Media ja teknologia – oletko oikeassa bisneksessä?

Juhani Riskun kuusi median pelastamisartikkelia:

  1. Media ja teknologia – oletko oikeassa bisneksessä? (3.10.2011)
  2. Media kuolemankierteessä – media on avuton (8.10. 2012)
  3. Media vaikeuksissa – voiko mediaa auttaa? (20.5. 2013)
  4. Näin media pelastetaan – median turmatutkimus (25.5.2013)
  5. Journalismin pelastaminen – PRW-malli ja YLE-Sanoma-Nokia (3.6.2013 ja 20.7.2013)
  6. Journalismin omia ideoita pelastukselle (19.6.2013)

___________.___________

1. Media ja teknologia – oletko oikeassa bisneksessä?

Teknologia, media ja Internet yhdistyvät menetelmiltään, intresseiltään ja liiketoiminnoiltaan. Tässä liike-elämän suurimmassa muutoksessa monet vanhat ja suuret yhtiöt menettävät asemansa tai surkastuvat pieniksi toimijoiksi. Suuren muutoksen jalkoihin on jo jäänyt mm. Polaroid, Kodak, Yahoo, Palm, Nokia, Sony, HP, Motorola ja Philips. Seuraavaksi vanhan printtimedian yhtiöt joutuvat kohtaamaan Internetin ja teknologian murskaavan vaikutuksen, elleivät ne reagoi nopeasti. Printtimediaa seuraa operaattoribisnes, jota uhkaa vain bittivirran välitys, muuttuminen eräänlaiseksi putkiverkkojen ylläpitäjäksi, jota on pakko sietää, mutta sille ei haluta maksaa tuosta itsestäänselvyydestä.

Teknologian, Internetin, median ja operaattoritoiminnan tulevaisuutta on helppo tarkkailla kartasta, johon on merkitty valtaosa nykyisin toimivista suurista ja globaaleista yhtiöistä. Kartta on ns. TAIC- tai SIMO -bisnesmalli, Technology-Access-Interest-Channel- tai Screen-Internet-Media-Operator -malli.

Technology-Access-Interest-Channel– eli Screen-Internet-Media-Operator -malli ryhmittelee yhtiöt niiden alkuperäisen ja nykyisen liiketoimintamallien mukaan ympyräkartalle, jossa on neljä ulottuvuutta, T,A, I ja C eli S, I, M ja O. TAIC-käsitteet ovat yleisemmällä tasolla eli ne kuvaavat laajemmin kunkin toimialan ideaa, kun taas SIMO-käsitteet kuvaavat tarkemmin yritysten osuutta koko kartan tuote- ja palvelutarjonnassa. Näin esim. Nokia on Screen-bisneksessä, eli samalla toimialalla kuin Samsung ja Apple sillä erotuksella, että Samsung ja Apple valmistavat näyttöjä eli näkymää sisältöön eri tuotekategorioissa puhelimista lukulaiteiden ja kannettavien tietokoneiden kautta pöytäkoneisiin ja TV:iin. Nokia on siis marginaalisella vertikaalilla tarjonnalla kilpailemassa horisontaalisen näyttötarjonnan yhtiöiden kanssa. Nokia eroaa Applesta myös ehkä merkittävimmällä tavalla: Apple hallitsee sisältöä, portteja Internetiin ja operaattoreita eli TAIC-SIMO -mallin kaikkia ulottuvuuksia, jotka Nokialta puuttuvat.

TAIC-SIMO -mallia voidaan lukea seuraavasti:

  • yhtiöt ovat erittäin polarisoituneita johonkin ulottuvuuteen (TAIC-SIMO), esim. Disney on pääosin digimediayhtiö, Facebook vain portti omaan rajattuun yhteisöön ja HTC tekee vain näyttölaitteita
  • Access-ulottuvuus on kaikkein uusin ja voimakkaimmin kasvava
  • Channel-ulottuvuus on muuttumassa bittivirran välittäjäksi ja häviämässä media- ja sisältöulottuvuuden, eli operaattorit eivät lopultakaan kyenneet tarjoamaan mediaa Internetissä
  • Media on menettämässä paperiin eli printtimediaan liittyvät tuotot samalla kun digimediayhtiöt kasvavat nopeasti
  • Technology-ulottuvuus saa uusia laitevalmistajia Kaukoidästä, länsimaat menettävät osuuksiaan jatkuvasti.

