Bisneskritiikki – liiketoiminnan kritiikki

Juhani Risku

Liiketoiminnan kritiikki pelastaisi firmoja ja henkiä

Liiketoiminnan ja kritiikin suhteessa pätee muutama pääsääntö:

  1. Bisnesmaailma ja asiakkaat ovat luonteeltaan ja käyttäytymiseltään tuhannesti julmempia kuin ulkopuolinen tai yrityksen sisäpuolinen kriitikko. Kriitikko pitää huolta yrityksestä, kun taas markkinat ja asiakkaat voisivat vähemmän olla kiinnostuneita yrityksen menestyksestä
  2. Yrityksen ylin johto parhaassa tapauksessa sekä visioi, strategioi, johtaa edestä ja esimerkillä, ja kritisoi toimintaansa ja korjaa sitä nopeasti
  3. Parhaassa yrityksessä on dynaaminen kritiikkijärjestelmä, jossa johdon, henkilökunnan ja asiakkaiden näkemykset otetaan huomioon aina strategisen tason näkemyksistä detaljeihin
  4. Yritys ei voi koskaan saada riittävästi oikea-aikaista ja tarkkanäköistä kritiikkiä. Tämän vuoksi yrityksessä on aktiivisesti ryhdyttävä tunnistamaan kritiikin heikkoja ja vahvoja signaaleja
  5. Lähes yhdessäkään maailman yrityksessä ei ole tiedostettua, organisoitua ja toimivaa kritiikkijärjestelmää. Menestyvimmissäkin yrityksissä toimitaan satunnaisen onnekkaasti pitkiäkin aikoja
  6. Yrityksen paras kriitikko on duopoli, kahden johtajan ja heidän esikuntien muodostama dynaaminen ja sensitiivinen dialogi, jolla on täysi vapaus eli kaikki valta johtaa yritystä, mutta myös kaikki vastuu.

Kohdan 1  kaava on: mieluummin annetaan asiakkaan olla ostamatta tuotteita kuin kuunnellaan firman sisällä asiasta paremmin tietävien arvioita ja neuvoja asiantilan korjaamiseksi. Kysymys on hyvin inhimillisestä asiasta, jossa on tavanomainen rakenne: (palkka)johtajat ovat saaneet valtuutuksen suunnitella ja toteuttaa strategiaa (jota he eivät ymmärrä eivätkä osaa). Vastuu on minimoitu, koska hallitukselle ja ylimmälle johdolle on edullisempaa vaieta ja painaa villaisella epäonnistuminen. Organisaatiossa on aina lukuisia henkilöitä, jotka tietävät ja osaavat paremmin, sillä heillä on ”been there” -etu, eli he ovat kouluttautuneet alalle, heillä on kokemusta ja vaihtoehtoisia ratkaisumalleja ottaa heti käyttöön. Kun kyse on tahdosta valtaan, ja vallassa pysymisestä, tilanne inhimillistyy yhä enemmän ja kriitikot, huolta pitävät henkilöt, joutuvat hankaluuksiin. Seuraavaksi firma toimii väärin asiakkaan kannalta, asiakas siirtyy kilpailevien tuotteiden ostajaksi ja firma näivettyy. Asiakas ei pidä huolta kuin siitä, että hän saa haluamiaan tuotteita ja palveluja, hän ei erikseen pidä huolta firmasta. Asiakas siis ei ole kriitikko, vaan heitteille jättäjä, eikä häntä voi syyttää tästä. Voiko tästä oppia mitään? Ei voi enää, oppi olisi pitänyt saada aikaisemmin. Onko tällaisia firmoja muitakin, jotka ovat karkoittaneet asiakkaita sisäisestä kritiikistä huolimatta? On, AltaVista, Apple, AOL, HP, IBM, Kodak, Polaroid, Palm, Philips, RIM, Sony, Visicalc, Yahoo. Muutamat ovat jopa selvinneet pienellä viiveellä.

Kohdan 1 erityistapaus on Saabin Swade, Steven Waden blogikirjoitus, jossa hän mitä diplomaattisimmin ja asiallisesti kritisoi Saabia arvioineita journalisteja ja analyytikkoja. Swaden tarkkuus ja asiantuntijuus jopa auttaa lehtimiehiä ja analyytikkoja hallitsemaan vastuullisemmin ammattiaan.

