Johtamisen kritiikki – Leadership Critique

Juhani Risku

Johtaminen on skaalautuva käsite. Jokainen ihminen johtaa itseään ja jotain vaikutuspiiriä ympärillään. Johtamista tapahtuu siitäkin huolimatta, että ei itse siihen pyri tai ei sitä itse huomaa. Tätä kaikkea voi vieläpä käyttää huonosti tai väärin. Jos raamatullinen kreikka olisi tuomarimme, olisi agnoema, tietämättömyydestä tai ajattelemattomuudesta johtuva paha teko, anteeksiannettavaa. Agnomea ei aluksi ole harkittua, jatkuvaa ja tahallista, mutta johtamisen kiusauksissa tähän kuitenkin ajaudutaan. Silloin on kyse hamartiasta.

Näin aluksi tietämättömyydestä tai ajattelemattomuudesta johtuva paha teko johtaa lopulta tuhoon. Pääjohtajaksi kutsuttu henkilö ajattelee viattomasti, että hänen ei tarvitse välittää strategiasta, kunhan toteuttaa yhtiön hallituksen hänelle antamaa suunnitelman. Vaikka suunnitelma olisi miten huono tahansa, hän saa agnomean oikeuden olla korjaamatta sitä ja ajaa yritys ahdinkoon.

Yhtiöllä on omistajia, jotka ovat omaisuudellaan taanneet yrityksen olemassaolon. Pääjohtaja kuvittelee saavansa olla palkallinen hölmö, joka saa tehdä vähän hamartiaa. Omistajat menettävät sijoituksensa, luottamuksensa ja uskonsa yritykseen, jonka vastuullinen henkilö lankesi heidän mielstään anomiaan. Johtaja on ajautunut agnomeasta hamartian kautta anomiaan. Missä kunnossa yritys nyt on? Nokian osakekurssi on Steven Elopin ensimmäisen vuoden aikana pudonnut 45 %.

CEO, executives, Board member, Investor, entrepreneur, middle management, Roles controling your brand success, dinosaurs-of-brand-marketing

Johtamiseen liittyviä kysymyksiä (johtaa vai peesata hallituksen ideoita):

  1. Miten asiantunteva on yhtiön hallitus, joka antaa sellaisen strategian toimitusjohtajalle, jolla yhtiön arvo puolitetaan ja liiketoiminta murenee OEM-luokkaan?
  2. Miten vastuullinen toimistusjohtaja on, jos hän katsoo olevansa vain hallituksen suunnitelmien toteuttaja (vaikka yhdelläkään sen jäsenistä ei ole substanssitajua yrityksen selviämistoimista, eli hallituksessa vallitsee ns. ”been there” -vaje, jota ei ole Steve Jobsilla, Sergey Brinillä ja Larry Pagella)?
  3. Miten pätevä toimistusjohtaja on, jos hänellä ei ole osakkeen arvon 25 %:n romahduksen kohdalla suunnitelmaa yrityksen pelastamiseksi?
  4. Kuka ja millä kompetenssilla on laatinut yhtiön strategian? Onko strategian laatu mitattavissa? Jos on, niin millä asteikolla ja millä varorajoilla?
  5. Onko yhtiön luova johtaja hallituksessa, johtoryhmässä vai lomalla? Onko yhtiössä luovaa johtajaa?

Johtamiseen liittyvää kritiikkiä (yllä olevan mukaan):

