylempänä) ja ansioituneena seniorimuotoilijana johtamaan yhtiön koko muotoilutoimialaa. Historia ei tunne muotoilun, taiteen ja arkkitehtuurin aloilta ainuttakaan ihmelasta, joka shakin, matematiikan ja soitetun musiikin alojen tavoin olisi kyennyt ilman ankaraa koulutusta, kovaa työtä ja osoitettuja tuloksia onnistumaan muotoilutehtävissään detaljeista kokonaisuuksiin aina muotoilun johtamiseen.

Nimitetyllä muotoilujohtajalla, kuten ulkopuolelta nimitetyllä johtajalla yleensäkin, on aina velvollisuus osoittaa kykenevänsä yksin tekemään niitä asioita, mitä organisaation pitäisi kokonaisuudessaan tehdä. Jos muotoilujohtaja ei itse visioi, konseptoi, suunnittele, luonnostele, muovaa, prototypoi, testaa ja toteuta esineitä, tuotteita, palveluita ja sisältöjä, hänellä on ylipääsemätön uskottavuusongelma ammattilaisten keskuudessa. Kääntäen voidaan arvioida: jos muotoilujohtajalta ei edellytetä senioriteettia ja uskottavuutta käytännön työn kautta, niin mitä sellainen johtaja sitten tekee? Jos vähänkin tuntee taiteen, teatterin ja muotoilun alan tiimityöskentelyä, henkinen ja käytännöllinen uskottavuus, katu-uskottavuus, ratkaisee johtajuuden. Muuten henkilösuhteisiin jää kalvava epäluottamus eikä organisaatio enää pysty tuottamaan parastaan. Yhden ylellisyyshenkilön nimittäminen voi helposti tuhota koko luovan henkilöstön panoksen, koska he eivät yksinkertaisesi viitsi enää toimia yhtiön puolesta. Heitä on aliarvioitu ja loukattu tällä nimityksellä. Taloustermeillä: 500 000 euron sijoituksella on aiheutettu miljardien eurojen tappio. Investoimalla muotoilun ulkoiseen muotoilujohtajaan 0,5 miljoonaa euroa vuodessa aiheutetaan välitön muotoilun tuottoasteen romahdus ja 5-10 miljardin euron tappio kilpailukykyisten tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen puuttumisen vuoksi.

Nokia oli vuosina 2002-2008 niin rikas yhtiö, että yli puolet henkilökunnasta sai olla alle keskinkertaisuuksien. Tänään kesällä 2012 Nokialla ei ole varaa pitää ainuttakaan keskinkertaisuutta lattiatason työssä, eikä ainuttakaan lähellä huippua olevaa henkilöä johtotehtävissä. Heidän tulee olla aivan huipulta. Oudoksi tilanteen tekee se, että Nokia olisi voinut ostaa tai vuokrata koko IDEOn tai muun globaalin huippumuotoiluyhtiön.

Marko Ahtisaari kertoo: ”Muutin Nokiassa heti kaksi asiaa”.

- Fyysinen ja digitaalinen muotoilu laitettiin yhteen, Marko Ahtisaari kertoi Nokian pääkonttorilla tiedotustilaisuudessa.

Tässä noudatettiin kirjani Uusi Nokia sivujen 80-83 ja 92-93 suunnitelmaa, jossa Nokian muotoilu sai uuden rakenteen. Ne julkaistiin Nokiassa jo kesällä 2009 kirjasessa “Nokia – virheet ja korjaustoimet“.

Kuva Suomalaisessa muotoilussa ei ole mitään yksinkertaista 1, Wirkkala, Franck, Aalto. Suomalaisessa muotoilussa ei ole ainuttakaan yksinkertaista asiaa muotoilun abstraktioiden eikä käytännön tasolla. Muodonanto eli muodon synty on mitä monimutkaisin ilmiö, jota muotoilun ulkoiset henkilöt, siis ne jotka eivät muodonantoon kykene, eivät ymmärrä ja sen vuoksi he yleensä halveksivat ja väheksyvät muotoilua ammatillisena työnä. Nämä arkiajattelijat valtaavat niin muotoilun koulutuksen että johtamisen toimia niiltä ammattilaisilta, jotka voisivat edistää muotoiluun perustuvaa laatua ja liiketoimia. Kuvassa mm. Tapio Wirkkalan puinen vanerista tehty malja ja Alvar Aallon Vuoksenniskan kirkon kattodetalji ovat syntyneet 30-50 vuoden alkuluonnostelun ja siihen perustuvan taidon myötä. Ne eivät ole muotoilun ulkoisin ideoin tehtyjä kollaaseja ja helppoheikkimäisiä kikkailuja.

