Nokian sisäinen ja ulkoinen turmatutkinta

Taistelukirjoitus: Nokia on pelastettava, JRi 16.6. 2012

Lentoturmatutkinnassa kaikki kivet käännetään

Lentoturmatutkinta suoritetaan jokaisen lento-onnettomuuden jälkeen siksi, että ymmärrettäisiin turman aiheuttaneet syyt (engl. cause, reason, root, source, motive, ground) ja osattaisiin korjata jokainen turman aiheuttanut seikka niin, että vastaavaa tuhoa ei enää koskaan. Lentoturmassa ei ole koskaan yhtä selkeää syytä onnettomuuteen, vaan kyse on systeemisestä kokonaisuudesta erilaisia vaikutteita, jotka yhdessä ovat johtaneet tuhoon. Suuren yhtiön ajautuminen katastrofiin muistuttaa lento-onnettomuutta: yhtiössä on tehty suuria rakenteellisia virheitä, oltu huolimattomia ja välinpitämättömiä, yhtiössä ei ole varauduttu riittävästi tulevaan ja siellä on hölmöilty.

Draamakuva: Yhtiössä on hölmöilty. Kun suuryhtiö ajautuu katastrofiin, siellä on hölmöilty yhtiön hallituksen ja omistajien avoimella valtakirjalla. On oltu puhelimessa, perheen pikku kynttilä on saanut loistaa, hattu on ajoittain liian syvällä, vauhti hurjaa ja mitä erilaisimpia job-role -päähineitä on vaihdettu. Stan Laurel näyttelee yhtiön vastuullisia tahoja.

Yhtiössä on tällöin pikemminkin huolellisesti valmisteltu systeemistä epäonnistumista: liiketoimintamallia ei ole osattu muuttaa kilpailutilanteen muuttuessa, johtajistossa on epäpäteviä yli kriittisen massan, yhdelläkään johtajalla ei ole oikeaa tahtoa ja intohimoa, ja strategia on tehty kelvottoman vision mukaan. Niin, ja asiakas on unohdettu kahdella tavalla: häntä on kuunneltu liikaa, jolloin asiakas on yhtiön visionääri ja suunnittelija, tai häntä ei ole ymmärretty lainkaan, eli asiakkaalle ei ole tehty tuotteita ja palveluita, joita hän yllätyksekseen olisikin halunnut.

Lento-onnettomuuden turmatutkinta on ymmärrettävää, sillä kyse on ihmishengistä, luottamuksesta ilmailuun ja miljardien liiketoiminnasta. Yhtiöturmassa on toki vähemmän pelissä, koska kyse on vain ihmisten nykyelämästä ja tulevaisuudesta ja vain yhden yhtiön maineesta. Miljardien liiketoiminta on ainut tuhoja suoraan yhdistävä tekijä. Loogisesti ajateltuna yhtiöiden turmatutkinta voisi olla miljardien bisnes sen vuoksi, että parhaimmillaan yhtiön sisällä voitaisiin tehdä sekä tutkintaa että toimintojen uudelleenjärjestelyä ”lennosta” ja pelastaa yhtiö järkevällä toiminnalla. Osakkeenomistajat voisivat vaatia turmatutkintaa yhtiökokouksissa, edellyttäen tietenkin, että tarjolla olisi turmatutkintaa suorittavia henkilöitä.

Kirja ”Uusi Nokia – käsikirjoitus”, ilmainen PDF vuodelta 2010 ja sisällöllisesti sitä edeltävä kirjanen, kesällä 2009 Nokian sisällä julkaistu 65-sivuinen ”Nokia – virheet ja korjaustoimet”, Nokia Rescue Booklet, ovat olleet turmatutkintoja ja uudelleenjärjestelyn suunnitelmia huomattavasti ennen Nokian liiketoimintojen surkastumista, siis silloin kun vielä paljon oli vielä tehtävissä, ja osakkeen arvon ollessa jopa 10-12 euroa. Koska Nokia näyttää toteuttavan kirjan laskelmointia vääjäämättömin robottiaskelin niin hyvässä kuin pahassakin, kannattaisi seuraavaksi aloittaa kirjan oppien tietoinen toteutus. Siihen on juuri ja juuri aikaa, ja toimissa voitaisiin onnistua.

Nokian entinen teknologiajohtaja Yrjö Neuvo sanoo Helsingin Sanomien taloussivulla 5.9.2013: ”Olisi lapsellista uskoa, että jokin yksittäinen tekijä olisi aiheuttanut tämän. Syiden selvittäminen on tutkimuksen asia”. Kun Nokian jälkeinen Microsoft irtisanoo Suomen matkapuhelinyksiköstään ke 8.7.2015 yli 2300 hekilöä, ja lakkauttaa yhtiön Salon toiminnot, on aika tutkia Nokian turma perusteellisesti. Oikeita tutkintalinjoja ovat mm.:

  • hölmöiltiinkö yhtiössä tahallan vai vahingossa?
  • luotettiinko vääriin johtajiin?
  • olivatko johtajat lopulta valejohtajia?
  • miksi tuotepäätöksiä tehtiin valtapelin tavoin kuudessa eri yksikössä ja neljällä eri päätöksentekotasolla?
  • vastasiko johtoryhmän kaikkien johtajien koulutus- ja ymmärrysytaso muotoilujohtajan pätevyyttä?
  • miksi hallituksessa oli lastenvaippa- ja hiuslakkajohtajia (l´Oreal, Procter & Gamble)?
  • miksi yhtiön johdossa ei ollut media-alan innovaattoreita?
  • miksi R&D-toimintoihin käytettiin 5-7 miljardia euroa vuosittain koko 2010-luvun?
  • missä ovat johtajuusprofessorit nyt? He sentään neuvoivat Nokiaa
  • mitä ihmettä ex-nokialaiset tekevät nyt työkseen? Eivät kai ole tuhoamassa seuraavaa yhtiötä?
  • miten Apple pärjäsi mutta Nokia ei?

Nokian turmatutkimus antaisi valoa ennakointiin, sillä vastaavia onnettomuuksia on valmisteilla monessakin yhtiössä: Blackberry, Rovio, Stockmann, Ixonos, Trainers´ House…

Kaavio Lentoturmien ja yhtiötuhojen vertailu. Lento-onnettomuuksia voidaan verrata vakavuusasteiltaan yhtiöiden tuhoutumiseen. Pienen yhtiö kaatuminen vastaa pienkoneen laskeutumista puuhun. Suuren yhtiö romahdus 65 eurosta 2:een euroon vastaa vakavuudessaan Concorden tai kahden jumbojetin törmäystä.

Nokian kotikutoinen turma katkaisi lennon mobiilikommunikaatiossa

Nokian osakkeen arvon romahtaessa torstaina 14.6.2012 ennätykselliset -17,81 % aina arvoon 1,828 euroa, on aika koettaa perusteellisesti selvittää, mitä tapahtui ja on tapahtunut Nokiassa ja sen ulkopuolella tässä ICT-teollisuushistorian merkittävässä epäonnistumisessa. Nokiasta olisi syytä tehdä ns. lentoturmatutkinta (Aircrash Investigation, National Geographic) aivan erityisesti Nokian osakkeenomistajien, investointipankkien ja salkunhallitsijoiden puolesta. Suomessa olisi myös tehtävä erityisen syvällinen tutkinta insinööri-, muotoilu-, suunnittelu- ja johtajakoulutuksesta, koska Nokian kohdalla kaikki nämä ovat epäonnistuneet. Tutkinta olisi syytä laajentaa globaaliksi, sillä Nokia käytti kaikkien merkittävimpien yliopistojen ja konsulttien opit liiketoiminnassaan, joilla yhtiö tuhottiin kaikilta osin. Juhani Risku Nokian lentoturmatutkinnasta Yle Radio 1, Ykkösaamu pe 15.6.2012. Uusi Nokia -kirjassa on ennakoitu kuvaus turman syistä, jotka johtivat Nokian sakkaamiseen. Jos kirjan oppeja olisi sovellettu jo syksyllä 2009, kun kirjan esiversio jaettiin Nokian sisällä, olisi yhtiö vielä itsenäinen, 25000 henkilöä ketterämpi ja voimakkaassa nousussa Applen ja Googlen paaluttamassa liiketoiminnassa.

Turmatutkinnassa on tärkeätä selvittää, mitä muuta yhtiön hallitus, johtokunta ja muut vastuulliset johtajat tekivät aikana, jona yhtiön kohtalo ratkaistiin. Applesta tiedetään, että Steve Jobs työskenteli koko ajan, useita tunteja päivässä, visioivan ja suunnittelevan ydintiiminsä kanssa. Jobs myös sparrasi, kritisoi ja raivosi, hän myös irtisanoi reippain ottein tyhjänpuhujat ja valmisteli mediakonglomeraatit, operaattorit ja ohjelmistonörtit puolelleen.

Draamakuva:  Tanssia kahdella näyttämöllä. Teeskentely- ja paistattelukulttuuriin kuuluu esiintyminen kahteen suuntaan, yhtiön sisällä ja julkisuudessa uskotellaan kaiken olevan hyvin ja hallussa. Laurel ja Hardy näyttävät mallia (Executive Handbook of Pretending Over Resigning).

Nokian hallitus ja johtoryhmä ovat olleet jo aiemmin, kaksi vuotta sitten, arvioinnin ja toimien kohteena. Juhani Risku Ilta-Sanomissa 15.9.2012 ja kirjassaan Uusi Nokia 8.4.2012 sivulla 26 (alla, irtisanottujen lista täyttynyt).

Turmatutkinnassa on myös selvitettävä kaikkien johtajakoulutusta antavien tahojen ja henkilöiden osuus Nokian alasajossa. Jokainen suomalainen, ja suuri osa ulkomaisista johtajakouluttajista, -konsulteista ja -professoreista, ovat olleet kiihdyttämässä oppeineen yhtiön typertymistä. Mitä muuta johtajakoulutuksessa on pielessä kuin että siinä pyritään tekemään johtajia henkilöistä, jotka pitäisi pitää mahdollisimman kaukana johtamisesta?

Yhteenveto: Nokian romahtaminen oli täysin itseaiheutettu, pääosin vision, strategian ja johtamisen kelvottomuuteen perustuva. Kun vuonna 2004 puhelinlaitevalmistus muuttui media-, kommunikaatio- ja Internet-palveluiden ja -sisältöjen kokonaisvaltaiseksi hallinnaksi, Nokiassa alkoi pretending culture, teeskentely- ja paistattelukulttuuri, jossa oltiin ymmärtävinään, osaavinaan, tekevinään ja johtavinaan mobiilikommunikaation suurta aaltoa, aikana jona Apple ja Google valmistelivat tuotteita kuten iPad, iPhone, iTunes, AppStore ja niihin liittyvät mediakontaktit, Earth, Street View, Gmail, Docs, Maps, Scolar, Translate, AdWords ja Android. Suomeksi sanottuna: Nokiassa ei kertakaikkiaan osattu ainuttakaan asiaa, joka olisi pelastanut yhtiön. Todisteena tästä jyrkähköstä lauseesta ovat osakekurssin kehitys ja liiketoiminnan romahdus, johtajiston pako ja selittelyiden jalostuminen hienovaraisiksi itsesyytöksiksi, yllätysten ihmettelyksi ja puhtaaksi uskonnoksi (usko 1, usko 2, usko 3, usko 4, usko 5, usko 6, usko 7). Silloin kun yhtiön ylin johto ei enää tiedä asioista, suunnitelmista ja tulevaisuudesta, ollaan menetetty kaikki visioinnin, johtamisen ja keskinäisen tuen voima henkilöille, jotka yhtiössä sattuisivatkin tietämään jotain. Kun ammattitaito ja ammatillinen ote, visiointikyky ja alan kansainvälinen kyvykkyys on menetetty, yhtiö ajautuu uskomaan ja luulemaan itsestään sellaista, mitä menestyneemmät kilpailijat eivät koskaan tekisi.