Keltaisella Asset-radalla on kuvattuna merkittäviä tekijöitä, joilla kutakin ulottuvuutta voidaan hallita:

  • Teknologiassa merkittävää on käyttöjärjestelmä ja -liittymä, kilpailua käydään erityisesti Android-, Applen iOS- ja Microsoftin WP-järjestelmien kesken
  • Käyttöjärjestelmässä tärkeintä ovat käytettävyys, käyttöliittymämuotoilu, visualisointi ja luoksepäästävyys eli tiedon saavutettavuus
  • Access-osassa hyvin toimivat Search ja datan tallennus sitovat käyttäjän palveluun pysyvästi
  • Mediassa on kyse intressistä, eli mitä ihmiset haluavat tietää, katsoa ja käyttää. Näitä ovat mm. kuvat, videot, musiikki, kirjallisuus, harrastukset ja sivistys
  • Operaattorikanavassa tärkeätä ovat kaapelit, datan jakokeskukset ja reitittimet, rahan laskutus ja SIM-kortit.

Aivan kartan ytimessä on liiketoiminnallinen ihannemalli:

  • MIST UI eli Matter-Idea-Space-Time UserInterface, eli Aine-Aika-Avaruus-Ajatus -käyttöliittymä (© Juhani Risku 2008, 2011)
  • Systemic Products eli systeemiset tuotteet (laite, palvelu, sisältö, käyttöliittymä, rahan tuloutus, ja näiden tuotantojärjestelmä)
  • TAIC-SIMO -ekosysteemi, eli liiketoiminnallinen kokonaisuus palveluineen, tuotteineen ja tuottajineen.

TAIC-SIMO-kartan kulmissa on mielenkiintoinen kokoelma yhtiöitä. Niiden osuutta tulevassa media-teknologia -liiketoiminnassa voidaan arvioida seuraavasti:

  • Reservoir-ajattelun ideana on, yhtiön taidoista ja ponnekkuudesta riippuu, onko se reservissä ja varantona valloittamassa TAIC-SIMO-mallia, vai onko se täyttämässä häviäjien kaatoallasta. Reservoir-nurkat ovat täynnä yhtiöitä, joilla on mahdollisuus osallistua TAIC-mallin mukaiseen liiketoimintaan
  • Teknologia-reservi ei ole suoranaisesti TAIC-mallissa mukana, vaan se toimittaa jollain pienellä osuudella laitteisiin komponentteja tai järjestelmiä, jotka ovat joko back office– tai support system -luonteisia. Esimerkiksi Microsoft sellaisenaan ei ole media-Internet -alalla, koska sen Bing-hakukonepalvelu on keskeneräinen, Xbox-pelikone ei tarjoa laajemmin mediasisältöjä, ja Skype-kauppaa ei ole vielä vahvistettu
  • Reservoir-yhtiöit ovat pääosin samalla alalla ilman mainittavia laajennuksia ja toimialamuutoksia kuin mitä ne olivat perustettaessa. HP on hyvä esimerkki suoranaisesta sekoilusta ottaa uusia aloja haltuunsa, ja samanaikaisesta kyvyttömyydestä hallita hankkimiaan Meegoa ja Palmia. IBM on myös luopunut kokonaan alkuperäisestä PC-tietokonetoiminnastaan ja se on nyt ATK-palveluyritys.