Designpääkaupunkivuoden lehdistötilaisuuden puheessaan Marko Ahtisaari mainitsi mm. Alvar Aallon, Kaj Franckin ja Tapio Wirkkalan esimerkkeinä suomalaisista muotoilijoista, joiden töissä näkyy tietty suomalaisen muotoilun yksinkertaisuus ja selkeys.

Kuva Suomalaisessa muotoilussa ei ole mitään yksinkertaista 2, Wirkkala, Aalto, Franck. Suomalainen muotoilu on hyvin esillä postimerkeissä. Tapio Wirkkalan malja, Alvar Aallon Paimion parantola ja Kaj Franckin esinetuotanto osoittavat toki selkeyttä, mutta eriyisesti monimutkaisuuden hallintaa. Kun muotoilija luonnostelee esinettä tai kohdetta, hän käy läpi sadoista aina tuhansiin kokonaisuutta muovaavia yksityskohtia. Oleellista on, tehdä vähemmän, vaan tehdä enemmän, jotta kokonaisuus tulee elinkelpoiseksi ja yhteneväksi. Luonnostelutyö hidastuu, kun lähestytään tuotantoteknisiä ratkaisuja. On aivan selvää, että arkkitehtoninen kokonaisuus on useita kertaluokkia monimutkaisempi systeemi kuin yhden esineen toteutus. Alvar Aallon ovenkahva vastaa esinemuotoilijan yhtä vaativaa esinettä. Arkkitehti tekee kahvan lisäksi vielä koko rakennuksen, joten muotoilija vapautuu nopeammin uuteen detaljitasoiseen työhönsä.

Nokian nykyiseen muotoilujohtajaan sidottu viesti suomalaiselle yliopisto- ja korkeakoulutasoiselle koulutukselle on: Mitä vähemmän tajua, koulutusta, kokemusta ja ymmärrystä muotoilusta, sitä korkeampi asema muotoilussa on saavutettavissa.

Kuvateksti Iltasanomia 6.3.2012 lainaten: ”Ahtisaari ottaa esimerkiksi uuden Lumia 800 -puhelimen. Edestä päin se on kantti kertaa kantti mutta takaa päin hyvin orgaaninen Wirkkalan hengessä. Puhelimessa yhdistyy hänen mukaansa ankaruus ja pehmeys, ja sen valmistaminen vaatii hyvin kehittyneet valmistusmenetelmät.” Marko Ahtisaari puhuisi Tapio Wirkkalan muotoilullisesta orgaanisuudesta aivan toisin, jos hän olisi vaivaantunut edes tunniksi muotoilun historian luennolle, ja suorittanut omakohtaista muotoilusommittelua esim. teemalla ”Luontoanalogiaharjoitelma orgaaniseen juomalaisiin”. Nokian muotoilua ei kerta kaikkiaan johdeta alle tunnin muotoiluluentojen seuraamisen ja ainoankaan muotoiluharjoitustyön tekemisen historialla. Kuvassa on lisäksi yksi pelkän ulkoisen muotoilun vaara muotoilujohtamisen kannalta: kilpailijat voivat tehdä tyhjäksi muovisen kilpailuedun nopeasti. Sony Xperia sai saman muodon ja värit muutamaa viikkoa sen jälkeen, kun Nokian Lumia oli julkaistu.

Nyt Nokian muotoilu on palannut alkeellisimmilleen, eli vuosia taaksepäin ajalle, jolloin muotoiluna ymmärrettiin vain ulkoinen pinta ja sen väri. Nokia pyrkii kuitenkin erottautumaan. Nokian muotoilussa näkyy Ahtisaaren mukaan samat periaatteet kuin suomalaisessa arkkitehtuurissakin. Iltasanomat 6.3.2012:

Kaikki pois, mikä ei ole välttämätöntä, Ahtisaari sanoo.