Turmatutkintaa ei haluta kovin hanakasti

Epäonnistuneiden yhtiöiden hallitukset ja johtokunnat eivät puolla turmatutkimusta, koska ne ovat itse olleet keskeisimmin aiheuttamassa yhtiöiden tuhoutumisen. Tutkintaa eivät myöskään kannata kehnon koulutuksen järjestät, rahoittajat ja hallintovirkamiehet, koska he ovat osaltaan vastuussa yhtiöiden henkilökunnan heikosta laadusta. Koulutus ja hallinto ovat myös erityisen värittyneitä poliittisesti, joten Nokian ja vastaavien yritysten rapautuessa sama kelvoton koulutus mitä todennäköisimmin jatkuu yliopistoissa ja ammatillisissa oppilaitoksissa.

Turmatutkinta on myös erityisen vastenmielistä kollegoille ja muille silmäätekeville, joilla on henkilökohtainen tai sosiaalinen riippuvuussuhde pilatun yhtiön johdon jäseniin. Miljardeja hukanneiden ja yhtiön liiketoiminnalliseen takalukkoon ajaneiden henkilöiden virheet vaietaan ja heidät kutsutaan uusiin haastaviin tehtäviin, joista heidät pitäisi kaikin keinoin pitää erossa. Sen sijaan, että näitä tuhoja aiheuttaneita henkilöitä ojennettaisiin, lähetettäisiin koulutukseen tai asetettaisiin edesvastuuseen, heille langennut glooria mahdollistaa vastaavien alasajojen uusiutumisen, ystävien tuella tietenkin.

Draamakuva:  Syyntakeettomat tollot yhtiön omistajina, johtajina ja työntekijöinä. Sen lisäksi, että yhtiön vastuulliset henkilöt ovat piilohölmöjä, heidän ystäväpiiri, kollegat ja yhteiskunnalliset tukijansa typertyvät. Stan Laurel esittää vakavasti typerää ihmistä.

Yhtiöiden tuhoutumisesta ei opita mitään, koska tapahtuneen tutkintaa ei haluta suorittaa. Vielä vähemmän syöksykierteessä olevia yhtiöitä halutaan laittaa kuntoon silloin kun se vielä olisi mahdollista eli lievän laskukauden aikana, koska meillä on yksi taho, joka edustaa ns. tyhmää rahaa (dumb money). Tämä taho on omistajat. Tyhmä raha eli passiiviset omistajat ovat keskeisin tekijä antaessaan luvan yhtiön tuhoamiseen. He kuitenkin voisivat muuttaa toiminnallaan sijoituksensa ja omaisuusmassansa tuottavaksi ryhtymällä aktiivisiksi omistajiksi.

Logo OCC Owners’  Care Consortium. OCC on aktiivisen omistajan ja investorin luottamusmies ja kumppani. Yhtiön omistajat valtuuttavat OCC:n organisoimaan tuuliajolle joutunut yhtiö uudelleen ja johtamaan sitä yli muutosvaiheen. OCC:n päätehtävänä on varmistaa omistajien omaisuusmassan säilyminen ja kasvaminen. OCC ohittaa yhtiön hallituksen ja johtoryhmän ja toimii suoraan omistajien edunvalvojana. ICC Investors’  Care Consortium on OCC:n tytäryhtiö.

Näin ollen vain osakkeenomistajilla on intressi ja mahdollisuus teettää tutkinta. Tutkintaa kannattavat myös muutamat ”vapaat ryhmät”, jotka ovat viisauksissaan antaneet typerryttäviksi kutsuttavia ohjeita kuten ”pitäisi tehdä parempia tuotteita” ja ”innovaatioita pitäisi tehdä enemmän”. Nämä viisaat ryhmät ovat analyytikkoja, professoreita ja tutkimuslaitosten tutkijoita. He saavat sanansa julki tietysti journalistien kautta. Ohessa lyhyt lista tajunnan räjäyttävistä neuvoista, jotka kannattaisi saattaa Nokian tietoon:

On suorastaan ihmeellistä, miten arvottomia ajatuksia sinänsä ns. ammattilaiset sanovat julki. Ylimmällä abstraktiotasolla Nokian pitäisi tehdä satojen miljardien voittoa vuosittain, hiukan alemmalla tasolla sen pitäisi tehdä kymmeniä miljardeja voittoa. Nämä neuvot olisi pikaisesti saatava yhtiön tietoon analyytikkojen, tutkijoiden ja professorien arvovallalla!

Kaavio Konseptointiprosessi. Muotoilu jakautuu eri muotoilualueiden ja muotoiluprosessin vaiheiden mukaan useaan eri osaan. Yhteistä esineiden, prosessien, sisällön ja palveluiden osilta muotoilussa ovat mm. visiointi, idean ja intressien ristiinajo, vaikutussuhteiden, suuruusluokkien ja riippuvuussuhteiden hallinta. Kukin yksittäinen aihe asettuu permutaation mukaiseen järjestykseen, jonka laajuus on aiheiden määrän mukainen kertoma. Esimerkkinä projekti, tuoteidea tai ominaisuus, jossa on seitsemän (7) muuttujaa, on sille 5040 tosistaan poikkeavaa yhdistelmää. Tyypillinen käyttöliittymään ja mobiilipalveluun liittyvä kokonaisratkaisu sisältää 10-25 päämuuttujaa tai välttämätöntä tekijää, jolloin vaihtoehtoja on 3 628 800 … 15 511 210 043 330 985 984 000 000 (3,6 miljoonaa — 15,5 kvadriljoonaa). On sanomattakin selvää, että kaikkia vaihtoehtoja ei kannata käydä läpi edes 4 miljardin euron R&D-budjetilla. Tässä kohtaa tehdään ero muotoilubimbon ja seniorimuotoilijan välillä: seniori tietää, tuntee ja osaa käytännössä kaiken sen, mitä seuraavaksi on tehtävä. Bimbo teeskentelee häkellyttävän ammattimaisesti silmää räpäyttämättä.

Jos nämä viisaat tietäisivätkin hitusen siitä, mitä 500 projektia kannattaa kiirehtiä ja painottaa koko 20000 projektin yhtäaikaisesta sotkusta, heidän kannattaisi alkaa puhua. Jos he tietäisivät, mitä tuhatta yksityiskohtaa on visioitava, suunniteltava, konseptoitava, prototypoitava, testattava, toteutettava ja johdettava silloin kun kaksi tai kolme uutta ominaisuutta halutaan liittää yhteen toimivaksi kokonaisuudeksi, joka hakkaa jo olemassa olevat Applen ja Googlen palvelut, he häpeäisivät edes hetken ja vaikenisivat iäksi.

Kuva Esimerkki Googlen systeemisestä järjestelmästä, Street View. Katukamerasta on pitkä matka helppokäyttöiseksi Internet-palveluksi. Google on ylivertainen toteuttamaan järjestelmiä, joita muut yhtiöt eivät edes saisi mieleensä. Nokiassa Street Viewn kaltainen järjestelmä olisi naurettu pihalle kaikissa johdon kerroksissa. Esimerkki Applen systeemisestä järjestelmästä on iPhone (alkup. Business Insider).

Oman arvioni mukaan Nokiassa oli vuosina 2004-2012 noin 50 henkilöä, joilla oli ymmärrys siitä, että juuri niitä 20000 projektia on kyettävä hallitsemaan. Näistä 50:stä noin 20 henkilöä olisi kyennyt osallistumaan tärkeimpien hankkeiden visiointiin, suunnitteluun, konseptointiin, prototypointiin, testaukseen ja toteuttamiseen. Vain kaksi (2) olisi kyennyt johtamaan tätä systeemistä kokonaisuutta, jolla Nokia olisi 20000 projektin ytimellä noussut vuosina 2004-2012. Viimeinen näistä kahdesta johtajasta lähti keväällä 2012 Nokiasta. Huomattakoon, että yksikään 50:stä kyvykkäästä henkilöstä ei kuulunut Nokian ns. kenraalikuntaan (koko artikkeli).

Lopulta kuitenkin ainut uskottava ryhmä turmatutkinnalle ja rapautuneen yhtiön suunnanmuutokselle voisivat olla osakkeenomistajat. Heidän sananvaltaansa olisi kohennettava uusin järjestelyin. Näitä järjestelyjä voisivat olla  Owners´ Care Consortium OCC, joka organisoi turmatutkinnan, potkii kelvottomat johtajat ja hallitukset pois, strukturoi yhtiön uuteen asentoon ja johtaa sitä muutosvaiheen yli. Tarvetta OCC:lle olisi Nokian ohella mm. Sonyssa, RIMmissä ja Yahoossa.

Mitkä ovat suurimmat syyt yhtiön tuhoutumiseen?

Yhtiö tuhoaa itse itsensä. Suuren yhtiön kasvaessa sen liiketoiminnan ydin muuttuu, liiketoiminnassa tapahtuu ns. abstraktiomuutos (abstraction shift, abstraction lift). Nokia on muuttunut puuhiokkeen tuottajasta pehmopaperin valmistajaksi, tuotteet vaihtuivat kumituotteista kaapeleihin, merikaapeleista puhelinkeskuksiin, keskuksista vähitellen matkapuhelimiin. Nyt 2000-luvulla yksinomainen matkapuhelinten tuotanto on muuttunut sopimusvalmistamiseksi, eli puhelinvalmistus on bulkkiutunut. Matkapuhelintuotannon abstraktiomuutos seuraavalle tasolle on tapahtunut kommunikaation, median, sisällön- ja palvelutuotannon ja Internet-läsnäolon kautta. Tässä Apple ja Google ovat onnistuneet, toisistaan poikkeavin strategioin. Nokia puolestaan on ajautunut pilkkoutuneeseen yhteistyöhön Microsoftin kanssa, jossa Microsoft hoitaa hyväkatteisen, 25-35 %:n marginaalin liiketoiminnan, Nokia 3-5 %:n marginaalin puhelinten perustuotannon.