  1. Yhtiön hallituksen pätevyys. Esimerkki A,  Nokia. Nokian hallitus ei pysty asettamaan liiketoiminnallisia tavoitteita yhtiölle, se ei pysty valvomaan niiden toteutusta, eikä se pysty ohjaamaan toimitusjohtajaa. Strategiaa edeltävä visio on ollut väärä, koska se ei ole sisältänyt mobiili- ja media-alan näkemystä liiketoiminnasta lähivuosina 2012-15. Tänä aikana kilpailijat toteuttavat TAIC-mallia. Nokia toimii TAIC-mallissa ristiriitaisesti: Vuodesta 2000 Nokia pyrki  mobiilialalla laite-, palvelu- ja sisältöteollisuuteen, johon liittyi käyttöjärjestelmän ja -liittymän ylivertainen hallinta. Lisäksi Nokia on vuodesta 2004 rakentanut mobiilia multimediaa matkapuhelimiin sisältyvänä saumattomana palvelukokonaisuutena ylivoimatekijäksi toimialallaan. Vuonna 2007 julkaistussa strategiassaan Nokia aikoi sekä Internet- että ohjelmistoyhtiöksi. Kuitenkin Microsoft-sopimuksella 11.02.2011 Nokia luovutti käyttöjärjestelmän ja -liittymän, ohjelmistokehityksen ja Internet- ja mobiilipalveluiden kehityksen Microsoftille luopumalla Symbianista, Meegosta, Ovi-palvelusta ja lukuisista yhtiön sisäisistä mobiilisovelluskokonaisuuksista. Nämä kaikki ovat uusien kaupallisten innovaatioiden vahvimpia kasvualoja, jota ei ole Nokialle jäänyt mutaman prosentin marginaalilla tehtävä puhelinvalmistus. Lokakuussa juuri ennen ti 4.10.2011 Applen uuden iPhone 5:n esittelyä Stephen Elop on näkyvästi esillä puhumassa ekosysteemeistä. Ongelma saattaa Nokian kannalta olla kuitenkin se, että sillä ei ole osuutta TAIC-SIMO -mallisessa liiketoiminnassa. Nokia ja Microsoft ovat aivan liian kevyesti matkassa ja ilman tarvittavia media-, Internet- ja operaattorisuhteita. Myös screenejä on liian vaatimattomasti, vain pikkuruinen mobiilinäyttö. Esimerkki B, HP. Hewlett-Packard HP on teknologia-alan klassikko, jonka kasvatteja on monissa yhtiöissä, mm. Nokian johdossa. Vastavuoroisesti Nokia entisistä johtajista Sari Baldauf on HP:n hallituksessa vuodesta 2006. HP:n liiketoimintapäätökset ovat tempoilleet hallitsemattomasti on kuitenkin jo vuosien ajan niin, että HP:n kurssikehitys on vastannut Nokiaa, pudotusta n. 45 %. HP on epäonnistunut toimitusjohtajavalinnoissa, hallituksen tekemässä strategiassa ja hänen valvonnassa. Viime vuosien toimitusjohtajia ovat  Carly Fiorina,  Mark Hurd ja Léo Apotheker, joista jokainen on ollut katastrofi HP:lle. HP:n tekemät yritysostot ja bisnesmuutokset, jotka ovat hallituksen ideoimia ja valtuuttamia, ovat olleet huonoja:  Palmin ja Meegon hankinta ja niistä luopuminen, PC-valmistukseen voimakas panostus ja siitä luopuminen. Johtopäätöksenä Nokian ja HP:n hallituksista voi vain todeta, että ne ovat hyvin kattavasti ja pitkäkestoisesti pihalla teknologia-alan liiketoiminnasta. Hallituksen yhtenä tehtävän on valvoa omistajien etua. Jos hallituksen jäsenillä olisi vastuu toimistaan, he eivät suinkaan voisi erota, vaan he joutuisivat korvaamaan aiheuttamansa vahingon omistajille. Tämä puolestaan voisi onnistua vain suurilla pankkitakuilla, laajuudeltaan miljardeja euroja, jotta vahingot voitaisiin korvata. Näin hallitushenkilö olisi pankin marionetti ja sinänsä tarpeeton välikappale. On todennäköistä, että sekä Nokia että HP olisivat menestyneet paremmin ilman hallitusta, jolloin valta olisi ollut selkeästi voimakkailla johtajilla. Nokian ja HP:n pitäisi siirtyä Steve Jobs -tyyppiseen johtamismalliin, jossa yhtiön uudelleen järjestellyt henkilö kokee sen omakseen ja toimii kaikin keinoin yhtiön parhaaksi. HP:n olisi myös asemoitava itsensä teknologia-alalla TAIC-mallin avulla. Kokonaisuutena, suuren korporaation hallitus on harvoin asiantunteva. Nämä hallitukset ovat eräänlaisia golf-klubeja ja seurapiirejä.
  2. Onko toimistusjohtajalla vastuuta tilanteessa, jossa hallitus hölmöilee? Stephen Elop sanoo, että hänen toimintaansa pitää arvioida sen mukaan, miten hyvin strategian toteutus onnistuu. Mikään suuryritys ei kestä kahta flegmaattista ja vastuutonta johtamistasoa, hallitusta ja toimitusjohtajaa, jotka ovat auktorisoidussa asemassa omistajiin nähden. Käytännössä tällaisessa yhtiössä ei ole isäntää, johtajaa eikä yhtiön omaisuusmassan valvojaa. Omistajien, investointipankkien ja sijoittajien olisi nopeasti ryhdyttävä ns. aktiivisiksi omistajiksi, ja vaihtaa sekä hallitus että ylin johto. Kun kyse on miljardibisneksestä, jonkun on tiedettävä, miten pitää toimia. Yleensä kun yhtiön arvo on romahtanut 20 %, toimitusjohtaja vaihdetaan ja hallitus uusitaan. Pidättäytyminen näistä vaihdoista ei saa johtua siitä, että näyttäisi hölmöltä vaihtaa kaikki kerralla. Hölmömmältä näyttää se, että yrityksen arvo romahtaa esim. 65 eurosta 4 euroon, tai että yrityksellä ei ole mitään asemaa ennen hallitsemallaan alalla.