Kuva Puhelintehdas, Nokia-pakkaus ja puhelimen sisus muotoilun lähtökohtina. Nokian kokoonpanotehdas, ET Tianling -tehdas, Hahmo-laatikko, matkapuhelimen pääkomponentit, kännykän sisuskalut. Tuoreelle ja kouluttamattomalle muotoilujohtajalle ei voida suositella Foxconn-tyyppisten tuotantomenetelmien, aaltopahvipakkausten ja matkapuhelimen tekniikan ottamista muotoilua inspiroiviksi tai ohjaaviksi tekijöiksi. Seniorimuotoilujohtajakin turvautuisi Timo Sarpanevan tavoin ”… aluksi luonnostelemaan kynällä ja paperilla noin 500 harjoitelmaa, ennenkuin lasin profiili on valmis” (Sarpanevan maininta Kolibri-lasin luonnostelusta). Esineen, laitteen ja kokonaisuuden muotoilemiseksi ei ainakaan keltanokan kannata ottaa muotoilun ulkoisia tekijöitä muodonannon perustaksi. Astraalit ajatukset kannattaa ottaa tuotekonseptin lähtökohdaksi sitten, kun ensimmäiset 200 suunnitelmaa on viety läpi implementointiprosessissa, kaikki tämä tietenkin  muotoilukouluun pyrkimisen, siellä opiskelun, kisällivuosien ja työnhaun jälkeen.

Hän kertoo, että tuotteiden muotoilu lähtee ikään kuin sisältä päin. Vaikuttavia asioita ovat tuotantomenetelmät, laitteen tekniikka ja jopa niiden pakkaaminen myyntiä varten. Nokian muotoilujohtamisessa ei ole koulutus eikä tavoite kohdallaan: Nokiaa olisi vaikeata saada kuntoon tuotteiden kokonaisvaltaisen muotoilun osilta edes Jonathan Iven tai Dieter Ramsin taidoilla ja uutteruudella, saati sitten kouluttamattomin ja ulkomuotoilullisin voimin. Ja juuri nyt, kun Nokian muotoilukokonaisuus, tuotteet, käyttöliittymä, mobiilipalvelut ja -sisällöt pitäisi saada ihmiselle sopiviksi, kiinnostaviksi ja lumoaviksi, on edesvastuuttominta ottaa tuotantomenetelmät, laitteen tekniikka ja pahvipakkaukset muotoilun lähtökohdiksi. Ymmärtääköhän yhtiön hallituksessa, johtokunnassa tai pääomistajissa kukaan mitä muotoilujohtaja on tekemässä? Kenellä on vastuu muotoilujohtajan hölmöilystä?

Vastuu Nokian design-johtamisen katastrofiin on yksinomaan Riskulla. Katson olevani yksin vastuullinen Nokian muotoilujohtamisen katastrofiin johtaneesta ehdotuksesta, koska julkistin kahden johtajan mallin, CEO + CDO (Chief Executive Officer ja Chief Design/Creative Officer), heinäkuussa 2009 sisäisesti Nokiassa. Malli alkoi toteuttaa itseään pahimman skenaarion mukaan: Nokia osti Dopplr-nimisen yrityksen maanantaina ja myi sen perjantaina. Ainut mikä jäi Nokiaan Dopplerista oli muotoilujohtajuus. Troijan hevosen tästä tekee se, että Nokia ei voinut rekrytoida muotoiluhenkilöstöä, koska se oli irtisanonut sitä. Firman voi toki aina ostaa ja myydä. Kun henkilö kuljetetaan muulilla taloon, on se Troijan hevonen.

En tietenkään voi ottaa vastuuta yksittäisen henkilön nimityksestä, mutta luovan johtajan vakanssin ehdottaminen oli Nokian tapauksessa minun virheeni, koska ehdotus sallii geneerisesti kenen tahansa nimittämisen. Toki kirjassani Uusi Nokia sivulla 29 kuvaan design-johtajan ominaisuuksia, jotka poikkeavat nimitetyn kvalifikaatiosta. Kantaisin vastuun mielelläni laittamalla firman kuntoon.