Yhteenveto: Nokiassa ei ollut tarpeeksi kattavaa visiota, ei tarpeeksi voimakastahtoisia johtajia laatimaan toimivaa strategiaa, jolla Nokia olisi pysynyt itsenäisenä. Nokiassa ei myöskään ollut ainuttakaan kommunikaatiota, mediaa, teknologiaa, muotoilua ja niiden yhtäaikaista johtamista hallitsevaa voimakastahtoista ja intohimoista henkilöä tekemään Nokiasta kilpailukykyistä yhtiötä muuttuneeseen markkinatilanteeseen. Nokiassa oltiin myös myöhässä älypuhelinten suunnittelussa.

_________________._________________

Hölmöily henkilöityy. Kun yhtiö tuhoutuu, tapahtuu se erittäin aktiivisen inhimillisen toiminnan seurauksena. Yhtiössä laaditaan aktiivisesti visio, ja se osoittautuu huonoksi. Strategiat laaditaan aina harkitusti, ja kun ne eivät toimi, on ne laadittu harkitusti huonoiksi. Visiot ja strategiat ovat käytännön ammattilaisten ja johtajien keskeisintä työtä. Kun visiot ja strategiat osoittautuvat huonoiksi, ovat ammattilaiset ja johtajat epäkelpoja.

Draamakuva:  Hölmö ei koskaan saa tietää, että hän on hölmö. Ihmisen ymmärryskyvyllä on evolutiivinen tehtävä. Typerys ja hölmö hyötyvät eniten ymmärryskyvyn rajoituksesta. Se, että hän ei koskaan ymmärrä, miten paljon hän pelkällä olemassaolollaan ja usein aktiivisella toiminnallaan tuhoaa maailmaa, antaa aikalaisten hämmästellessä tälle tollolle lisää puhtia hölmöilyyn. Stan Laurel esittää maailman tolloja reaalirooleissaan.

Yksi liike-elämän tärkeimpiä CV-listoja olisi typerysten julkinen hakutaulukko, josta voisi tarkistaa, että yhtiö ei ole palkkaamassa jälleen yhtä tuhoisaa henkilöä entisten lisäksi.

Yhteenveto: Turmatutkimus listaa nämä henkilöt ja julkaisee ne vastaisten onnettomuuksien estämiseksi.

_________________._________________

Yllätykset, joita Nokia on kohdannut, ovat puhdasta osaamattomuutta kaikilla johtamisen tasoilla. Nokiassa on yllätytty johtamisen ongelmiin, kilpailijoiden vyörytykseen ja oman liiketoiminnan nopeaan tuhoutumiseen.

Jokaisessa suuryhtiössä in ns. Business Intelligence -yksikkö, jossa tehdään liiketoiminnan ja sen ympäristön analyysia, kilpailija-analyysia ja trenditutkimusta. Vielä vuonna 2008 Nokiassa oli näissä tehtävissä yhteensä noin 500 henkilöä ympäri maailmaa. Tietysti jokainen koulutettu ammattilainen, etenkin suunnitteluasenteella toimiva vastuullinen työntekijä, seuraa alansa kehitystä niin, että voisi itse olla kehityksen kärjessä. Kyse on pelkästään kaiken yhtiössä olevan vallitsevan tiedon keräämisestä ja hyödyntämisestä jollain järkevällä tavalla. Nokiassa tämä ei ole toiminut kaikesta datan keräämisestä huolimatta.

Merkittävin asia, joka yllätti Nokian, oli Applen iPhone vuonna 2007. Se esiteltiin 9.1.2007 ja se tuli myyntiin kesäkuussä 2007. Nokia Multimedian johtaja Anssi Vanjoki ei nähnyt tilanteessa kovin merkittävää kolausta Nokialle. Vanjoki lausui kuuluisat sanat: ”Tämä on yksi todiste siitä, että olemme olleet alusta saakka oikealla linjalla. Applen tavoitetaso ei ole kovin korkealla.” Kirjassa Uusi Nokia yhtiön sisäisestä arroganssista sanotaan seuraavaa: aggressiivi (aggressiivi tarkemmin), modus, ponsitapa, esim. reagointi iPhoneen v. 2007-2008: “vittu ne mitään puhelimia tee”, jonka jälkeen selittelymuoto “vittuse nyt vaan on yks puhelin”, lopuksi vanhan Nokian uhoa: “vittume näytetään niille ens vuonna”. Oikeastaan tässä on päivälleen tarkasti se ajankohta, jolloin Nokia putosi, tiistai 9.1.2007.

Kirjassani Uusi Nokia sivuilla 108-109 artikkelissa ”Miljoonien tulevaisuusanalyysejä ei lueta” kerron, että analyysit menevät hukkaan, koska niitä ei haluta hyödyntää. Itse asiassa, niitä ei voida hyödyntää, koska strategiaa toteutetaan kirjaimellisesti henkilökohtaisen, tiimi- ja organisaatiokohtaisten tavoitteiden ja bonusten vuoksi. Yksikään liiketoimintadynamiikkaan kuuluva tekijä, esimerkiksi kilpailijoiden yllättävät lanseeraukset, eivät johtaneet mihinkään analyysiin, reaktioon tai toimintaan. Syinä tähän olivat mandaatin ja rohkeuden puute, palautekanavan ja vastuullisen hengen puute, ja puhdas välinpitämättömyys yhtiön selkeästä rapautumisesta. Tässä on tärkein syy olla palkkaamatta ainuttakaan nokialaista miltään tasolta uusiin yrityksiin, sillä jokainen oli vastuussa yhtiöstä, mutta kukaan ei ajoissa huolehtinut, kritisoinut ja ottanut henkilökohtaista riskiä saadakseen Nokiaa vaivaavan vinoutuman korjattua. Miten yksikään nokialainen olisi nyt onnettomuuden tapahduttua yhtään sen vastuullisempi uudessa yhtiössä?

Yhteenveto: Vakavaa miljardibisnestä tekevässä yhtiössä minkään asian ei pitäisi tulla yllätyksenä. Viimeistään finanssiorganisaatiossa olisi erilaisista liiketoiminnan tunnusluvuista osattava päätellä, että kilpailijatilanne muuttuu. Nokiassa on arvioitu väärin ja yllätytty. Tässäkin henkilöityminen on selkeää: kaikki hallituksesta johtoryhmän kautta aina keskijohtoon saakka eivät ole tienneet mitä yhtiössä pitäisi tehdä. Nämä henkilöt on varsin hyvin listattu julkisesti Nokian omilla webbi-sivuilla ja Linkedin-palvelussa, joten heidän rekrytointiaan on helppo varoa vastaisuudessa.

_________________._________________

Osakkeen arvon manipulointi epäonnistui. Nokia osti omia osakkeita vuosien 2003–2008 aikana yhteensä 18,6 miljardilla eurolla 15,9 euron keskihintaan (tänään 26.6.2012 osakkeen arvo 1,71 euroa). Nokia siis hukkasi yli kolme miljardia euroa vuosittain 2003–2008 välisenä aikana, jotka olisi voitu käyttää tuotekehitykseen, yritysostoihin ja osinkoihin.

Kuva Googlen Street View. Street View on yksi hienoimmin toteutetuista monimutkaisista systeemisistä Internet-pohjaisista palveluista. Se on yhdistelmä loistavaa insinöörityötä kuvausjärjestelmineen, joka tekee saumatonta kuvaa paikoista, joissa kameraa on kuljetettu. Kuvat on liitetty karttajärjestelmään, johon on helppo liittää metadataa. Google toteuttaa palveluita, joita muut yhtiöt eivät kykene tekemään, eikä vastaavaa kilpailevaa järjestelmää enää kannata toteuttaa.

Nokian kilpailijat kehittivät juuri vuosina 2003–2008 kaiken sen, mikä asiakkaita on kiinnostanut mobiili- ja kommunikaatioalalla. Silloin Apple aloitti ensin iPadin kehityksen, jonka teknologia, käytettävyys ja palvelut toteutettiin ensin iPhonessa (ks. linkistä kohta History, sen kolmas kappale). Käsittämättömän laaja Googlen Internetin tuote- ja palveluvalikoima ja sen taustalla olevat teknologiat ovat juuri sitä, minkä olisi kuvitellut olevan Nokiassa vahvan insinööriosaamisen ydintä. Voi vain kuvitella mitä kaikkea esimerkiksi Google Street View -palvelussa on visioitu, suunniteltu ja organisoitu, että saadaan autolla,  veneellä, moottorikelkalla ja patikoimalla taltioitava kuva- ja paikkadata kartalle kaikkien ihmisten käyttöön älypuhelimessa! Olisiko tällainen mitä hulluin idea ja insinöörityö koskaan edennyt Nokiassa? Vastaan kokemuksella: Tällainen ei olisi koskaan onnistunut Nokiassa, monestakin syystä: Nokian visio oli vain merkityksetön sanaluettelo, Nokian strategia vain toivelista, johtaminen ponnetonta toimissaan mutta pompöösiä uhossaan, insinöörit lopultakin keskinkertaisuuksia ja muotoilijat arkoja koristelijoita.

Yhteenveto: Nokia ei olisi koskaan hyötynyt omien osakkeiden ostoon hukatusta 18 miljardista eurosta innovoinnissa ja tuotekehityksessä, koska Nokiasta on aina puuttunut voimakas ja vahvatahtoinen visionääri.

_________________._________________

Omistaja on epäpätevä ja tappionsa ansainnut. Omistajan rooli suuren pörssiyhtiön kohdalla on olla yrityksen talutusnuorassa tai väistyä omistajuudesta. Omistaja voi äänestää pörssiyhtiössä vain joko ostamalla lisää osakkeita, pitämällä osakkeet tai myymällä ne pois. Omistajan kohtalona on olla passiivinen suhteessa yhtiön ohjaamiseen. Edes suurilla investointipankeilla ja salkunhallitsijoilla ei ole perinteisesti aktiivista roolia, nekin vain joko pitävät tai luopuvat osakkeista.

Nokian kohdalla voidaan erittäin selvästi sanoa, että kaikki omistajat ovat olleet huolimattomia, välinpitämättömiä ja jopa tyhmiä omaisuusmassansa valvonnan ja kartuttamisen puolesta. Yllättävintä on suurten investointipankkien ja salkunhallitsijoiden hyväksymä osakkeen arvon romahdus ilman vaikuttamista yhtiön toimintaan. Pankit ovatkin viime vuoden shortanneet Nokian osaketta kaikin keinoin, jotta tappioita voitaisiin tasata. Tämä puolestaan on kiihdyttänyt osakkeen arvon laskua.

Suomalaiset osakkeenomistajat, ns. tuulipukukansa, saakin hävitä eniten, sillä se haluaa vain voittoja kuitenkin pysyen osakkeiden pitkäaikaisena omistajana (holdari). Peliosakkeilla pitäisi osata pelata, niihin ei pidä rakastua. Monella holdarilla Nokian osakkeiden keskihinta on 10-25 euroa, sillä osakkeita on ostettu vuosina 1998-2001, ja uuden nousun aikaan vuonna 2007. Kun osakkeen arvo laski pysyvästi 10 euroon ja sen alle, kuviteltiin, että se on jo niin halpa, että osaketta ostettiin lisää (tankattiin lisää). Kansanosakkeeksi Nokia tuli juuri vuosina 2010-2012, jolloin kurssi laski kaavalla 10-9-8-7-6-5-4-3-2 euroa (Pörssisäätiö).