Reservoir-potentiaali on merkittävää lähivuosina. Muutamat kartan kulmissa olevat yhtiöt aikovat valloittaa TAIC-mallin mukaista toimintaa aggressiivisesti. Tässä esimerkkejä:

  • Samsung on jo sekä Technology-reservissä että Screen-bisneksessä. Samsung laajentaa omalla käyttöjärjestelmällä ja -liittymällä osuuttaan ja todennäköisesti liittoutuu media- ja Internet -yhtiöiden kanssa. Intelille olisi mahdollista suorittimien ja ohjelmistojen vahvempi sulauttaminen ja näin saada vahvempi osuus alalla (Huomaa: 1.10.2012, Samsung alkaa rakentaa omaa TAIC-SIMO -mallia, alkuperäinen uutinen Reutersilla)
  • Operaattorit Channel-reservissä ovat varmoja häviäjiä jo viidessä vuodessa. Paikalliset suuret toimijat Kaukoidässä, Intiassa ja Etelä-Amerikassa voivat vielä hallita bittivirtojen kautta jopa medialiiketoimintaa. Operaattoreista muutamat aloittavat voimakkaan nousun kohti TAIC-ydintä mm. toimimalla isäntinä koko TAIC-ketjussa. Näin heille voi jäädä merkittävä osuus mediasta ja Internetistä. Asemaansa vahvistavat Docomo, Vodafone ja Orange
  • Viihde- ja peliteollisuuden Entertainment-reservi on mielenkiintoisin nopean kasvun ala muutamille toimijoille. Rovio on menossa kohti mediaa, pian ehkä Internet-portteja. Sonyllä olisi suurin potentiaali koko TAIC-kartalla, jos se saisi luovan johtajan, joka veisi vahvan brändin laitteet, viihteen ja pelit nopeasti kiehtovalla tavalla kokonaan uudelle tasolle
  • Mustat hevoset Black Horse -reservissä voivat olla koko TAIC-alan suurimmat yllättäjät ja mahdolliset voittajat. Monet punaiset brändit ovat japanilaisia, joilla on vahva bisnes, paljon resursseja ja muutamilla pakkotilanne uudistumiseen. Vahvimmat japanilaiset TAIC-valloittajat ja myös -yllättäjät ovat Hitachi, Fujitsu, Toshiba, NEC ja Panasonic. Kaikki eivät voi voittaa, joten muutama voi saada kartan haltuunsa, loput joutuvat jatkamaan riutuvalla alallaan. Mustista hevosista ne jotka tekevät suurimman abstraktiomuutoksen eli kehittävät liiketoimintaansa radikaalisti muille alueille kuin missä nyt ovat, voittavat eniten ja saavat yllättäjän edun. Näitä ovat mm. SAP, EMC, 3M, Philips, Cisco, Fujifilm ja Ericsson. Vaikeinta tämä on SAPille ja Philipsille, tuottoisinta 3M:lle ja Ericssonille.

Apple on TAIC-SIMO -mallin mukaisesti lähes täydellisesti toimiva yhtiö. Google on hyvin lähellä ihannemallin mukaista toimintaa, mutta sitä häiritsee Motorolan ostamisen aiheuttama epäluottamus muussa Android-leirissä, Googlen uhkaavuus mm. tiedon hankinnassa ja omistamisessa, search-palveluiden manipulaatio ja mainosten salakavala tarjonta joka käänteessä. Vertailtaessa Nokian ja Applen puhelinten keskihintaa Nokia 62 euroa, Apple 466 euroa, kyse on siitä, että Apple tulouttaa tuottoja puhelinlaitemyynnin ohessa myös operaattorisopimuksesta, jaettavasta sisällöstä ja myytävistä ohjelmista. Nokia saa tuloja vain puhelinlaitteista, joissa halvat massapuhelimet vielä laskevat keskihintaa älypuhelintarjonnasta huolimatta. Esimerkin mukaan se yhtiö, joka hallitsee koko TAIC-SIMO -bisnesmallia, operoi vankemmalla pohjalla ja paremmalla katteella.