Yhteenveto: Heikko ja asiaa osaamaton muotoilujohtaja ei pysty hoitamaan muotoiluperustaisen yhtiön tärkeintä ulottuvuutta, eli tuote-, palvelu- ja sisältötuotannon visiointia, innovointia, muotoilua ja toimeenpanoa yhtiön sisäisessä järjestelmässä, jossa kukin johtaja osaoptimoi oman vastuualueensa toimet (osaoptimointi alias Pareto-tehokkuus). Tässä heikko muotoilujohtaja vaikenee ja passivoituu silkasta ammattitaidottomuudesta vähimmän vaivan toimiin, jossa on enää mahdollista stailata ja pipertää muotoilun vaatimattomimpia osa-alueita. Samaan aikaan muotoiluun liittyviä seikkoja johtavat muut vahvat johtajat. Esimerkiksi teknologiajohtaja saattaa lopettaa Meegon kehittämisen puhtaana ohjelmisto-ongelmana tilanteessa, jossa muotoilujohtaja ei osaa eikä kykene puolustamaan Meegon tuomaa itsenäisyyttä, UXD-etua ja mobiilipalveluiden ja -sisältöjen hallintaetua. Näin heikon muotoilujohtajan yli kävelee tyhmä teknologiajohtaja. Finanssijohtaja johtaa muotoilua kertomalla irtisanomistarpeen olevan 10000 henkilöä, jolloin potkut kohdistuvat henkilöstöön, joka osaisi ja kykenisi vahvan muotoilujohtajan johdossa toteuttamaan kilpailukykyisiä ohjelmistoja ja mobiilipalveluita. Finanssijohtaja osaoptimoi oman irtisanomistavoitteen yli yhtiön tulevaisuuspotentiaalin. Finanssijohtaja mitä ilmeisimmin aiheuttaa yhden miljardin euron säästöllä kymmenien miljardien eurojen menetyksen. Ja kaikki tämä tapahtuu heikon muotoilujohtajan silmien edessä.

Nokia on nykyisen muotoilujohtajan aikana menettänyt merkittävimmän osan Nokian liiketoiminnan kasvualasta ja tuottopotentiaalista. Hän ei ole kyennyt puolustamaan Nokian itsenäisyyttä käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen luomisessa ja omistamisessa, koska ne on luovutettu vahvemmalle osapuolelle, Microsoftille. Näin muotoilujohtaja on ollut merkittävimpänä johtajana ollut aiheuttamassa Nokialle kymmenien miljardien tappiot itsenäisen kokonaismuotoilun alasajossa ja siitä seuraavana tuoterappiona. Nokia on myös menettänyt muotoilun johtamisen sen laajimmassa merkityksessä pysyvästi Microsoftille, sillä muotoilu ICT-toimialalla tuottaa suurimmat liikevoitot ohjelmisto-, palvelu- ja sisältömuotoilussa. Tätä osuutta Microsoft ei tule enää luovuttamaan Nokialle, eikä heikko muotoilujohtaja kykene saamaan Microsoftilta menetetystä toimialasta pientäkään osaa takaisin. 

Yhtiön osakkeenomistajien valtaa yhtiön strategian valmisteluun ja sen toteuttamiseen olisi lisättävä tilanteessa, jossa yhtiö säännönmukaisesti tekee liiketoiminnallisia virheitä niin, että yhtiön arvo laskee ja yhtiö menettää sekä toiminnallisia tuottoja ja osaavaa henkilökuntaa. Koska johtaminen on puhtaasti henkilöön sidottu ominaisuus, olisi ammattitaidottomat ja heikot johtajat irtisanottava jo kalkkiviivoilla.

Nokia ja Helsinki Designpääkaupunkina vuonna 2012

Helsinki muotoilupääkaupunkina. Helsinki Designpääkaupunkina vuonna 2012 on näkyvä suurten uhrausten hanke. Design koetetaan esittää mahdollisimman laajasti pienten esineiden muotoilusta aina kaupunkien suunnitteluun. Nokia on Designpääkaupunkihankkeen yhteistyökumppanina suurin ja historiallisesti merkittävin muotoiluperustainen suomalainen osapuoli.

Olli-Pekka Kallasvuo OPK on nimetty Helsingin designpääkaupunkivuotta tukevan valtuuskunnan puheenjohtajaksi. Tämä on erikoista sen vuoksi, että juuri Kallasvuon aikana Nokia menetti kaiken mikä on design-perustaista Nokian liiketoiminnassa.

Kuva Aibo ja Xelibri. Sonyn Aibo-koira on yksi merkittävimpiä tuotteistettuja robotteja. Siemensin Xelibri-mallisto oli parhaita tuotantoon asti päässeitä kokeiluja.