Yhteenveto: Omistajilla ei ole sitten KOP- ja SYP-pankkien ollut mitään sananvaltaa Nokian liiketoimintaan. Hyvinä kurssinousun vuosina oli helppoa olla passiivinen omistaja, kuten hyvien osinkovuosienkin aikana. Mutta nyt kaksinkertaisen murskatappion, osakekurssin ja myynnin tuhoutumisen aikana, omistaminen on katastrofaalista. Oikeastaan kyse on kolminkertaisesta murskatappiosta, sillä Nokian odote menestyksestä mobiilimarkkinoilla on huono.

_________________._________________

Systeemisyys — elinkelpoisuutta monimutkaisimmillaan

Kartta Monimutkainen järjestelmä. Jos universumi ja luonnon ekosysteemi ovat monimutkaisia, ihmisen seksuaalisuus todennäköisesti on kompleksisempi sekä ailahtelevaistuudessaan että intresseissään. © Franklin Veaux 2010, Xeromag.

Systeemisyys. Se, että maailmassa ei ole ainuttakaan yksinkertaista asiaa, ei itsessään ole syy epäonnistumiseen ilmiöiden, rakenteiden ja liiketoimintojen ymmärtämisessä. Systeemisyys on monimutkaisuuden eksponentiaalinen muoto: systeemisyys on toisistaan riippuvien välttämättömien monimutkaisten ilmiöiden elinkelpoinen muoto. Systeemisyyttä kuvastaa Applen liiketoimintamalli, jossa se tulouttaa tuottoja puhelinlaitemyynnin ohessa myös operaattorisopimuksesta, jaettavasta sisällöstä ja myytävistä ohjelmista. Nokiassa verratonta systeemisyyden luovuutta ja hallintaa osoittivat Nokia Networksin NetAct™-verkonhallintajärjestelmä ja Nokian logistiikka- ja valmistustoiminnot, jotka toivat kilpailuetua vuosiksi. Systeemisten järjestelmien ymmärtäjiä on vähän, systeemisten järjestelmien suunnittelijoita on vielä vähemmän ja systeemisten järjestelmien suunnittelun ja ylläpidon johtajia on maailmassa kerrallaan vain muutamia. Esimerkinomaisesti: yksi tällainen kuoli vuoden 2011 lokakuussa, Steve Jobs.

Systeeminen kokonaisuus on monimutkaisin mahdollinen ymmärrettävissä ja hallittavissa oleva toimiva ja elinkelpoinen järjestelmä. Systeemisessä kokonaisuudessa kaikella on riippuvuus- ja vaikutussuhde elinkelpoisuuteen. Maailma on laajin systeeminen kokonaisuus, mutta sen ymmärtämistä haittaa ihmisen ymmärryskyvyn raja, jolla puolestaan on laaja vaihteluväli. Inhimillisesti monimutkaisin suunniteltavissa, rakennettavissa ja hallittavissa oleva systeeminen kokonaisuus on kaupunki, jonka koko on noin 10000 asukasta, joka on omavarainen ja ekotaseeltaan positiivinen. Tällainen kaupunki tarvitsee vielä prototyyppinsä, jonka mukaisella mallilla maailman muut kaupungin uudelleenorganisoidaan.

Nokiassa on NETin, Nokia Networksin, vuoksi ollut aina suuri joukko systeemisyyden asiantuntijoita. Vuonna 2001 Nokian verkkoliiketoiminta oli menestysbisnestä, mutta NMP, Nokia Mobile Phones, oli organisaationa jo paljon seksikkäämpi kuin NET. NETin introvertit insinöörit eivät koskaan päässeet vaikuttamaan NMP:n systeemisyystarpeeseen, jota toki ei NMP:ssä ymmärrettykään. Toisaalta, en ole tavannut kuin kaksi NETin insinööriä, jotka olisivat voineet tehdä Nokiasta Applen kaltaisen media-teknologia-Internet-systeemin. NMP lähti lopultakin valmistelemaan Nokian nykyistä sopimusvalmistajan kohtaloa jo vuonna 2001.

Yhteenveto: Systeemisyys on inhimillisesti niin vaativa ymmärrettävä, suunniteltava ja johdettava elinkelpoisen kokonaisuuden muoto, että oikeastaan ketään ei voi syyttää epäonnistumisesta. Kun liiketoiminta ja sen ratkaisut kasvavat mittasuhteisiin, jotka hallittiin Applessa ja Googlessa, mutta ei Nokiassa, voidaan vain todeta Nokian epäonnistuminen luonnonlaiksi ja siten erittäin hyväksyttäväksi. Näin systeemisyyden taitajat, insinöörit, aiheuttivat Nokian hiipumisen. Heillä ei sittenkään ollut riittävästi kykyjä, intohimoa ja rohkeutta tuotekehityksessä. Risku systeemisyydestä kesällä 2011.

_________________._________________

Turmatutkintaa edeltävä tilanne ja roolit

Paljon on tapahtunut ennen turmatutkintaa. Firma on tuhottu, jälkiä on peitelty, typeryksiä on monta sorttia ja he saavat arvovaltaista tukea, epäkunniallisin perustein.

Yhtiön hallitus. Tuhotun yhtiön hallitus on kaikin mittarein pyhä ja koskematon. Siihen on nimitetty maailman parhaat henkilöt, jotka ohjaavat yhtiötä menestykseen ja valvovat omistajan etuja. He työskentelevät yhtiön voittokulun eteen. Miksi Nokian tapauksessa yhdelläkään ei ole ICT-alan koulutusta, kokemusta tai asemaa vastaavassa yrityksessä? Miksi hallitus tapaa vain kolme kertaa vuodessa? Mistä he keskustelevat tapaamisissa? Pitääkö siellä edes keskustella? Pitäisikö hallituksen tehdä jotain konkreettista? Mitä on konkretia?

Mitä finanssialaa edustava hallituksen jäsen voi tuoda finanssi-ihmisillä kyllästettyyn yhtiöön? Miten vauvanhoitotuotteet, lemmikkieläinten ruuat ja parranajovaahto liittyy Nokian liiketoimintaan? Riittääkö arkiajattelu hallitusammattilaisen panokseksi suuryhtiön painiessa globaalien mediateknologiaan ja tulevaisuuden kommunikaatioon liittyvien ongelmien kanssa?

Draamakuva:  Johtokunta sille ominaisimmassa työssä. Todellisuus on niin ihmeellinen, ettei sitä voi uskoa todeksi. Kun johtoryhmä pohtii sana-assosiaatioina yhtiönsä tuhon alkua, keskikohtaa ja loppua, saadaan universaalien käsitteiden lista, josta herkimmät runoilijat olisivat kateellisia. Voivatko ”menestys, tarkoitus, kuluttaja, sitoutuminen, intohimo, vaikutus, inspiraatio, tulos ja rakkaus” olla miljardiyrityksen ylimmän johdon käytännön viesti osakkaille ja henkilökunnalle? Stan Laurel ja Oliver Hardy simuloivat samaa asiaa kuvan keskellä.

Yhtiön johtokunta eli johtoryhmä. Tarvitaanko johtoryhmässä alaa tuntevia henkilöitä vai onko ryhmä olemassa jotain muuta tehtävää varten? Nokian johtoryhmä oli asiantunteva vuosien 1993-2000 liiketoimintatilanteessa. Silloinen Dream Team oli Nokian Networksin verkkoliiketoiminnan mukaan viritetty, eli jokainen lakimiehiä ja ekonomeja lukuun ottamatta tiesivät, miten radiosignaali siirtyy kännykästä linkkimastoon. Heti vuonna 2001, jolloin ensimmäisiä Symbian-puhelimia suunniteltiin ja valmistettiin, alkoi liiketoiminnan abstraktiomuutos kohti kommunikaatiota ja mediaa. Tällöin jokaisen jäsenen, niin hallituksen, johtoryhmän kuin muunkin johtajiston ja lattiatason insinööreiden osaaminen, pätevyys ja kyvykkyys laskivat lähelle nollaa, sen kummallekin puolelle.

Yhteenveto: Nokian liiketoiminnan henkinen ja sisällöllinen romahdus alkoi yhtäaikaisesti osakekurssin romahtamisen kanssa, sillä vuodesta 2001 valmisteltiin kaikki se, mistä myöhemmin Apple ja Google ammensivat menestyksensä.

_________________._________________

Turmatutkinnan selvitysmies ja objektiivisuus

Nokian lentoturmatutkinnan selvitysmiesten pitäisi olla yhtä perusteellisia ja lahjomattomia kuin Raimo Sailas perusankarana ja Lauri Tarasti vaalirahoitus- ja dopingskandaalien tutkinnassa. Tutkinnan suorittajien on oltava ehdotonta maailman huippua ja myös riippumattomia ja kyllin siviilirohkeita lausunnoissaan. Tutkimuslaitosten ja yliopistojen arviointi antaa suuntaa tutkinnalle vain osittain, sillä ihanteellisimmassa tapauksessa arviota tekisivät myös liiketoiminnassaan menestyneiden Nokian kilpailijoiden edustajat kuten Apple, Googlen ja Samsungin johdon jäsenet. Tutkintaan eivät saisi osallistua suomalaisten oppilaitosten professorit, konsultit, journalistit, analyytikot, eivätkä omistajat ja sijoittajat.  Näin siksi, että he ovat olleet tukemassa Nokia-onnettomuutta kolmesta syystä, pätevyyden, kyvykkyyden ja siviilirohkeuden puutteen vuoksi. Poliitikotkin olisi pystyttävä eliminoimaan turmatutkinnasta, sillä heillä on usein lukuisasti intressejä, joilla ei tavoitella yhteistä hyvää, vaan rajalliselle ryhmälle valtaa seuraavissa vaaleissa.

Nokian lentoturmatutkinnan suurin ongelma on riittävän pätevien henkilöiden löytäminen. Kun kyse on yhtäaikaisesti mediasta, kommunikaatiosta, teknologiasta, rahoituksesta ja johtamisesta, jotka edellyttäisivät leonardolaisten renessanssi-ihmisten löytämistä, joudumme luultavimmin tyytymään arkiajattelijoiden lausuntoihin tyyliin ”... Nokian olisi pitänyt tehdä parempia puhelimia…” tai ”… Nokia on aina noussut ahdingosta”.

Jos päteviä henkilöitä löydetään, on heille korvattava analyysistä ja rakenteiden uudistamisesta moninkertainen palkkio tuhon aiheuttaneisiin johtajiin verrattuna.