  3. Milloin toimistusjohtaja on pätevä? Toimitusjohtajan onnistumista arviodaan yleensä viiveellä osakkeen arvon kehittymisellä, yrityksen operatiivisella tilalla ja yrityksen odotusarvolla. Jos yrityksen tila on heikentynyt, osakkeen arvosta ei välitetä eikä sitä juuri kommentoida, operatiivinen tila selitetään koko ajan paranevaksi, ja ulkopuolisia rauhoitetaan odottamaan uusien toimien vaikutusta ensi vuonna. Toimitusjohtaja on päivittäin vastuussa yrityksestään, hänen pitää tietää miten yritystä johdetaan ja mihin suuntaan. Toimitusjohtaja on pätevä, kun hän tietää, miten ja mihin suuntaan yritystä johdetaan. Olettaen tietysti, että suunta on kohti parempaa menestystä. Kun toimitusjohtaja johtaa edestä ja esimerkillä, hän osaa johtaa visiosta strategian kautta detaljeihin. Toimitusjohtajalle on eduksi, jos hän on tiedoiltaan, taidoiltaan ja ymmärrykseltään ns. ”been there” -tyyppiä kuten Jobs, Page, Ellison ja Branson. Palkka-toimitusjohtajat ovat epäilyttäviä, koska haluavat toimintaansa excuse-klausuulin, eli  he sanoutuvat irti todellisesta vastuusta johtaa yritystä.
  4. Strategian laatu ja sen arviointi. Strategia on kokonaisvaltainen suunnitelma yrityksen toimista markkinoilla, joilla yrityksen arvo ja tuotto kasvavat ja se saa markkinoilla pysyvästi merkittävämmän aseman. Jos nämä asiat toteutuvat, strategia on hyvä. Jos ne eivät toteudu, strategia on huono, jolloin omistajien on ryhdyttävä nopeisiin ja radikaaleihin toimiin, jotta yritys on olemassa vielä ensi viikolla. Jos strategian laatua halutaan mitata, voidaan soveltaa esim. osakkeen arvon muutosta +/- 10 %:n askelin. Raja-arvona radikaaleille toimille voidaan pitää esim. – 30 %, jolloin hallitus ja johto vaihdetaan, tai + 30 %, jolloin hallitusta ja johtoa palkitaan. Strategian osumatarkkuutta voidaan arvioida sillä, onko se toimiva yhtiön liiketoiminta-alueella: kun esim. Nokia luovuttaa teknologia-alan kasvutoiminnot (ohjelmistot, käyttöjärjestelmät ja -liittymät, mobiili- ja Internet-palvelut, ohjelmistokehittäjät, mobiili- ja Web-mainonnan) Microsoftille ja muuttuu OEM-yhtiöksi eli laitteiden alkuperäisvalmistajaksi, oli strategia tehtävä bulkkituotannon mukaan, ei Internet-, palvelu- ja mediasuuntautuneesti. Kuka strategian on laatinut? Yhtiön hallitus on vastuussa strategiasta, toimitusjohtaja sen toteuttamisesta. hallituksella ei yleensä ole tietoa, ymmärrystä eikä aikaa strategian laatimiselle. Toimitusjohtaja sanoutuu siitä irti. Strategia laaditaan siis melko oudosti: toimitusjohtajan johtamat organisaatiot valmistelevat strategian ohi toimitusjohtajan ja sanelevat sen hallitukselle, joka puolestaan ei ymmärrä sitä. Miksi koko johtamisessa yleensäkään on hallitus ja toimitusjohtaja? Niiden roolit javastuut ovat ristiriitaiset ja toisensa poissulkevat, joten toimitusjohtajalla ja hallituksella ei edes pitäisi olla suurta merkitystä yritysjohtamisessa. Nokiakin menestyi vuodesta 1995 lähtien, jolloin se lsiatutui pörssiin ja hallitus täytettiin marioneteilla. Johtaminen tapahtui ns. Dream Teamin toimesta, eli Nokia on todiste hallituksen ohittamisesta.
  5. Onko yhtiössä luovaa johtajaa? Luova johtaja, Chief Creative Officer CCO, on muotoilu-, design-, media-, palvelu- ja sisältökeskeisen teknologiayhtiön tärkein johtaja. Toimitusjohtaja CEO on hänen aisaparinsa, joka valtuuttaa luovan johtajan toimet, tukee ja rahoittaa niitä. Luova johtaja visioi, innovoi, muotoilee ja johtaa yritystä edestä ja esimerkillä substanssikeskeisesti. Toimitusjohtajan ei hyvän luova johtajan johtajan tapauksessa tarvitse näytellä ymmärtämistä. Hänen tehtävänsä on tasoittaa tietä luovalle johtajalle yrityksen ulkopuolella. Jotta CEO-CCO -asia olisi mahdollisimman vaikea jopa akateemisesti kouluttautuneille, muutamat luovimmat henkilöt, pitäessään CEO:n titteliä he ovatkin CCO:ita: Steve Jobs, Larry Page, Richard Branson, Larry Ellison ja Jeff Bezos. CEO-huumassa yritykset ja tiedotusvälineet keskittyvät vain liiketoiminnallisesti tähän back-office -statistiin, joka on vaihdettavissa lähes keneen tahansa. Luovia johtajia sen sijaan on maailmassa vain muutamia, eivätkä jo toimessa olevat helposti vaihda yhtiötä. Tässä lyhyt lista yhtiöistä, joilla ei ole luovaa johtajaa: Saab, Ford, Nokia, Philips, HP, IBM, Yahoo, Microsoft, Sony, RIM, Dell ja Vodafone. Muutamilla näistä menee hyvin, useimmilla hyvin huonosti. Luova johtaja pystyy kehittämään hyvääkin yhtiötä yhä paremmaksi ja aivan erityisesti, pelastamaan huonon yrityksen. Johtopäätöksenä todetaan, että jos yhtiössä ei ole luovaa johtajaa, yhtiö ajautuu perushyödykkeiden tuottamiseen ilman erottuvuutta ja hyvää katetta.