Kallasvuota ei koskaan nähty Nokian design-studioissa eikä protopajoissa, puhumattakaan käyttöliittymä- ja käytettävyysstudioissa. Hänen suhteensa designiin voidaan arvioida olevan negatiivinen, jos verrataan vaikkapa Applen Steve Jobsin suhdetta muotoiluun (Steve Jobsin kuusi design-pääperiatetta). Kun Jobsilta kysyttiin, kuinka usein hän vierailee design-studiossa, kysyjän arvellessa vastaukseksi joitain kertoja kuukaudessa, Jobs vastasi että neljä viisi kertaa päivässä. Toisaalta, mitä ihmettä ylin johto olisi tehnyt näissä studioissa? Räplännyt ehkä hyllyillä olevia Aibo-koiria ja Siemensin Xelibri-malleja, sillä ne vangitsevat arkiajattelijan mielen ohi kaiken muun merkittävän.

Nokian turmatutkinnan yksi haara valtion virkamiehille ja hallinnolle on selvittää, mitä ihmettä OPK tekee designpääkaupunkivuoden valtuuskunnan puheenjohtajana ja miksi hänet on siihen valittu? Jos asiaa päättelee toteutuman mukaan, tutkinnassa on kaksi päähaaraa: nimittäjät ovat täysin tietämättömiä OPK:n suhteesta muotoilun tuhoamiseen Nokiassa, tai nimitys on viesti muotoiluyliopistoille ja ammattikorkeakouluille. Viestin sisältö on, että muotoilun paras edistäjä ja kummisetä on muotoilun ulkoinen henkilö, joka saa aikaiseksi nimittäjissään ja seuralaisissaan alistuvan kuuliaisuuden ja vaikenemisen ilmapiirin. Tässäkö on Suomen muotoilun kunniakas askel tulevaisuuteen juuri designpääkaupunkivuonna?

Yhteenveto: Miten Helsingin Designpääkaupunkivuoden vastuulliset henkilöt , Kansainvälinen designsäätiön hallitus ja World Design Capital Helsinki 2012 valtuuskunta selittävät kouluttamattomuuden ja muotoilukatastrofin aiheuttamisen olevan meriittejä Suomen muotoilun näkyvimmille julkisille luottamustoimille ja työhön? Onko viesti muotoilun yliopistotasoisille oppilaitoksille se, että koulutus ei lopultakaan kannata eikä arkiajattelua parempaa ymmärrystä muotoilualan johtamisessa tarvita?

Muotoilukoulutus

Suomessa on kolme muotoiluun painottunutta korkeakoulua, joissa on mahdollista saada monipuolinen muotoilijakoulutus. Näitä ovat Aalto-yliopiston Taideteollinen korkeakoulu, Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitos, ja Lahden Muotoilu- ja taideinstituutti. Oman kokemukseni mukaan, johon liittyy satamäärin muotoilijakollegoja Nokia-ajalta ja opetuskokemusta kaikista em. kouluista näen ainoastaan Lahden muotoilukoulun elinkelpoiseksi. Yliopistotasoisissa TaiKissa ja Lapissa sen sijaan olisi aloitettava ankara uudistaminen ja puhdistus. Molempiin kouluihin on kertynyt muotoilun ulkoisia henkilöitä ja opintokokonaisuuksia vailla merkitystä Suomen muotoilua tarvitseville yrityksille.

TaiKissa ja Lapissa opiskelu tapahtuu ”kirjekurssinomaisesti”, eli opiskelijoilla ei ole omia työtiloja ja pysyviä työpisteitä koululla, kuten koko taide- ja muotoiluhistoriassa aina Bauhausista alkaen on ollut.

TaiKissa ja Lapin yliopiston muotoiluopiskelijat ovat myös erittäin laiskoja ja ponnettomia. Jokainen Kaukoidästä tullut vaihto-opiskelija kertoo olevansa yllättynyt suomalaisten kurssitovereiden välinpitämättömyydestä ja passiivisuudesta opiskeluun, harjoitustöiden tekoon ja muotoilua käsitteleviin keskusteluihin. Vaihto-oppilaat kutsuvat suomalaista muotoiluopiskelua kirjekurssiksi, johon kuuluu minimoitu läsnäolo luennoilla ja henkilökohtaisessa ohjauksessa. Muotoiluopiskelija kiirehtii opiskelijaboksiinsa Facebookin ja googlaamisen pariin. Vaihto-oppilaat ovat yleensä paikalla jo varhaisesta aamusta, koska näin he voivat taata mahdollisuuden henkilökohtaiseen ohjaukseen.