Objektiivisinta turmatutkimus olisi, jos tuhotun yhtiön kilpailijat kertoisivat seikkaperäisesti, mikä meni pieleen. Tätä ei tietysti koskaan tapahdu, sillä kilpailija toimisi tällöin konsulttina auttamassa vastustajaansa miljardien arvoisilla ohjeilla ja suunnitelmilla. Teoriassa voisi ajatella, että Steve Jobs olisi voinut kertoa varsin tarkoin, mitkä sata tai tuhat asiaa Nokiassa tehtiin väärin. Tämä on ajatusrakenteena osuva, koska Nokia visioi ja strategioi vuosina 2003-2005 juuri asioita, jotka Apple toteutti vuosina 2006-2012.

OCC Owners’  Care Consortiumin henkilöstö koostuu ICT-alan, finanssialan ja johtamisen ammattilaisista ja heidän verkostostaan. OCC on ainut suuryhtiöiden osakkeenomistajia palveleva asiantuntijaorganisaatio, joka johtaa pulaan joutuneen yhtiön takaisin tuottavaksi.

Kaavio Nokian osakekurssi 1996-2012, Kauppalehti 14.6.2012. Nokian osakekurssin arvo on palannut vuoden 1996 tasolle. Nokian vieraili mobiilimaailmassa vuosina 1998-2012 itsenäisenä yhtiönä tehden suurta liiketoiminnallista tulosta mutta vähäistä arvo omistajille.

Nokian nopeassa osakekurssin putoamisessa 65 eurosta 15 euroon vuonna 2001 alkoi Nokian suurten tuottojen aikakausi, vuonna 2008 alkoi nousun jälkeinen suuri ja lopullinen pudotus lähes 30 eurosta aina kahteen euroon. Kummassakin pudotuksessa on eri logiikka, kilpailutilanne ja yhtiön sisäinen toimintatila.

Yhteenveto: Nokian tapauksen selvitysmiestä tarvittaisiin erityisesti valtiollisella tasolla, jotta ammatillinen korkeakoulutus ja tutkimustoiminta voitaisiin uudistaa, tutkimus- ja kehitystyön rahoitus ja painopisteet tarkistaa ja nykyinen kansallinen innovaatiotoiminta romuttaa jalansijoilleen ja aloittaa toiminta paremmin strukturoituna ja johdettuna.

Turmatutkimuksen koollekutsujana ja tutkinnan organisoijana voisi toimia Valtiontalouden tarkastusvirasto ja rahoittajana Opetus- ja kulttuuriministeriö, joka jäävinä ei saa vaikuttaa tutkintaan lainkaan. Selvitysmiehenä Lauri Tarasti vahvistetuna muutamalla kotimaisella ja pääosin ulkomaalaisilla asiantuntijoilla tekisi tutkinnan. Noin 20 miljoonan euron tutkintakustannuksilla ja vastaavilla suunnittelukustannuksilla turmatutkijat toisivat 10-100 miljardin euron edun Suomen koulutukselle ja liike-elämän valtiollisille tukijärjestelmille.

_________________._________________

Mobiilialan luonne ja kilpailutilanne

Teknologia, media ja Internet yhdistyvät menetelmiltään, intresseiltään ja liiketoiminnoiltaan. Tässä liike-elämän suurimmassa muutoksessa monet vanhat ja suuret yhtiöt menettävät asemansa tai surkastuvat pieniksi toimijoiksi samalla kun uudet valtaajat syntyvät tyhjästä. Häviäjiä ovat mm. Polaroid, Kodak, Yahoo, Palm, Nokia, Sony, HP, Motorola ja Philips. Uusia tyhjästä syntyneitä ovat mm. Google, Facebook ja Twitter.

Teknologian, Internetin, median ja operaattoritoiminnan tulevaisuutta on helppo tarkkailla kartasta, johon on merkitty valtaosa nykyisin toimivista suurista ja globaaleista yhtiöistä. Alla on kartta ns. TAIC- tai SIMO -bisnesmallista, Technology-Access-Interest-Channel- tai Screen-Internet-Media-Operator -mallista. Kaikki merkittävimmät yhtiöt pyrkivät rakentamaan kokonaisuuden, jossa koko TAIC-SIMO -ketju on sen hallinnassa. Tällä hetkellä vain Applella on tämä kokonaisuus hallussaan, Google lähestyy sitä hyvää vauhtia. Facebook, Amazon ja Microsoft pyrkivät vauhdilla kokoamaan puuttuvia osia täydentämään elinkelpoista bisnesmallia. Vaikeinta TAIC-SIMO -mallin kokoamiselle on puhtailla teknologiayhtiöillä, vanhan median yhtiöillä ja verkko-operaattoreilla. On todennäköistä, että muutama globaali mediayhtiö liittoutuu kokonaismallin rakentamiseksi, mutta heillä on kiire. Suurin ongelma heille on visionäärin ja johtajan löytäminen. Heitä on vain muutama vapaana.

Kaavio Technology-Access-Interest-Channel– eli Screen-Internet-Media-Operator -malli ryhmittelee yhtiöt niiden alkuperäisen ja nykyisen liiketoimintamallien mukaan ympyräkartalle. Katso tarkemmin TAIC-SIMO -malli.

Nokian tulevia vaikeuksia valmisteltiin vuoden 2008 organisaatiomuutoksessa. Siinä kaksi Nokian johtajiston heikoimmiksi lenkeiksi kehittyvät Mary McDowell ja Tero Ojanperä saivat johdettavakseen sellaista, mistä he eivät ymmärtäneet mitään. Juuri näillä saroilla, yhtiön kokonaisvaltaisessa kehityksessä ja strategiassa (Mary) ja viihteen ja yhteisöjen liiketoiminnassa palveluiden ja ohjelmistojen osilta (Tero), kilpailijat tekivät ihmeitä eikä Nokia saanut mitään aikaiseksi. Applen ja Googlen merkittävimmät tuotteet ja tämän päivän menestys valmisteltiin tuona aikana (Risto Siilasmaa vuoden 2008 vaikeuksista).

Yhteenveto: Suomessa ainoastaan muutamalla mediayhtiöllä on mahdollisuus ryhtyä TAIC-SIMO -mallin mukaiseen toimintaan globaalissa verkostossa. Hyvin strukturoituna ja johdettuna suomalainen osapuoli voisi toimia koollekutsujana ja keskeisenä kehittäjänä, jos toimiin ryhdytään nopeasti (vuoden 2012 aikana).

_________________._________________

Nokian valinnat

Nokia valitsi Microsoftin mobiilialan keskeisimpien kasvutoimintojen toteuttajaksi sen sijaan, että olisi itse jatkanut niiden toteuttamista. Nämä voidaan taata valmistamalla itse käyttöjärjestelmä, käyttöliittymä, ohjelmistokauppa, sisällönjakelujärjestelmä, pilvipalvelut ja ohjelmistojen kehitysympäristö ja sen tuki. Nyky-Nokian tapauksessa nämä tekee Microsoft.

Kaavio “Nokia Microsoftin syleilyssä. Kaavio osoittaa Nokian, Navteqin, Skypen ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Nokia toimii punaisten katkoviivojen rajaamalla alueella sopimusvalmistajan alisteisessa asemassa.

Yhteenveto: Nokian valinta vastaa kiinalaisen ZTE:n asemaa matkapuhelinalalla. Kilpailutilanne on aivan liian ankara älypuhelintenkin muodostuessa bulkkitavaraksi. Microsoftin vetämällä liittoumalla on vaikeata saada media- ja Internet-palveluita ja -yhteistyökumppaneita mukaansa, sillä Applella on jo valmiit mediasopimukset suurimpien globaalien toimijoiden kanssa, ja mediayhtiöt toimisivat mieluummin omilla kuin Microsoftin ehdoilla tässä murroksessa. Internetin suurimmat bisnesalueet, mainonta ja sosiaalinen media, on strukturoitu ainakin seuraavaksi viideksi vuodeksi riittävän hyväksi. Siellä ei ole tilaa kuin muutamalle yllättäjälle.

_________________._________________

Tutkimuspanokset hukataan

Tutkimus ja tuotekehitys, R&D (Research & Development), ovat keskeisimpiä kilpailukykyä luovia toimintoja yrityksessä. Tutkimuksen osuus  koko R&D-budjetista on yleensä hyvin pieni, sillä valtaosa rahasta käytetään käytännön tuotekehitykseen, jota Nokian tapauksessa ovat mm. ohjelmistokehitys, laitteiden elektroniikkasuunnittelu, tuotannon kehitys, muotoilu ja käyttäjäkokemuksen kehitystyö. Tässä työssä nokialaisia on laskentatavasta riippuen 25000-35000 henkilöä (ns. emo-Nokia eli matkapuhelintuotannon oma väki ja konsultit). Tutkimuksessa on sen vuoden 2006 alasajon jälkeen noin 400 henkilöä, jotka palvelevat käytännön tuotekehitystä esim. puheen- ja kuulontutkimuksin, ja tekevät uraauurtavaa tutkimusta mm. taivuteltavien laitteiden, implanttilaitteiden ja tunteilla ohjattavien järjestelmien tutkimuksella.

Nokia on käyttänyt säännönmukaisesti noin 4 miljardia US-dollaria vuosittain tuotekehitykseen. Vertailun vuoksi Apple on käyttänyt omien menestystuotteiden kehitykseen noin puolet vähemmän. Tähän suunnattoman suureen investointiin nähden Tekesin vuosina 1997-2009 Nokialle antamat 160 miljoonaa euroa ovat pieni summa, mutta suuri summa tuhlattavaksi.

Suomen innovaatiojärjestelmällä on keskeisin valtiollinen tehtävä organisoida tutkimuksen ja innovaatioiden kehitystä. Tutkimus- ja innovaationeuvoston kokoonpanosta voidaan päätellä seuraavaa: 1) se on liian suuri kokoontuakseen, 2) jäsenet eivät ehdi muiden toimiensa vuoksi sitoutumaan tähän tehtävään, 3) suurimmalla osalla jäsenistä ei ole mahdollisuutta arkiajattelua vahvempaan rooliin neuvostossa. Neuvoston ei näistä syistä johtuen pitäisi valmistella eikä päättää tutkimukseen ja innovaatiotoimintaan liittyvistä asioista. Onkin todennäköistä, että ne henkilöt, jotka eivät tarvitse neuvoston antamaa sosiaalista nostetta, haluaisivat luopua koko neuvostosta. Se lieneekin jäänne edellisten hallituskausien ajoilta, jolloin Suomella oli vielä mahdollista ylläpitää erilaisia kontrolli- ja keskusteluyhteisöjä.

Suomen innovaatiojärjestelmä on liian kankea ja juhlallinen sen todelliseen tehtävään nähden: edistää Suomen tutkimuksen ja innovaatiotoiminnan kilpailukykyä niin, että sen tavoite on maailman ylempää keskiluokkaa parempi ja sen toteutuma selkeästi ainakin keskiluokan paremmassa päässä. Väärin asetettu tavoite yleensä saa sekä neuvoston jäsenet että kansan luulemaan itsestään jotain sellaista, mitä emme koskaan tule rakenteellisen ylimielisellä asenteella saavuttamaan.