Nokian liiketoiminnan kritiikki TAIC-SIMO -mallin kannalta on hyvin selkeää:

  • Alunperin Nokia tavoitteli strategioissaan TAIC-SIMO -mallin mukaista toimintaa perustamalla Devices-, Multimedia-, Software & Services-, Solutions- ja Location & Commerce -yksiköt sekä ostamalla Navteqin ja Dopplrin. Tämä tavoite kirjattiin Nokialle jo vuoden 2003 strategiassa, jolloin osakkeen arvo oli 16 euroa
  • Syyskuussa 2011 Nokian osakkeen arvo on 4 eurossa ja puhelinmyynti sakkaa, joten mitä tapahtui? Vastauksia: 1) Hyvää strategiaa ei osattu toteuttaa, joten toteuttajat olivat saamattomia ja epäpäteviä. 2) Toteutus on johtamiskysymys, joten johtajat olivat saamattomia ja epäpäteviä. 3) Johtaminen on koulutus- ja kokemusperäistä, joten Nokian käyttämät johtajaopit olivat kelvottomia, eikä kukaan oppinut mitään työtehtävissään. 4) Johtaminen on henkilön tiedon, taidon ja ymmärryksen funktio, joten jos joku johtajista ymmärsi Nokian huonon asiantilan, hän ei tuntenut vastuuta yhtiöstä ehdottamalla muuta toimintamallia. Muussa tapauksessa johtaja oli perusteellisesti epäpätevä.
  • Nokian kannalta on mielenkiintoisinta, kuinka moni jo aiemmin epäonnistunut jatkaa yhä yhtiössä. Muutamien johtajien irtisanoutumisten perusteella noin 95 % heikoista johtajista jatkaa edelleen Nokiassa (Vanjoki, Ojanperä, Moerk, Clarke, Ianucci, Williams, Ahtisaari, Kallasvuo)
  • Nokian liitto Microsoftin kanssa ei tuonut Nokiaa lähemmäs TAIC-mallia lainkaan, sillä Nokia luovutti Microsoftille tuottoisimmat kasvualat eli ohjelmistojen, käyttöjärjestelmän ja -liittymän, mobiilipalveluiden, -sisältöjen ja -ohjelmistojen kehityksen. Microsoft puolestaan astui askeleen TAIC-mallin läheisyyteen, sillä Nokian myötä se saa Screen-bisneksestä pikkunäytöt mukaan, ja kun se pyrkii laajentamaan Xbox-pelikonsolien mediatarjontaa ja saada Skype-kauppa valmiiksi, jolloin Access-ulottuvuuskin olisi avattu. Microsoftilta puuttuu ”kolmantena hevosena” edelleen 5:1 -osuus screeneistä, kunnon Access ja kattava media-yhteys. Operaattorit tasapainoilevat Microsoftin hyödyn ja haitan välillä liiketoiminnassaan, haitta lienee suurempi. Microsoftia painaa ikuisesti sen korporaatiouhka, valikoiva bisnespetturuus, mikä ei esim. Googlea vaivaa. Google on rehellisesti hyökkäävä ja muut tukahduttava kaikissa käänteissään, myös Androidinsa kanssa.
  • Riskun johtamiseen kohdistama kritiikki saa Nokiasta arvovaltaista tukea (Ollila, Elop). Jotta tässä annettu kritiikki vastaisi Riskun kritiikin ideaa eli huolenpitoa, on viitattava linkkehin ankarasta Nokia-kritiikistä Riskun Nokia-teoksiin Uusi Nokia -kirja ja Nokia Rescue Booklet. Niissä Nokian korjaamiseksi on annettu noin 250 seikkaperäistä suunnitelmaa detaljeineen, joista Nokia on jo toteuttanut noin 70.

Liiketoimintaa ohjaavat tekijät:

Kuvassa ajatuksena on, että yleensä luennoilla ja suuryhtiöissä ei kuunnella, ymmärretä, uskota eikä välitetä. Näihin kaikkiin on omat syynsä, joista tärkeimpiä ovat oman mukavuustasonsa säilyttäminen, puuttelliseenkin ymmärryskykyyn luottaminen, yleinen uskonpuute ja harras välinpitämättömyys. Useimpaa suuryritystä ohjaavat tekijät ovat uskomattomia.