Johtamisen kritiikki käytännössä. Joskus mikään ei auta kritiikissäkään. Kaikella varmuudella voidaan olettaa, että Kreikan, Irlannin, Portugalin, Islannin, Berlusconin, Mubarakin, Madoffin ja Gaddafin tapauksissa on annettu muutakin kuin päivänpoliittisesti värittynyttä kritiikkiä. Silti valtioiden hallinto ja talous, Italian tapauksessa maine, on voitu tuhota. Johtamisessa on yleensä ongelmana auktorisoituminen, minkä vuoksi korjaaviin toimenpiteisiin ei ryhdytä ajoissa. Hölmöllä ja kaistapäisellä johtajalla on aina tukijoita, ja argumentointi siirretään usein ongelman ulkopuolisille alueille. Näin tapahtuu myös yritysjohtamisessa. Jos omistajat ja hallitukset tiedostaisivat miten merkityksetön toimitusjohtaja lopulta on yritykselle, heitä vaihdettaisiin nopeammin ja jätettäisiin jopa nimittämättä. Yritykseen alettaisiin etsiä luovaa johtajaa, joka olisi suoraan vastuussa omistajille. Omistajat muodostaisivat substanssiohjauksen ja -tuen luovalle johtajalle. Näin siis muodostettiin hallitus: omistajien substanssiosaajat valvomaan omistajien etua ja tukemaan luovaa johtajaa yrityksen johtamisessa.