Innovaatio on käsitteenä saavuttanut inflatorisen huippunsa, koska se liitetään mihin tahansa toimintaan ja kehen tahansa ihmiseen. Esimerkkinä teknisten ominaisuuksien innovaatioiden vähäisestä tarpeesta on iPhone: sen merkittävimpiä innovaatioita olivat hyvin viritetty kosketusnäyttö, animoidut graafiset ikonit, hipaisulla toimiva vieritys ja myöhemmin toteutettu ohjelmistoavaruus (iTunes, AppStore, rahan tuloutusmekanismi, pelit ja applikaatiot). Lopultakaan merkittäviä innovaatioita iPhonessa ei ollut kuin 10-15, ei 100-150 tai tuhat. Poliittisesti nostatettu innovaatiokäsite antaa ainoastaan mahdollisuuden kanavoida rajallisia varoja jokseenkin omituisille hankkeille, niillekin liian myöhään, niin, ja silloinkin liian juhlallisesti.

Olemme taas vuonna 2012 tilanteessa, jossa olimme vuonna 2008: ”Suomen innovaatiojärjestelmä huutaa uudistusta.” Vuonna 2009 innovatiojärjestelmän selvitys valmistui. Sen havainnot olivat hyviä, mutta toimenpide-ehdotukset erittäin sumeita ja löysiä. Esimerkkinä lause ”Suomen tutkimus- ja innovaatiojärjestelmää tulisi selkeyttää niin, että se vastaa paremmin tulevaisuuden tarpeita” ja ”arviointipaneeli ehdottaa jäsentelyä, jonka pohjalta koko elinkeinopolitiikka ja siihen liittyvät tuet ja palvelut voitaisiin organisoida uudelleen”.

Yhteenveto: Innovaatiotoiminta, kuten tutkimuskaan, ei ole joka ikisen asia. Tieteelliseen, tutkimukselliseen, tuotekehitykselliseen ja muotoilulliseen innovointiin kykenee 3-7 % kansasta, ei  30-70 %. Kansalliseen innovaatiotoimintaan ei pidä sotkea niksipirkan tyyppistä sukkahousujen soveltamista, jota koko kansa voi toki tehdä. Ammattikorkeakouluissa ja yliopistoissakin valtaosa opiskelijoista on ponnetonta ja keskinkertaista väkeä noudattaen kellokäyrän vääjäämätöntä jakautumaa. Heillä on oikeus olla innovoimatta, mutta usein myös oikeus saada innovaatiotukea, vaikka se3n osumatarkkuus onkin vain lottoluokkaa. Näin tehokkain innovaatiotoiminnan vastuullinen ohjausmuoto on päteviin ja innovointikykynsä osoittaneiden yksittäisten henkilöiden vastuuttaminen ohjaamaan ja opettamaan opiskelijoita ja mentoroimaan yrityksiä. Sana politiikka vie innovaatiotoiminnan alueelle ja aikaan, joka vastaa vuoden 2008 ja 2012 tilannetta. Innovaatiotoiminnan rakennemuutokselle on luotava malli, jota ei ole vielä nähty muualla, ja tehdä siitä vientituote.

_________________._________________

Maailman parhaat osaajat ja koulutus

Suomen koulutusjärjestelmä on pääosin saanut kouluttaa nokialaiset. Suomalainen koulutus on arvioitu maailman parhaimmistoon mm. Pisa-tutkimuksissa, mutta yliopistot ovat olleet keskinkertaisia. Mihin menetämme Pisa-tutkimuksessa ilmenneen edun, Suomenhan pitäisi olla verraton siitä eteenkinpäin? Koska valtaosa nokialaisista on saanut suomalaisen koulutuksen, ja yhtiö ajatuu vaikeuksiin, niin onko siis kyse koulutukseen laatuun liityvistä ongelmista? Vai onko suomalainen koulutus korkealaatuista mutta menestyksekkäimmän yhtiön henkilöt niitä heikoimpia? Näinhän ei pitänyt olla.

Nokia on menestyksensä ja nykyhetkisen tilanteen perusteella ollut 2000-luvulla keskinkertaisuuksien monipuolisin kokoelma. Tämä on korostunut silloin, kun keskinkertaisuudet ovat kohonneet johtajiksi nimityspoliittisten voimien kuten bisnesnepotismin ja -insestin kautta. Yhtä aikaa on myös todettava, että liian moni nerokas ja luova henkilö on niin arka, autistinen ja mukavuudenhaluinen, että heistä ei koskaan ollut Nokian pelastajiksi. Nyt kesäkuussa 2012 Nokian pian entiset Suomen 5000 työntekijää eivät tule olemaan merkittäviä kansantalouden tai teknologian nostamisessa, sillä he ovat jo Nokiassa olleet se heikko lenkki. Ainoastaan poliittiset intressit ja puheet joutuvat puhumaan tyhjiä lauseita uuden lahjakkaan työvoiman virtaamisesta uusille aloille tilanteessa, jossa tervehtymistä tavoitteleva yhtiö koettaa irtautua kuolleesta painosta. Miten elävää voi Nokian kuollut paino olla Suomen tarvitsemilla toimialoilla, jotka ovat absoluuttisen vieraita Salon vaihetyöntekijöille tai keskinkertaisille koodareille?

Myytti suomalaisesta ammattitaidosta kannattaisi avata selkeästi. Perusinsinöörin koulutus on globaalisti erittäin tasa-arvoista. Heikostakin kiinalaisesta ja intialaisesta yliopistosta valmistuu vuosittain tuhansia huippuja verrattuna Suomen muutamaan todelliseen osaajaan. Markkinointia on aina moitittu suomalaisten heikkoudeksi, joten mikä olisi tehnyt sen viime vuosina paremmaksi? Entä muotoilu: muotoilulla ei oikeastaan ole enää mitään merkitystä, eikä sen yliopistotasoisella koulutuksella, koska Nokiaa johtaa muotoilun ulkoinen henkilö. On siis aivan yhdentekevää, kuka johtaa muotoilua ja millä eväillä. Mikä onkaan Nokian viesti Aalto-yliopiston Taideteolliselle korkeakoululle, kun se vielä kaiketi kouluttaa muotoilijoita! Suomen ylin muotoilua johtava henkilö voi nykyisin olla vaikkapa triangelinsoittaja.

Kontekstuaalinen bimbo. Yksi merkittävimpiä henkilöstöongelmia on alallaan pätevän henkilön nimittäminen hänelle vieraaseen työtehtävään. Tällaista henkilöä kutsutaan kontekstuaaliseksi bimboksi (Contextual bimbo is a person with no competences and professionalism in company’s new business environment with wider abstraction and paradigms). Kun Nokian liiketoiminta muuttui matkapuhelinten valmistamisesta teknologia-, Internet-, kommunikaatio- ja media-alaksi eli liiketoiminnan abstraktion muuttuessa laajemmaksi ja vaativammaksi, jokainen johtaja ja valtaosa työntekijöistä muuttuvat epäpäteviksi. Ongelmaa ei ollut, jos heidän tehtäväkuvansa säilyi entisellään, mutta kun he jatkoivat uudella alalla vanhoilla taidoillaan, he bimboutuvat. Kun yhtiössä kontekstuaalisten bimbojen määrä ylittää kriittisen massan, eli noin 1 % henkilöstöstä, yhtiö alkaa yhtä aikaa sekä typertyä että näivettyä.  On huomattava, että kontekstuaaliset bimbot ovat yleensä johtajan asemassa, joten heidän vaikutuksensa on eksponentiaalinen.

Prinsessoituminen. Bimbojen ohessa yhtiön johtoa vaivaa prinsessoituminen. Kun yrityksen merkittäviä toimia täytetään palkintosijoina herraskaisille ja bimboutuneille henkilöille, kyseinen organisaatio ja yritys prinsessoituu. Prinsessoitumiseen liittyy ylimmän johdon antama täysi valtuutus ja suojelu nimitetyille prinsessoille, jotka ovat valtaosiltaan miehiä, osin toki naisiakin. Jos 0,5 % henkilöstöstä saa valtuutuksen prinsessoitumiseen, yhtiö ajautuu syöksykierteeseen, jota ei saada oikaistuksi.

Kannattaa muistaa myös, että jopa nerojen kokoontuessa pöydän ympärille, he jakautuvat kellokäyrän mukaan suureksi joukoksi keskinkertaisuuksia, ja pieneksi joukoksi typeryksiä ja huippuneroja. Mihin itse kuulut?

Yhteenveto: Suomen ammatillinen yliopisto- ja korkeakoulutus ja -tutkimus on uudistettava perustuksiaan myöten. Tällä hetkellä valtaosa professoreista on tulevasta liiketoimintamaailmasta täysin tietämättömiä, useimmat ovat keskinkertaisin tavoittein matkassa, ja opiskelijat ovat valitettavan arkoja, laiskoja ja intohimottomia. Jo tässä voidaan todeta, että mitään muutosta ei tulla näkemään, sillä kaiken koetaan olevan kunnossa. Jyväskylään ollaan perustamassa koulutuksen arviontikeskusta. Vaikka sen pitäisi olla puolueeton, suomalaisten keskinäiset sidossuhteet laajassa ja syvässä arvioinnissa vaikuttavat tulokseen.

_________________._________________

Nokian muotoilun alasajo

1. Design: Vanha koulu

Frank Nuovo tuli Nokiaan vuonna 1995, jolloin hän suunnitteli matkapuhelimet Nokia Ringo, 1610, 8110 banaani ja 9000 Communicator. Näiden puhelinten käyttöliittymä oli Nokian insinöörien luoma, ja se saavutti huippunsa mallissa 2110i. Seuraava suuri muutos tapahtui Nokian siirtyessä EPOC-perustaiseen Symbianiin. Ensimmäinen kameralla varustettu Symbian-puhelin oli malli 7650. Nuovon suurimpia modernin käyttöliittymän esityksiä oli elokuvan Minority Report kohtaus, jossa lasisella seinällä oli kelluvia ja liikuteltavia näyttöikkunoita, laitteet keskustelivat keskenään ja aurinkolaseihin oli istutettu näyttö.

Vaikka Frank Nuovolla oli onni syntyä tekemään ensimmäisiä muovikuoria puhelimen ympärille, mikä sinänsä on vaatimaton muotoilusuoritus tilanteessa, jossa mm. Ericsson oli vielä luova kilpailija ja sparraaja Nokialle, hän loi pohjaa uusille ideoille, joita vasta nyt, 10-15 vuotta myöhemmin kehitellään.

Nuovo siirtyi vuonna 2006 Nokian luksuspuhelimen, Vertun, suunnitteluun. Vertu on ns. kullattu vesanpönttö, eli bulkkiteknologiaa on kuorrutettu kullalla ja timanteilla.