Mikä on TAIC-SIMO -liiketoimintamallissa vaikeinta? Vaikeinta on:

  • Suostua ottamaan selvää TAIC-mallin osumatarkkuudesta. Mallin mukaan toimivat yhtiöt menestyvät, kuten Apple ja Google. Näissä yhtiöissä ovat selkeästi perustaja-omistaja-johtajat vielä visioineen ja johtamisineen ohjaksissa, joten strategiat toimeenpannaan nopeasti ja aggressiivisesti täytäntöön
  • Uskoa mallin toimivuuteen, sillä suuryhtiön liiketoiminta on aina harhauttavan ja valheellisen turvallisen tuntuista ja pysyvää. Ei ole aivan helppoa Nokian johdolle uskoa, että he eivät ole toimimassa sen toimialan mukaisesti, jossa haluaisivat olla
  • Ymmärtää, sillä TAIC-malli on systeeminen ja monimutkainen ja -ulotteinen sisältäessään neljä epäyhteismitallista mutta toisiinsa kietoutunutta ja tosistaan riippuvaa toimialaa: teknologian, Internetin, median ja operaattoritoiminnan. Harvat pystyvät edes ajatuksissaan suoriutumaan kahden eri toimialan sivuamisessa, saati sitten hallitsemaan kaikki neljä alaa visioista käytännön toteuttamiseen ja johtamiseen
  • Välittää yhtiönsä tulevaisuudesta ja sen takaamisesta. Suuressa yhtiössä kaikki ovat aluksi turvassa, sen monimutkaisessa ja sumeassa toiminnassa. Kun liiketoiminta on ajautunut rappiolle, erityisesti johtajat eivät välitä, vaikka he ovat olleet rappion ohjaksissa kiinni. Johtajalla on lopulta riittävä eläke, vaikka yhtiö romuttuisikin täysin
  • Visioida, sillä neljä eri ulottuvuutta vaatii systeemisen ajattelun lisäksi jokaisen toimialan teorian ja käytännön hallintaa, ja vieläpä kokemusta kultakin toimialalta. Visiointi on jotain aivan muuta kuin ajattelu ja suunnittelu. Visiointi on mahdollisten toimivien tulevaisuuksien kokonaishallintaa ja konseptointia toimiviksi kokonaisuuksisksi. Visiova henkilö on ainut, joka kykenee johtamaan näitä visioita.
  • Löytää kumppaneita, sillä vaikka yhtiössäsi ymmärrettäisiin osa TAIC-mallista, yleensä kumppaniksi haluttu yhtiö ei ymmärrä koko asiaa. Näin konsortio jää muodostamatta ja molemmat yhtiöt kaatuvat rinnakkain
  • Johtaa, koska neljän eriulottuvuuden, teknologian, Internetin, median ja operaattoritoiminnan yhtäaikainen johtaminen vieläpä nykyisiä Applea ja Googlea paremmin, on vaikeata. TAIC-kaavion Reservoir-nurkkauksissa on noin 60 yhtiötä, kaavion kehillä noin 65 yhtiötä. Niille kaikille ei tule riittämään TAIC-SIMO -mallin tasoista luovaa johtajaa, jos arvion mukaan tällaisia johtajia on noin 10-15 henkilöä. Menestyksekkään TAIC-mallin mukaan voi toimia noin 3-4 yritystä tai yritysryhmää, joten väistämättä moni kaavion yhtiöistä joutuu pysymään omalla kapealla ja taantuvalla alalla. Moni yhtiö tulee poistumaan kartalta seuraavan viiden vuoden aikana vuoteen 2017 mennessä.