Apple logos        Apple logo blue

Onko Applella ongelma? Kun Steve Jobs siirtyi Applen hallituksen puheenjohtajaksi, hän ei siirtynyt syrjään yhtiön johtamisesta. Hän vähensi viikko- ja vuosityöaikaansa ja siirsi osan valtaansa Tim Cookille ja Jonathan Ivelle. Cook on operatiivisena CEO:na ja Ive laitemuotoilusta vastaavana pääsuunnittelijana. Jobsin vähennettyä aikaansa visioivana ja luovana johtajana aiheuttaa Applelle ongelman, jossa yleisoperaatioita ja tuotesuunnittelun detaljeja johdetaan edelleen hyvin, mutta jatkuvuus visioinnissa, trendien luomisessa ja valintojen päätöksenteossa on vaarassa.

50 miljardin dollarin kysymys: Mistä Apple voi saada Jobsin kaltaisen ja ainakin 50-prosenttisesti yhtä voimakkaan henkilön visioimaan ja johtamaan?

Vastaus: Koska asiaan ei ole yhtä selkeää henkilöä vastaukseksi, voimme koettaa rakentaa henkilöstä profiilin ja sitä kautta löytää kandidaatteja. Ensimmäinen arvio mahdollisten aikalaisten soveltuvuudesta toimeen voidaan tehdä intuitiivisena päätelmänä määristä: sopivia on pakko olla ainakin muutamia mutta ei satoja. Suuruusluokka sopivista ehdokkaista Applen luovaksi johtajaksi on globaalisti 10-15 henkilöä, jotka pystyvät visioimaan, suunnittelemaan ja johtamaan TAIC-mallin mukaista liiketoimintaa.

Näiden 10-15 henkilön löytämisessä on useita ongelmia, tässä ensimmäinen: Apple ei ehkä edes etsi ketään. Yritys koetaan niin vahvaksi lähivuosien tuotetarjonnan vuoksi, joten pienimmän muutoksen ja häiriön logiikalla Apple ei tekisi mitään visiojohtajan hankkimiseksi. Uhkana olisi, että jatkuvaan luomiseen tulisi monen vuoden katko, joka aiheuttaisi merkittävän pudotuksen Applen liiketoiminnassa vuosina 2016-22. Johtopäätös: Apple etsii kiihkeästi luovaa visiojohtajaa.

Toinen ongelma: Applessa oletettaisiin, että design-johtaja olisi luova visionäärinen ja ankara johtaja. Näin Jonathan Ive olisi Jobsia seuraava johtaja. Iven paikalle muotoiluun on jo Applen sisällä olemassa useita jatkajia, Applen ulkopuolella vielä lukuisammin. Käytännön teollinen muotoilu nykyisellä Braunin Dieter Ramsin hienovaraisella ja niukalla tyylillä on ehkä eniten harjoiteltua maailman muotoilukouluissa. Kymmenistä tuhansista nuorikoista kannattaisi valita tiimi Iven alaisuuteen kasvamaan tulevaisuuden muotoilijoiksi.

Muotoilukoulutuksessa on valitettavasti viisi globaalitason ongelmaa, joista visiojohtaminen kärsii: muotoilijat eivät saa kokonaiskäsitystä muotoilusta, he eivät tiedä mitä tarkoittaa systeeminen tuote, he eivät opi johtamaan muotoilua, opiskelu suoritetaan kirjekurssimaisesti ja he ovat laiskoja. Kuudentena ongelmana muotoilun opettajat ovat joko auttamattomasti epäpäteviä ja yritysmaailmasta vieraantuneita, tai he eivät ehdi liiketoiminnaltaan studioihin kouluttamaan. Seitsemäs ongelma on vakavin: yliopistoissa ei tiedosteta näitä ongelmia.

Muotoilukoulutuksen ongelmista johtuen koulutetut designerit keskittyvät detaljeihin, heillä ei ole muodon ja teknologian yhdistämisen taitoa eikä teknologiatuntemusta, opiskelijat mieluummin näpertävät autistiseen tapaan itselleen mieluisia asioita kuten automalleja, muovi- tai kompostituoleja, lamppuja ja T-paitoja. Opiskelijat eivät valmistuttuaan pysty suurten kokonaisuuksien rakenteelliseen hahmottamiseen, konseptivaihtoehtojen tekemiseen, olla johdettavana tai johtamaan systeemistä kokonaisuutta esineen, palvelun ja sisällön yhdistämiseksi. Johtopäätös: On olettavaa, ettei Jonathan Ive halua astua mukavuusalueeltaan sen vuoksi, että häntä tarvitaan esinemuotoilussa, eikä systeeminen visiointi ja sen suoraviivainen johtaminen ole hänelle luontevinta. Apple etsii edelleen luovaa visiojohtajaa.