Itse voisin rekrytoida Lapin yliopiston muotoiluopiskelijoista vain neljä, joista kolme tunnen hyviksi ja neljännen pidän optimisuuteni osoituksena. TaiKista en rekrytoisi ketään, sillä en luota koko oppilaitokseen. Lahdesta uskaltaisin rekrytoida kenet tahansa, sillä Muotoiluinstituutissa saatu asenne ja intohimo takaavat muotoilijalle ponnekkuuden.

Yhteenveto: Muotoilukoulutus takaa keskitason mahdollisuuden edistää muotoiluperustaisen yhtiön keskinkertaista menestystä kilpailluilla markkinoilla. Ylivertaisen muotoiluedun antavat muutamat poikkeushenkilöt, jotka ovat jo koulutusaikanaan ja myöhemmin työssään osoittaneet erityistä nerokkuutta, ahkeruutta ja rohkeutta kehittäessään muotoilullista kokonaisuutta tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen osilta ja taistelleet niiden puolesta. Näitä keskitason ylittäviä muotoilijoita ovat mm. Jonathan Ive, Tim Brown, Philippe Starck ja Dieter Rams. Nykyinen muotoilukoulutus ei edes globaalisti pysty kuin tarjoamaan kehykset opiskelijoille laadulliseen kehitykseen, mutta varman menestyksen kaavaan kuuluu sopiva lahjakkuus, ylivertainen opettajakunta, ankarin koulutusohjelma ja kritiikki, ja ahkeruuden ja huolenpidon ilmapiiri. Suomesn muotoilukouluista nämä kaikki puuttuvat. Tässä on myös syy siihen, että Suomessa ei ole vahvoja muotoilujohtajia, eikä käsitettä edes ymmärretä. Keskinkertainen ja huono muotoiluyliopisto ja -koulutus toki tuottavat silloin tällöin huippuja silkasta kimpaantumisesta, mutta tähän superharvinaiseen sattumaan virallisesti organisoidun koulutuksen ei tulisi perustua. Suomeen on mahdollista kehittää muotoilukorkeakouluverkosto, jossa vuosittain 20-30 opiskelijaa otetaan vaativaan koulutusjaksoon, jossa tähdätään muotoilujohtajan tehtäviin. Jako voisi toimia seuraavasti: Lappi 3-6 opiskelijapaikkaa, TaiK 6-8 paikkaa ja Lahti 11-16 paikkaa. 

_________________._________________

Miksi muotoilu saa ankarimman kohtelun?

Olen käsitellyt muotoilua Nokian yhteydessä ankarasti, mutta en niin ankarasti kuin asiakkaat, jotka ovat hylänneet Nokian jättämällä ostamatta sen tuotteita, ja tekemällä vieläpä kaksinkertaisen hylkäämisen: asiakkaat ovat ostaneet Nokian kilpailijoiden tuotteita. Suhteeni muotoiluun on haudanvakavasta leikkisään riippuen tilanteesta: haudanvakavaa se on silloin, kun kyse on selvästä tietämättömyydestä ja ymmärtämättömyydestä johtuvasta tragediasta, etenkin kun tarjolla olisi ollut useita hyviä ja muutama loistava vaihtoehto. Leikkisä muotoilusuhde korostuu visioinnissa, konseptoinnissa, luonnostelussa ja muotoilun draamallisessa vaiheessa.

Koska olen saanut ns. Bauhaus-perinteeseen perustuvan muotoilijakoulutuksen, joka on monipuolinen, perusteellinen ja pitkäkestoinen, yhdeksän vuotta alan mestarien alaisuudessa suoritettuja opintoja, en voi sivuuttaa koulutuksen ja kouluttamattomuuden vaikutuksia muotoiluun. Opiskeltuani Taideteollisessa korkeakoulussa ja opetettuani yliopistotasolla ja AMK-tasolla muotoilua olen päässyt vertaamaan niin kouluja, opettajakollegoja ja opiskelijoita. Samaa ankaruutta on reilua soveltaa näihin tahoihin Nokian tavoin.