2. Design: Keskikoulun muotoilua

Alastair Curtis tuli Nokiaan vuonna 1993 ja lähti vuonna 2009. Vuoden 2008 lopulla Nokia designiin perustettiin käyttöliittymä- ja käyttäjäkokemuksen tiimi (UI and UXD, User Interface and User Experience Design). Sen laajuus oli noin 40 henkilöä, jotka lisäsivät UXD-hajaannusta. Tämä suunnittelun ja muotoilun kokonaisuus oli valmiiksi kaikissa eri puhelinkategorioita valmistavissa yksiköissä (Eseries, Nseries, S30/S40-peruspuhelimet ja suurin S60-yksikkö). Nyt välittömästi 1000-1700 suoraan käyttöliittymiin vaikuttavaa henkilöä sai uuden Nokia Designin UXD-tiimin mestaroimaan vaativaa muotoilukokonaisuutta 16×16 ja 32×32 pikselin kokoisten graafisten ikonien luomisen kokemuksella. Valitettavasti Nokia Designilla oli suurin mandaatti ja vähiten taitoa tähän työhön. Kun Maemo/Meego-ryhmä oli kaiken lisäksi linnoittautunut Tampereelle norsunluutorniinsa, oli vuosia kestävä sekasotku alkanut. Se voitiin lopulta purkaa vain antamalla koko touhu Microsoftille Windows-kaupan myötä.

Kuva Alastair Curtis ja stylig/prettification -tuotteet. Curtisin aikana Nokian samaa kännykän teknologista ratkaisua puettiin muutamien muotojen eri kuoseihin. Tällöin kyse oli ulkoisen pinnan ja värien käytöstä aikana, jolloin Apple valmisteli tajunnanräjäyttäviä iPhonea ja iPadiä. Nokian koko tuotevalikoima PDF-tiedostossa.

Alastair Curtis oli ns. heikko muotoilujohtaja, jolle jäi vain tehtäväksi styling ja prettification, muotoilualan säälittävimmät tehtävät, joissa voidaan vain varioida kulmapyöristyksiä, muovipinnan karkeusasteita ja kolmea-neljää värivaihtoehtoa. Prettification on muotoilullista kevytpiperrystä ja romanttisten kukkasten asettelua panssarivaunu-uralle kun ryssä jyrää suomalaisen yli. Styling on ulkoisen muodon laiskaa ja vähäveristä muuntelua ilman, että tarvitsisi vaivautua perusteellisempaan tuotteen kehittämiseen tai uudelleen luomiseen. Styling  ja prettification, laiska muuntelu ja piperrys, ovat tämän päivän amatöörien kosto ihmiskunnalle. Jokainen haluaa somistaa kodin pikkuräväköillä tapeteilla ja ostaa Tiimarista värillisen purkin räjäyttääkseen tajunnan. TV täyttyy mitä erilaisimmista silmälasi- ja lippalakkimiehistä ohjaamaan suomalaista kodinrakentamista, että vääjäämätön räjähdys tapahtuu. Muotoilun ulkoinen hömppä täyttää TV-formaatin niin, että yksi sukupolvi sisustaa kotinsa epäviihtyisäksi samalla joutuen kierteeseen korjata virheitä seuraavat vuodet. Lopulta huomataan, että tapetti ja tiimaripurkki eivät ratkaisekaan kodin laatua. Sisustusohjelmat saavat pian paikan lääkärin diagnoosissa typertymisestä ja henkisestä romahduksesta.

Curtis hoiti kuitenkin riittävällä tasolla tuotteiden kulmapyöristyksiä ja muutamaa väritutkielmaa vuoteen 2009 saakka. Hänen aikanaan kilpailijat kuitenkin rynnistivät lopullisesti Nokian ohi. Apple teki iPhonen, iPadin, iTunesin, AppStoren ja solmi mediakontaktit, eli hoiti muotoilusidonnaiset tehtävät. Näin Alastair Curtis oli muotoilujohtajana kykenemätön visioimaan ja johtamaan Nokiaa aikana, jona merkittävimmät mobiilikommunikaation ratkaisut synnytettiin. Heikko johtaja ei saa näkemyksiään läpi vahvojen vertikaalia ja rajattua tehtävää hoitavien johtajien laumassa.

3. Design: Uusi koulu kouluttamattomuus

Marko Ahtisaari nimitettiin Nokian design-johtajana johtokuntaan 26.1.2012. Erikoisen asian tekee se, että Nokia on muotoiluperustainen yhtiö ja juuri muotoilu on avainsana sen laajimmassa merkityksessä, joka Nokian olisi voinut nostaa ahdingosta. Nyt muotoilua johtaa henkilö, jolla on maallikon suhde miljardien eurojen potentiaaliin, jota organisoimalla ja johtamalla voidaan tehdä ihmeitä tuote-, palvelu- ja sisältöliiketoiminnassa. Tämä on myös maailman kaikkien muotoilukoulujen perustavoite: tutkia ja kouluttaa maailmanluokan käytännöntaitoisia muotoilijoita, jotka pystyvät itsenäisesti ja ryhmässä hallitsemaan koko konseptointiprosessia (kaavio ylempänä) ja ansioituneena seniorimuotoilijana johtamaan yhtiön koko muotoilutoimialaa. Historia ei tunne muotoilun, taiteen ja arkkitehtuurin aloilta ainuttakaan ihmelasta, joka shakin, matematiikan ja soitetun musiikin alojen tavoin olisi kyennyt ilman ankaraa koulutusta, kovaa työtä ja osoitettuja tuloksia onnistumaan muotoilutehtävissään detaljeista kokonaisuuksiin aina muotoilun johtamiseen.

Nimitetyllä muotoilujohtajalla, kuten ulkopuolelta nimitetyllä johtajalla yleensäkin, on aina velvollisuus osoittaa kykenevänsä yksin tekemään niitä asioita, mitä organisaation pitäisi kokonaisuudessaan tehdä. Jos muotoilujohtaja ei itse visioi, konseptoi, suunnittele, luonnostele, muovaa, prototypoi, testaa ja toteuta esineitä, tuotteita, palveluita ja sisältöjä, hänellä on ylipääsemätön uskottavuusongelma ammattilaisten keskuudessa. Kääntäen voidaan arvioida: jos muotoilujohtajalta ei edellytetä senioriteettia ja uskottavuutta käytännön työn kautta, niin mitä sellainen johtaja sitten tekee? Jos vähänkin tuntee taiteen, teatterin ja muotoilun alan tiimityöskentelyä, henkinen ja käytännöllinen uskottavuus, katu-uskottavuus, ratkaisee johtajuuden. Muuten henkilösuhteisiin jää kalvava epäluottamus eikä organisaatio enää pysty tuottamaan parastaan. Yhden ylellisyyshenkilön nimittäminen voi helposti tuhota koko luovan henkilöstön panoksen, koska he eivät yksinkertaisesi viitsi enää toimia yhtiön puolesta. Heitä on aliarvioitu ja loukattu tällä nimityksellä. Taloustermeillä: 500 000 euron sijoituksella on aiheutettu miljardien eurojen tappio. Investoimalla muotoilun ulkoiseen muotoilujohtajaan 0,5 miljoonaa euroa vuodessa aiheutetaan välitön muotoilun tuottoasteen romahdus ja 5-10 miljardin euron tappio kilpailukykyisten tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen puuttumisen vuoksi.

Nokia oli vuosina 2002-2008 niin rikas yhtiö, että yli puolet henkilökunnasta sai olla alle keskinkertaisuuksien. Tänään kesällä 2012 Nokialla ei ole varaa pitää ainuttakaan keskinkertaisuutta lattiatason työssä, eikä ainuttakaan lähellä huippua olevaa henkilöä johtotehtävissä. Heidän tulee olla aivan huipulta. Oudoksi tilanteen tekee se, että Nokia olisi voinut ostaa tai vuokrata koko IDEOn tai muun globaalin huippumuotoiluyhtiön.

Marko Ahtisaari kertoo: ”Muutin Nokiassa heti kaksi asiaa”.

Fyysinen ja digitaalinen muotoilu laitettiin yhteen, Marko Ahtisaari kertoi Nokian pääkonttorilla tiedotustilaisuudessa.

Tässä noudatettiin kirjani Uusi Nokia sivujen 80-83 ja 92-93 suunnitelmaa, jossa Nokian muotoilu sai uuden rakenteen. Ne julkaistiin Nokiassa jo kesällä 2009 kirjasessa “Nokia – virheet ja korjaustoimet“.

Kuva Suomalaisessa muotoilussa ei ole mitään yksinkertaista 1, Wirkkala, Franck, Aalto. Suomalaisessa muotoilussa ei ole ainuttakaan yksinkertaista asiaa muotoilun abstraktioiden eikä käytännön tasolla. Muodonanto eli muodon synty on mitä monimutkaisin ilmiö, jota muotoilun ulkoiset henkilöt, siis ne jotka eivät muodonantoon kykene, eivät ymmärrä ja sen vuoksi he yleensä halveksivat ja väheksyvät muotoilua ammatillisena työnä. Nämä arkiajattelijat valtaavat niin muotoilun koulutuksen että johtamisen toimia niiltä ammattilaisilta, jotka voisivat edistää muotoiluun perustuvaa laatua ja liiketoimia. Kuvassa mm. Tapio Wirkkalan puinen vanerista tehty malja ja Alvar Aallon Vuoksenniskan kirkon kattodetalji ovat syntyneet 30-50 vuoden alkuluonnostelun ja siihen perustuvan taidon myötä. Ne eivät ole muotoilun ulkoisin ideoin tehtyjä kollaaseja ja helppoheikkimäisiä kikkailuja.

Designpääkaupunkivuoden lehdistötilaisuuden puheessaan Marko Ahtisaari mainitsi mm. Alvar Aallon, Kaj Franckin ja Tapio Wirkkalan esimerkkeinä suomalaisista muotoilijoista, joiden töissä näkyy tietty suomalaisen muotoilun yksinkertaisuus ja selkeys.

Kuva Suomalaisessa muotoilussa ei ole mitään yksinkertaista 2, Wirkkala, Aalto, Franck. Suomalainen muotoilu on hyvin esillä postimerkeissä. Tapio Wirkkalan malja, Alvar Aallon Paimion parantola ja Kaj Franckin esinetuotanto osoittavat toki selkeyttä, mutta eriyisesti monimutkaisuuden hallintaa. Kun muotoilija luonnostelee esinettä tai kohdetta, hän käy läpi sadoista aina tuhansiin kokonaisuutta muovaavia yksityskohtia. Oleellista on, tehdä vähemmän, vaan tehdä enemmän, jotta kokonaisuus tulee elinkelpoiseksi ja yhteneväksi. Luonnostelutyö hidastuu, kun lähestytään tuotantoteknisiä ratkaisuja. On aivan selvää, että arkkitehtoninen kokonaisuus on useita kertaluokkia monimutkaisempi systeemi kuin yhden esineen toteutus. Alvar Aallon ovenkahva vastaa esinemuotoilijan yhtä vaativaa esinettä. Arkkitehti tekee kahvan lisäksi vielä koko rakennuksen, joten muotoilija vapautuu nopeammin uuteen detaljitasoiseen työhönsä.

Nokian nykyiseen muotoilujohtajaan sidottu viesti suomalaiselle yliopisto- ja korkeakoulutasoiselle koulutukselle on: Mitä vähemmän tajua, koulutusta, kokemusta ja ymmärrystä muotoilusta, sitä korkeampi asema muotoilussa on saavutettavissa.