Kolmas ongelma: Visionääriseksi ja suoraviivaiseksi substanssijohtajaksi kutsutaan insinööri, MBA tai start-up -nousukas. Dennis Crowley? Hän ehkä suostuisi, mutta rajoittuneen nörtin nostaminen supersysteemiseen Appleen visionääriseksi johtajaksi olisi samanlainen onnettomuus kuin laittaa hallintovirkamies johtamaan Suomen innovaatioita. Insinööri voisi olla paras vaihtoehto, jos han on yliopistotasoinen, kouluttautunut muotoiluun ja sivistänyt itseään kulttuurisesti. Tällaisiakin on vielä joitain tuhansia, mutta johtajiksi näin aktiivisista ja kultturelleista insinööreistä ei yleensä ole. Entä MBA tai ekonomi? valitettavasti kaupallisen alan ja markkinoinnin ammattilaista Apple ei tarvitse, ei moni muukaan tarvitsisi etenkään yrityksen johtoon.

DI-MBA- ja DI-ekonomi -yhdistelmät ovat liian laskelmoivia työnsaannin varmistamiseksi, niin että sillä ajatuksella opiskellut ei ole valmistautunut visioimaan, innovoimaan, muotoilemaan ja johtamaan, vaan etenemään urallaan. Insinööri-ekonomi tuhoaisi Applen nopeammin kuin start-up -bimbo. Johtopäätös: Steve Jobs ei koskaan sallisi niin teennäisellä taustalla kuin parhaissa yliopistoissa hankitut teknologian ja kaupallistamisen tutkinnot omaavan tulla Applen luovaan johtoon. Apple hakee edelleen luovaa johtajaa.

Neljäs ongelma: Toisen suuren yhtiön executive-johtaja kutsutaan Applen luovaksi johtajaksi. Jeff Bezos vai Mark Zuckerberg? Larry Page? Ideana hyvä mutta todellisuudessa mahdotonta. Jokainen yhtiö on muotoutunut omaehtoiseksi systeemiksi, jossa on tuhansia hienovaraisia riippuvuussuhteita, menettelytapoja ja tulevaisuusajatuksia, jotka vallitsevat yhtäaikaisesti yrityksen visionäärin päässä ja tarkalleen yrityksen omassa taikapiirissä. Johtopäätös: Yhdelläkään ulkopuolisella executivella ei ole mitään mahdollisuuksia onnistua Applen johdossa. Etsintä jatkuu.

Applen ongelman ratkaisu: Jobsilla on muutama vuosi aikaa löytää luova johtaja sparraukseensa. Tänä aikana kandidaatti ja Jobs voivat yhdessä laatia strategian ja uusi johtaja kasvaa mandaattinsa tasoiseksi. Ja mikä tärkeintä, mandaatti kommunikoidaan Applessa selväkielisesti ja ymmärrettävästi. Applen uusi luova johtaja tekee jossain määrin Applesta oman näköisensä. Se on ainut tapa saada Apple säilymään menestyksekkäänä ja valloittamaan yhä uusia sisältö-, palvelu- ja teknologia-aloja.

Applen yrityskulttuuri on ollut stabiili jo sen syntymästä lähtien: Steve Jobs on toiminut aina yhdellä tavalla, joka on pitänyt Applen parhaana design-perustaisena yrityksenä. Johtamisen salaisuus on selkeä, se on yhden henkilön näkemys, tahto ja rohkeus toteuttaa kaikin keinoin visionsa. Jobsilla on jotain sellaista mitä kaikilla yrittäjillä, mutta ei palkatuilla johtajilla ei ole, sitoutumista, ahkeruutta ja substanssiosaamista. Sana salaisuus on kuvaava ja todellinen, sillä vaikka Jobs kertoisi selkeimmällä tavalla ajatuksensa, keinonsa ja taikansa, kukaan ei ymmärtäisi, uskoisi tai osaisi soveltaa niitä. Tässä piilee myös ongelma löytää sopiva jatkaja hänen toiminnalleen.

blogs.oreilly.com: June 12, 2008 Steve Jobs on the Future of the iPhone, Apple CEO Steve Jobs stood in front of a sold out crowd at Apple's Worldwide Developers Conference (WWDC) and told them that Apple is about to release phones that are better than the ones in their pocket and will cost half of what theirs cost.

.

Advertisements
Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea Avainsana(t): , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Lisää kestolinkki kirjanmerkkeihisi.