Muotoilujohtaminen on heikoimmin organisoitua jopa maailman parhaissa muotoiluyliopistoissa ja muotoiluperustaisissa yhtiöissä. Muotoiluyliopistojen heikolla johtajakoulutuksella on selkeä syy: koska introvertit ja sulkeutuneet muotoilijat haluavat vain näperrellä luonnostelun ja muovailun välimaastossa, ovat johtajakouluttajat ja muut muotoilun ulkoiset henkilöt vallanneet Design Management- ja Design Leadership -kouluttamisen. Jopa Applessa muotoilujohtaminen on ollut sattumaa. Steve Jobsin persoonallisuus on mitä ihanteellisin johtamaan oman yhtiön tuotesuunnittelua (laajemmin Product Creation) tilanteessa, jossa käytännön muotoilua vetää huippumuotoilija Jonathan Ive ja hänen tiiminsä. Applen muotoilujohtamisen sattumaa korostaa se, että he eivät ole löytäneet varsinaista visiojohtajaa Jobsin seuraajaksi, sillä Jonathan Ive haluaa pysyä käytännön muotoilijana.

Analyysini ja johtopäätökseni muotoilun merkityksestä Nokian tulevaisuudelle perustuvat kylmään insinöörilogiikkaan: pätevyys-, kyvykkyys- ja uskottavuusnäyttöihin, osakekurssin odotteen mukaiseen kehitykseen ja tuotteiden vastaanottoon asiakkaiden osalta. Nokian kannalta heikko muotoilujohtaja ei myöskään pysty puolustamaan yhtiön muotoilun tärkeintä ulottuvuutta, eli parhaan marginaalin muotoilutekijöiden, käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen ja käyttäjäkokemuksen, säilymistä Nokiassa. Ne on jo luovutettu Microsoftille, eikä niitä saada heikoin hartioin takaisin.

Muotoilukoulutuksessa on liikaa muotoilun ulkoisia henkilöitä, eli muotoilun ulkoista kompetenssia ja intressiä. Näin on erityisesti Taideteollisessa korkeakoulussa ja Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitoksella. Muotoilun ulkoiseksi henkilöksi katson professorin ja yliopisto-opettajan, jolla on vanhentuneet muotoilijantaidot, liian pitkä ajallinen etäisyys käytännön muotoilijantyöstä ja kokonaan muotoilusta irti olevat tiedot, taidot, koulutus, kokemus ja sitoutuminen. Muotoilun ulkoisten henkilöiden myötä koko yliopistotasoinen muotoilijakoulutus on rapautunut, opiskelijat ovat laiskoja ja he turvautuvat työskentelyyn yksin eikä yhteisissä studioissa, ohjausta ei juurikaan anneta, opinto-ohjelmat ovat varsin kevyitä ja koko ala on tuudittautunut luuloon, että kaikki on hyvin. Muotoiluala ja muotoilun yliopistokoulutus on seuraava Nokiamme, täynnä itsetyytyväisiä keskinkertaisuuksia, joita hallinto tukee ja hallintoalamaiset eivät hölmöyksissään osaa valvoa.

Muotoiluala ei yksin kykene korjaamaan laskusuuntaista liitoaan ennen turmaa. Muotoilukoulutus ja -hallinto saadaan kuntoon ulkopuolisella analyysillä ja ulkopuolisin ohjein. Hymistelyyn taipuvaiset tahot ovat tietenkin toivotumpia arvioitsijoita itse muotoilualan kannalta, mutta tuhoisia alan kilpailukyvyn kannalta. Parhaan arvion Suomen muotoilun tilasta antaisivat esim. Applen ja Samsungin päämuotoilijat ja tiiminsä, mutta heidän kannaltaan Suomen muotoilu on kilpailijoiden puolella, eikä kukaan halua auttaa kilpailijoita ankarassa liiketoiminnassa.

Esimerkkinä vahvasta muotoilujohtajuudesta on Kone Oyj, jossa koko ylimmällä johdolla on yhteinen intressi muotoilun laaja-alaisesta osuudesta koko tuotesuunnittelussa ja Brand Managementissa. Fiskars Oyj:llä sen sijaan on puhtaasti ekonomien johtama yhtiö, jonka liiketoiminta kuitenkin on täysin muotoiluperustainen. Nyt kun Fiskarsilla menee hyvin, olisi vielä aikaa kutsua vahva muotoilujohtaja johtoryhmään ja muotoilun kustos-tyyppinen henkilö hallitukseen. Fiskarsin muotoilu-ulottuvuutta kannattaa vahvistaa juuri nyt, kun yhtiön liiketoiminta on kunnossa ja erityisesti siksi, että Fiskarsin mainio muotoiluetu on varsin helposti kopioitavissa kilpailijoiden vahvuudeksi.