Suurin ongelma TAIC-SIMO -mallin  mukaiselle toiminnalle on johtajien puute. Visioivan johtajan myötä yrityksellä on kaikki mitä se tarvitsee: eteenpäin vievä ajatus ja voima. Kaikki muu voidaan muuttaa, säätää tai vaihtaa, kuten strategia, muut johtajat, henkilöstö ja nykyinen liiketoiminta. Johtajien puute on ymmärrettävämpää Applen ja Googlen kautta: Jos Steve Jobseja, Sergey Brinejä ja Larry Pageja olisi enemmän, olisi Applella ja Googlella lukuisia varteenotettavia kilpailijoita. Kääntäen: koska kilpailijoita ei ole ainuttakaan, ja TAIC-mallin mukaisia toimia on jopa kokeiltu huonolla menestyksellä, on edellä mainituissa henkilöissä jotain sellaista, mitä johtajakouluissa ei koskaan tulla saamaan aikaiseksi. Johtaja- ja MBA -koulujen ongelma on, että siellä opiskellaan ulkoisesti kaikki johtamisen elkeet, mutta ei itse substanssia eli toimialan tietoa, taitoa ja ymmärrystä. Ulkoiset elkeet ovat MBA- ja johtajakouluissa opiskeltu jopa niin silmiinpistävästi, että istuvat puvut ja hiusten geeli on tarkemmin tentittyjä kuin johdettavan alan kokonaisuudet ja detaljit.

Teknologian, Internetin ja median yhtiöiden luovia johtajia tarvitaan globaalisti noin 10-15 välittömästi vuonna 2012 ja seuraavina viitenä vuotena 2012 – 2017 noin 20-40 henkilöä lisää. Nämä luovat henkilöt ovat seniori-ikäisiä monialataitajia, jotka ovat kullakin alalla visioineet, innovoineet, muotoilleet ja johtaneet palveluita, sisältöjä ja laitteita. TAIC-kaavion noin sadan yhtiön 100 000:sta johtajasta muutama pätevä (Jobs, Page, Brin, Bezos…) on varattu omien yhtiöiden johtamiseen ja muut hoitavat rajallisilla taidollisilla resursseilla kapeaksi rajattuja toimiaan. Noin 100 000 potentiaalisiksi oletettuja johtajia joudutaan jättämään sivuun valittaessa 10-15 luovaa johtajaa.

Media-, Internet- ja teknologia-alan yritykset ovat usein ristiriitaisessa tilanteessa tulevaisuuden suhteen: visioissa ja strategioissa halutaan olla monimuotoisesti hallitsemassa liiketoimintaympäristöä laajasti, mutta toteutus ja johtaminen eivät vastaa haluja. Yhtiötä visioivat väärät henkilöt ja yhtiöissä strategiaa johtaa ja toteuttaa taitamattomat ja väärillä opeilla toimivat henkilöt ja johtajat. Ei HP aivan turhaan ole alati vaihtamassa pääjohtajaa, eikä Yahoo aivan ilman syytä ole tuhoutumassa. Näissä yhtiöissä CEO, yhdistetty toimitusjohtaja ja pääjohtaja, ei tule koskaan onnistumaan laatimaan visiota ja strategiaa, jonka hän saisi johtamisellaan toteutetuksi. Ainut toimiva malli on kahden johtajan, CEO:n ja CCO:n duopoli, kaksinapainen johtamismalli. Siinä CCO, Chief Creative Officer, luova johtaja, visioi, strategioi ja johtaa yhtiötä. CEO:n tehtäväksi jää operatiivinen sparraaminen ja CCO:n tukeminen. CCO:n ja CEO:n tärkeyssuhde kasvuyhtiössä on 10:1 ja palkkiosuhde on 20:1.

Yllä olevassa kaaviossa on kuvattu luovuuteen perustuvan, tuote-, palvelu- ja sisältökeskeisen yrityksen ylin johtajarakenne. Johtajat jakautuvat operatiiviseen eli taustalla vaikutavaan ja luovaan eli liiketoimintaa suuntaavaan ja hallitsevaan osaan. CEO on yhtiön toinen johtaja, CCO on ensimmäinen. Kaavio, Juhani Risku 2011. Sama kaavio PDF-versiona.