Kohdan 5 yrityksen sisäisen kritiikkijärjestelmän puuttuminen on oikeastaan kummallista. Jokainen suuryritys on täynnä prosesseja lähes kaikelle mahdolliselle: kokoustamiselle, softakehitykselle, irtisanomisille, työsuhdeautoille ja mainos-T-paidoille. Lisäksi on eettiset säännöt, PR-ohjeet, yhteiskuntavastuun menettelytavat ja pokkurointiohjeet. Mutta kukaan ei ole tullut edes ajatelleeksi, että liiketoiminnasta pitäsi pitää huolta. Liiketoiminnan huolenpidon määrittelystä voidaan johtaa kritiikin laatu: Liiketoiminnassa pätee sodan lainalaisuudet, elä tai kuole. Liiketoiminnan on oltava pitkäkestoisesti kannattavaa, mikä puolestaan tarkoittaa voittojen ja hengissäselviämisen balanssia. Parhaassa liiketoiminnassa on oikea fokus ja parhaat henkilöt. Liiketoiminnan pitää olla nerokasta ja suvereenia. Sen tekevät nerokkaat ja suvereenit ihmiset ja heille taattu vapaus toimia.

Elä tai kuole -logiikka tarkoittaa kritiikin kannalta terävintä osumatarkkuutta ja ankarimpia toimenpiteitä. Jos hallitus, johtokunta ja ylimmät 2000 johtajaa sössivät, hidastelevat ja senkin jälkeen toimivat typerästi, ei pidä heitellä pehmeitä palloja. Silloin huolta pidetään kaikilla lain sallimilla, inhimillisia rajoja koettelevilla keinoilla kuten välittömillä irtisanomisilla, korvausvastuun langettamisella, siirtämisellä junior specialistin alaisuuteen ja julkistamalla virheet johtajan CV:ssä eli ns. negatiivinen ansio. Joissain yrityksissä suunnattomienkin ja jatkuvien virheiden jälkeen kaulaillaan ja kiitellään virheiden perusteellisuudesta.

Voittojen ja hengissäselviämisen balanssi on samaa kuin ylikunnon välttäminen urheilussa: sopiva lepovaihe aika ajoin parantaa suoritusta ja antaa paremman olon. Yrityksessä ei kannata tukea työnteon ja ahkeruudeen jäljittelyä eli italialaista lakkoa. Liiketoiminnassa on tiedostettava kvanttilogiikka, eli se milloin jokin yksikkö, kuten tuote, palvelu tai kokonaisratkaisu on elinkelpoinen ja sillä on tietty pito- ja takaisinmaksuaika. Autotehdas ei voi koko ajan säätää pellintaivutusmuotteja, niillä mennään ainakin neljä vuotta.

Oikea fokus tarkoittaa esim. että Nokia ei ole samalla bisnesalueella kuin Apple ja Google, joten Nokialla on väärä strategia ja toteutustapa. Jompi kumpi pitää vaihtaa, sillä laitoskokin ruokalista on erilainen kuin gourmet-chefin. Ongelmana tässä on, että riittääkö mikään kritiikin keino kertomaan ymmärrettävästi liiketoiminnan fokuksen ja toiminna ristiriidasta, vai onko vain jäätävä sivuun katsomaan firman juhlallista tuhoa?

Parhaat henkilöt tarkoittaa, että toiseksi parhaassa on kolmanneksi parhaat henkilöt jne. Kun firma on esim. neljänneksi paras ja putoamiskierteessä, on heillä viidenneksi parhaat ihmiset töissä. Jotta kierre loppuisi, viitosia ei voida laittaa koulutukseen, se on liian hidasta. Heidät on vaihdettava ja vaihtaminen on aloitettava suurimman vaikutuksen logiikalla eli yrityksen johdosta. Yleensä toimitusjohtajana voisi olla kuka tahansa, hän on yleensä hyvin merkityksetön koko bisneksessä, mutta seuraavien 200-2000 johtajan tuhovaikutus kaataa firmoja. Heidän vaihtaminen on myös helppoa: heillä jokaisella on jo stuntti ja yli puolet toimista voidaan lakkauttaa. Miten arvioidaan esim. seuraavaa: HP:n pääjohtaja Whitman ei ole HP:n toimialalta tai että Nokian design-johtaja ei ole designeri? Onko meillä parhaat henkilöt ruorissa vai onko ihan sama kuka vaativaa ammattialaa hoitaa? Onko se henkilö, joka analysoi asiaa, konstruoi em. syistä eteen tulevat ongelmat ja esittää toimivan ratkaisun, hankala ja ei-toivottu?

Kohdan 6 mukainen johtamisjärjestelmä on mm. Applessa, Googlessa, RIMissä ja Wiprossa 1 ja 2. Applessa Steve Jobs on toiminut vuosia ankarana ja yksinvaltaisena johtajana, jota pieni strategioiva ja suunnitteleva ryhmä on sparrannut (tässä Applen varhaisempi tiimi).