Yhteenveto: Heikko muotoilujohtaja työskentelee kilpailijoiden eduksi. Heikon muotoilujohtajan määritelmään kuuluvat kouluttamattomuus, kokemattomuus, taidottomuus, ymmärryskyvyttömyys ja tiedostamattomuus väistyä tehtävästä, joka kaikin kriteerioin ei kuulu tälle. Vaarallisin heikko muotoilujohtaja on yllä olevan määritelmän mukainen henkilö, joka joko ryhtyy keinotekoisen vahvaksi ilman kompetenssia, tai on luonnostaan ja ymmärryskyvyttömyyttään vahvan oloinen ilman kompetenssia, tai mikä pahinta, teeskentelee vahvaa seurassa, jossa muotoilun merkityksestä ei ymmärretä mitään. Vahvimpia muotoilujohtajia puolestaan on autoteollisuuden parhaimmistossa, joilla myös on autotehtaan johdossa muotoilukokonaisuutta ymmärtävä hallitus ja muu johtoryhmä tukenaan.

Muotoilu on yksi vahvimmista muutoksentekijöistä ja kansallista kilpailukykyä voimistavista toimialoista, jota ei enää saa jättää heitteille. Nokia on paras indikaattori muotoilukokonaisuuden epäonnistumisesta koulutuksellisesti, sillä yhtiö oli ja on täynnä suomalaisista muotoilukouluista valmistuneita henkilöitä.  Muotoilukoulutuksella on eksponentiaalinen vaikutus tuotevisiointiin, -strategiointiin, -prototypointiin ja toteutukseen. Suomen muotoilukoulutus yliopistotasolla on saatavissa kuntoon jo kolmessa vuodessa, jos siinä tehdään perusteellinen remontti.  Ensimmäiset vahvat muotoilijat valmistuisivat vuonna 2015.

Muotoilun kritiikin idea on huolenpito. Ankaran bisneskritiikin ideana on edesauttaa taantuvaa liiketoimintaa jo sen sakkauksen aikana. Tämän artikkelin kaltaisen kollegiaalisen kritiikin arvo lasketaan miljardeissa, jos sen ideat toteutetaan vähintään 80-prosenttisesti. Ongelmana kritiikin ja korjaavan suunnittelun hyödyntämisessä on yleensä yhtiön johtajiston vastaanottokyky ja toimeenpanon taito. On hyvin todennäköistä, ettei muotoilun mahdollistavaa etua lopultakaan osata hyödyntää liiketoiminnassa. Tämä olisi tehty jo aikaisemmin tai viimeistään muotoiluvuonna 2012, jos kyvykkyyttä olisi muotoiluyhteisöstä löytynyt. Valitettavasti muotoilussa realismi tukee enemmän pessimistisyyttä kuin idealismi rohkeutta.

_________________._________________

Nokian osakkeenomistajat

Nokian osakkeenomistajat ovat edustaneet ns. tyhmää rahaa (dumb money) vuodesta 2001 lähtien. Vuodesta 2010 lähtien, kun Nokian osakkeesta tuli ns. kansanosake, eli suomalainen tuulipukukansa osti osaketta, ”kun halvalla sai”, se käyttäytyi kuin Sulo Vilen hupiohjelmassa Tankki täyteen. Käsitys hinnasta, arvosta ja odotteesta menivät sekaisin, osaketta ostettiin, vaikka kaikki reaaliset indikaattorit puhuivat vääjäämättömän arvonlaskun puolesta.

Nokian osakkeenomistajat ovat Kodakin, Yahoon, RIMmin ja Sonyn omistajien ohessa eniten Owners’  Care Consortiumin, OCC:n palveluiden tarpeessa. OCC:n palveluilla yhtiöt saataisiin kuntoon uuden vision, strategian ja johtamisen myötä. OCC:n kannustinpalkkiona on 10 % yhtiön osakekannasta ja päätösvallasta, ja 50 % ensimmäisen kymmenen vuoden liikevoitosta. Tämä on edullista osakkeenomistajille, sillä vaihtoehtona on yhtiön annihiloituminen (annihilaatio osakemarkkinoilla: häviäminen, täydellinen tuhoutuminen).

Yhteenveto: Pörssiyhtiö ei ole koskaan osakkeenomistajien hallinnassa. Osakkeenomistajat joutuvat olemaan passiivisia, joten heidän ainoa tapa toimia on ottaa sijoitettu raha pois yhtiöstä tai hyväksyä sen kelluminen mihin tahansa suuntaan, ilman valitusoikeutta. Pörssiyhtiötä voidaan hallita