Mitä maailman johtajakoulut voivat tarjota media-Internet-teknologia -ongelmaan? Johtajakouluista saadaan samoja MBA-tyyppisiä henkilöitä, jotka ovat valloittaneet jo hylätyt 100 000 johtajan paikkaa yhtiöissämme. Globaali johtajakoulutusjärjestelmä tarjoaa kapea-alaisia operatiivisia johtajia, joilla on puku ja geeli kunnossa, mutta he eivät pysty osallistumaan merkittävimmän liiketoiminnan, media-, Internet- ja teknologia-alan kehittämiseen ja johtamiseen. Kaksi reittiä, jotka tuottavat kykeneviä luovia johtajia, ovat liian hitaita, tehottomia, satunnaisia  ja sumeita: ensimmäinen on innokkaan nuoren yliopistopudokkaan yksi idea, jonka ympärille vähitellen kertyy harrastusta ja myöhemmin liiketoimintaa. Toinen reitti on mestari-kisälli -suhteinen malli, jossa valmiiksi hyvässä yhtiössä perustaja-omistaja-johtaja ottaa yhden tai muutaman henkilön mentoroitavakseen, ja lähettää heidät vuosiksi pois, kunnes joku heistä palaa takaisin ottamaan johtajuus haltuunsa.

Johtajakoulutuksessa on todellinen kansainvälinen ongelma, jota ei ajatella, ymmärretä ja josta tämän vuoksi ei välitetä. Ongelma on se, että johtajia koulutetaan helpoimmille liiketoiminnan osuuksille, jotka ovat operatiivisia, Excel-taulukoilla hallittavia ja vailla hyppyä tuntemattomaan. Liiketoiminnan perusteelliseen muuttamiseen ei saa missään yliopistossa järjestelmällistä koulutusta. Ainoat tulevaisuuden liiketoiminnan visiointiin ja kehittämiseen liittyvät opintokokonaisuudet ovat muotoilu-, taide- ja arkkitehtikouluissa, joissa saadaan ohjausta tulevaisuuden tuotteiden ja palveluiden luomiseen ja muotoiluun. Jokaisella opiskelijalla on myös voimakas intohimo uuden luomiseen. Kokonaisvaltaisinta eli systeemistä ajattelua ja toimintaa on arkkitehtiopiskelijoilla, joiden harjoitustyöt liikkuvat akselilla huonekalukaupunki tai rakennekomponenttiavaruusasema. Mainitakoon, että monimutkaisuuden hallinnan ja ilmiöiden rakennemallien perustavat kuvaukset ovat usein arkkitehtien tekemiä. Kevin Lynch kehitti mielikuvakarttoja (mental maps), reittilöydettävyyttä (wayfinding) ja kaupunkisuunnittelua. Christopher Alexander kehitti suunnittelumallin (Design Pattern), joka on käytössä ohjelmistokehityksestä kaupunkisuunnitteluun. Reima Pietilä ja Juhani Risku ovat kehittäneet arkkitehtonista muoto-oppia, jonka alkuperä on Vitruviuksen kirjassa ”De architectura libri decem”. Vitruviuksen määritelmän mukaan arkkitehtuurissa pitää pyrkiä kolmeen päämäärään: venustas, firmitas, utilitas (kauneus, kestävyys, käyttökelpoisuus). Nämä päämäärät ovat perustana mm. muotoilussa, käytettävyydessä ja järjestelmien luotettavuuden kehittämisessä.

1.9. – 3.10.2011, Juhani Risku, Ivalo

Mainokset
Kategoria(t): Bisneskritiikki, Helsingin Sanomat, HS, Johtamisen kritiikki, Journalismi, Microsoft, Muotoilujohtajuus, Muotoilun kritiikki, Nokia, Sanoma, Yle. Lisää kestolinkki kirjanmerkkeihisi.