Suuren kansainvälisen ja muotoilu-, sisältö-, tuote- ja palveluperustaisen media-, teknologia- ja Internet-yrityksen tärkein johtaja on luova johtaja, CCO eli Chief Creative Officer. Tällaisia johtajia ovat (olleet) Steve Jobs, Larry Page, Sergei Brin ja hiukan soveltaen, Richard Branson. Vaikka heillä saattaa olla pääjohtajan, CEOn, titteli, he eivät ole päivittäisiä operatiivisia palkkajohtajia, vaan visioivia ja kokonaisvaltaisia substanssijohtajia kokonaisuudesta detaljeihin. Näin arvioiden mm. Nokiassa ei ole koskaan ollut tärkeintä, luovaa johtajaa, vaan johtoon on yleensä nostettu operatiivinen johtaja, jolla ei ole koulutusta, käsitystä eikä taitoa johtaa yritystä sen liiketoiminta-alueella. Operatiivinen johtaja, COO (naamioituna CEO:n tittelin taakse), hoitaa päivittäisiä tehtäviä ilman mekanistisesti ja ”rukkaset kädessä”. Pahimmassa tapauksessa yrityksen hallitusta, ylintä johtoa ja johtajia itseään suojelee autereinen ymmärtämättömyys oman asemansa katastrofaalisuudesta.

Luovan johtajan johtaman yrityksen tuotteet, tulos ja arvo ovat useita kertaluokkia parempia kuin mekanistisen palkka-CEOn. Apple saa tuloja niin laitemyynnistä kuin sisällöntuotannosta- ja jakelusta, operaattoriliittymistä ja mainonnastakin. Nokian tuotot perustuvat ohueeseen laitemyynnin katteeseen, joka pienenee yhä laitevalmistuksen bulkkiutuessa. Tämä on Nokian kannalta surullista, sillä jo vuodesta 1998 Nokia markkinoi liiketoimintaansa kokonaisvaltaisena 3G Hypermarkettina, jossa mediaa ja palveluita hallitaan puhelimella. Sittemmin kaikissa ylimmän johdon strategioissa ja Power Point -esityksissä muistutettiin Nokian johtajuutta mobiilipalveluissa ja -sisällöissä (vuosi 2002, 2003, 2005, 2007  ja 2007, 2009, 2010 ja 2011).

Kun Nokia ilmoitti 11.02.2011 luovuttavansa käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja ohjelmistokehityksen Microsoftille, Nokia menetti kerralla hallinnan itsenäisyyteensä mobiilialalla. Tietoisena siirtymisestä vähäkatteiseen raudanvalmistukseen ja annettuaan mobiilin kasvutoimialan johtamisen Microsoftille Nokia listasi tulevaisuuden riskit. Alunperin Nokia halusi varmistaa, ettei Microsoftin ylivalta laajene PC:eistä matkapuhelimiin. Vuonna 1998 Nokia ja Project Protea liittyivät Symbianiin kehittämään EPOC-käyttöjärjestelmää edelleen (historiaa, Psion). Tästä alkoi Nokian pitkä voittokulku S60- ja Symbian-käyttöjärjestelmillä, joka päättyi helmikuun 2011 päätöksellä.

Esimerkkinä liiketoiminta-alueen väärinymmärryksestä on verrata Applea ja Googlea Nokiaan. Nokia rinnastuu pikemminkin alkuperäisiin laitevalmistajiin (OEM original equipment manufacturer), joita matkapuhelinalalla ovat mm. RIM, HTC, ZTE, Motorola ja Samsung, joilla ei ole media-, Internet- eikä operaattoritoiminnasta liikevaihtoa ja tuloja. Sen sijaan Apple toimii kokonaisvaltaisesti Screen – Access – Interest -Channel -liiketoiminnassa. Applella on kaikki screenit eli näytöt (iPhone, iPad, MacBook, Mac, TV), access eli portti webbiin (iTunes, AppStore), intressi- eli mediapalvelut (AppStoren ohjemistot, musiikki, elokuvat, suhde kaikkiin viiteen mediakonglomeraattiin) ja kanavat hallussa (muutama suuri operaattori jakelemassa laitteita). Applen iPhonen keskihintatuotto on moninkertainen Nokian puhelinten keskihintatuottoon verrattuna juuri SAIC-bisnesmallin hallinnan vuoksi.

Liiketoiminta on mukavaa ja menestyksekästä niin kauan kun menee hyvin. Mikään ei ole, pienen alun jälkeen, niin helppoa kuin kasvattaa liiketoiminnallista menestystä. Bisnesvainu ja johtaminen joutuvat koetukselle, kun kasvu loppuu ja taantuma alkaa. Silloin seulotaan liiketoiminnan osaaminen ja johtajuus. Esimerkkejä huonosta liiketoimintatajusta ja johtamisesta, ja yrityksen tuhoamisesta (lista 1, lista 2, ):

Syitä liiketoiminnan romahdukseen. Yritysten tuho ja paluu, menestyksestä romahdukseen ja paluu takaisin.

Merkittävää kritiikkiä ja siihen perustuvia muutoksia liiketoiminnassa on tehty mm. seuraavasti:

  • Samsung
  • Fiat
  • Apple
  • Nokia
  • .

.

.

Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea. Lisää kestolinkki kirjanmerkkeihisi.