Kuvateksti Iltasanomia 6.3.2012 lainaten: ”Ahtisaari ottaa esimerkiksi uuden Lumia 800 -puhelimen. Edestä päin se on kantti kertaa kantti mutta takaa päin hyvin orgaaninen Wirkkalan hengessä. Puhelimessa yhdistyy hänen mukaansa ankaruus ja pehmeys, ja sen valmistaminen vaatii hyvin kehittyneet valmistusmenetelmät.” Marko Ahtisaari puhuisi Tapio Wirkkalan muotoilullisesta orgaanisuudesta aivan toisin, jos hän olisi vaivaantunut edes tunniksi muotoilun historian luennolle, ja suorittanut omakohtaista muotoilusommittelua esim. teemalla ”Luontoanalogiaharjoitelma orgaaniseen juomalaisiin”. Nokian muotoilua ei kerta kaikkiaan johdeta alle tunnin muotoiluluentojen seuraamisen ja ainoankaan muotoiluharjoitustyön tekemisen historialla. Kuvassa on lisäksi yksi pelkän ulkoisen muotoilun vaara muotoilujohtamisen kannalta: kilpailijat voivat tehdä tyhjäksi muovisen kilpailuedun nopeasti. Sony Xperia sai saman muodon ja värit muutamaa viikkoa sen jälkeen, kun Nokian Lumia oli julkaistu.

Nyt Nokian muotoilu on palannut alkeellisimmilleen, eli vuosia taaksepäin ajalle, jolloin muotoiluna ymmärrettiin vain ulkoinen pinta ja sen väri. Nokia pyrkii kuitenkin erottautumaan. Nokian muotoilussa näkyy Ahtisaaren mukaan samat periaatteet kuin suomalaisessa arkkitehtuurissakin. Iltasanomat 6.3.2012:

Kaikki pois, mikä ei ole välttämätöntä, Ahtisaari sanoo.

Kuva Puhelintehdas, Nokia-pakkaus ja puhelimen sisus muotoilun lähtökohtina. Nokian kokoonpanotehdas, ET Tianling -tehdas, Hahmo-laatikko, matkapuhelimen pääkomponentit, kännykän sisuskalut. Tuoreelle ja kouluttamattomalle muotoilujohtajalle ei voida suositella Foxconn-tyyppisten tuotantomenetelmien, aaltopahvipakkausten ja matkapuhelimen tekniikan ottamista muotoilua inspiroiviksi tai ohjaaviksi tekijöiksi. Seniorimuotoilujohtajakin turvautuisi Timo Sarpanevan tavoin ”… aluksi luonnostelemaan kynällä ja paperilla noin 500 harjoitelmaa, ennenkuin lasin profiili on valmis” (Sarpanevan maininta Kolibri-lasin luonnostelusta). Esineen, laitteen ja kokonaisuuden muotoilemiseksi ei ainakaan keltanokan kannata ottaa muotoilun ulkoisia tekijöitä muodonannon perustaksi. Astraalit ajatukset kannattaa ottaa tuotekonseptin lähtökohdaksi sitten, kun ensimmäiset 200 suunnitelmaa on viety läpi implementointiprosessissa, kaikki tämä tietenkin  muotoilukouluun pyrkimisen, siellä opiskelun, kisällivuosien ja työnhaun jälkeen.

Hän kertoo, että tuotteiden muotoilu lähtee ikään kuin sisältä päin. Vaikuttavia asioita ovat tuotantomenetelmät, laitteen tekniikka ja jopa niiden pakkaaminen myyntiä varten. Nokian muotoilujohtamisessa ei ole koulutus eikä tavoite kohdallaan: Nokiaa olisi vaikeata saada kuntoon tuotteiden kokonaisvaltaisen muotoilun osilta edes Jonathan Iven tai Dieter Ramsin taidoilla ja uutteruudella, saati sitten kouluttamattomin ja ulkomuotoilullisin voimin. Ja juuri nyt, kun Nokian muotoilukokonaisuus, tuotteet, käyttöliittymä, mobiilipalvelut ja -sisällöt pitäisi saada ihmiselle sopiviksi, kiinnostaviksi ja lumoaviksi, on edesvastuuttominta ottaa tuotantomenetelmät, laitteen tekniikka ja pahvipakkaukset muotoilun lähtökohdiksi. Ymmärtääköhän yhtiön hallituksessa, johtokunnassa tai pääomistajissa kukaan mitä muotoilujohtaja on tekemässä? Kenellä on vastuu muotoilujohtajan hölmöilystä?

Vastuu Nokian design-johtamisen katastrofiin on yksinomaan Riskulla. Katson olevani yksin vastuullinen Nokian muotoilujohtamisen katastrofiin johtaneesta ehdotuksesta, koska julkistin kahden johtajan mallin, CEO + CDO (Chief Executive Officer ja Chief Design/Creative Officer), heinäkuussa 2009 sisäisesti Nokiassa. Malli alkoi toteuttaa itseään pahimman skenaarion mukaan: Nokia osti Dopplr-nimisen yrityksen maanantaina ja myi sen perjantaina. Ainut mikä jäi Nokiaan Dopplerista oli muotoilujohtajuus. Troijan hevosen tästä tekee se, että Nokia ei voinut rekrytoida muotoiluhenkilöstöä, koska se oli irtisanonut sitä. Firman voi toki aina ostaa ja myydä. Kun henkilö kuljetetaan muulilla taloon, on se Troijan hevonen.

En tietenkään voi ottaa vastuuta yksittäisen henkilön nimityksestä, mutta luovan johtajan vakanssin ehdottaminen oli Nokian tapauksessa minun virheeni, koska ehdotus sallii geneerisesti kenen tahansa nimittämisen. Toki kirjassani Uusi Nokia sivulla 29 kuvaan design-johtajan ominaisuuksia, jotka poikkeavat nimitetyn kvalifikaatiosta. Kantaisin vastuun mielelläni laittamalla firman kuntoon.

Yhteenveto: Heikko ja asiaa osaamaton muotoilujohtaja ei pysty hoitamaan muotoiluperustaisen yhtiön tärkeintä ulottuvuutta, eli tuote-, palvelu- ja sisältötuotannon visiointia, innovointia, muotoilua ja toimeenpanoa yhtiön sisäisessä järjestelmässä, jossa kukin johtaja osaoptimoi oman vastuualueensa toimet (osaoptimointi alias Pareto-tehokkuus). Tässä heikko muotoilujohtaja vaikenee ja passivoituu silkasta ammattitaidottomuudesta vähimmän vaivan toimiin, jossa on enää mahdollista stailata ja pipertää muotoilun vaatimattomimpia osa-alueita. Samaan aikaan muotoiluun liittyviä seikkoja johtavat muut vahvat johtajat. Esimerkiksi teknologiajohtaja saattaa lopettaa Meegon kehittämisen puhtaana ohjelmisto-ongelmana tilanteessa, jossa muotoilujohtaja ei osaa eikä kykene puolustamaan Meegon tuomaa itsenäisyyttä, UXD-etua ja mobiilipalveluiden ja -sisältöjen hallintaetua. Näin heikon muotoilujohtajan yli kävelee tyhmä teknologiajohtaja. Finanssijohtaja johtaa muotoilua kertomalla irtisanomistarpeen olevan 10000 henkilöä, jolloin potkut kohdistuvat henkilöstöön, joka osaisi ja kykenisi vahvan muotoilujohtajan johdossa toteuttamaan kilpailukykyisiä ohjelmistoja ja mobiilipalveluita. Finanssijohtaja osaoptimoi oman irtisanomistavoitteen yli yhtiön tulevaisuuspotentiaalin. Finanssijohtaja mitä ilmeisimmin aiheuttaa yhden miljardin euron säästöllä kymmenien miljardien eurojen menetyksen. Ja kaikki tämä tapahtuu heikon muotoilujohtajan silmien edessä.

Nokia on nykyisen muotoilujohtajan aikana menettänyt merkittävimmän osan Nokian liiketoiminnan kasvualasta ja tuottopotentiaalista. Hän ei ole kyennyt puolustamaan Nokian itsenäisyyttä käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen luomisessa ja omistamisessa, koska ne on luovutettu vahvemmalle osapuolelle, Microsoftille. Näin muotoilujohtaja on ollut merkittävimpänä johtajana ollut aiheuttamassa Nokialle kymmenien miljardien tappiot itsenäisen kokonaismuotoilun alasajossa ja siitä seuraavana tuoterappiona. Nokia on myös menettänyt muotoilun johtamisen sen laajimmassa merkityksessä pysyvästi Microsoftille, sillä muotoilu ICT-toimialalla tuottaa suurimmat liikevoitot ohjelmisto-, palvelu- ja sisältömuotoilussa. Tätä osuutta Microsoft ei tule enää luovuttamaan Nokialle, eikä heikko muotoilujohtaja kykene saamaan Microsoftilta menetetystä toimialasta pientäkään osaa takaisin. 

Yhtiön osakkeenomistajien valtaa yhtiön strategian valmisteluun ja sen toteuttamiseen olisi lisättävä tilanteessa, jossa yhtiö säännönmukaisesti tekee liiketoiminnallisia virheitä niin, että yhtiön arvo laskee ja yhtiö menettää sekä toiminnallisia tuottoja ja osaavaa henkilökuntaa. Koska johtaminen on puhtaasti henkilöön sidottu ominaisuus, olisi ammattitaidottomat ja heikot johtajat irtisanottava jo kalkkiviivoilla.

Nokia ja Helsinki Designpääkaupunkina vuonna 2012

Helsinki muotoilupääkaupunkina. Helsinki Designpääkaupunkina vuonna 2012 on näkyvä suurten uhrausten hanke. Design koetetaan esittää mahdollisimman laajasti pienten esineiden muotoilusta aina kaupunkien suunnitteluun. Nokia on Designpääkaupunkihankkeen yhteistyökumppanina suurin ja historiallisesti merkittävin muotoiluperustainen suomalainen osapuoli.

Olli-Pekka Kallasvuo OPK on nimetty Helsingin designpääkaupunkivuotta tukevan valtuuskunnan puheenjohtajaksi. Tämä on erikoista sen vuoksi, että juuri Kallasvuon aikana Nokia menetti kaiken mikä on design-perustaista Nokian liiketoiminnassa.

Kuva Aibo ja Xelibri. Sonyn Aibo-koira on yksi merkittävimpiä tuotteistettuja robotteja. Siemensin Xelibri-mallisto oli parhaita tuotantoon asti päässeitä kokeiluja.

Kallasvuota ei koskaan nähty Nokian design-studioissa eikä protopajoissa, puhumattakaan käyttöliittymä- ja käytettävyysstudioissa. Hänen suhteensa designiin voidaan arvioida olevan negatiivinen, jos verrataan vaikkapa Applen Steve Jobsin suhdetta muotoiluun (Steve Jobsin kuusi design-pääperiatetta). Kun Jobsilta kysyttiin, kuinka usein hän vierailee design-studiossa, kysyjän arvellessa vastaukseksi joitain kertoja kuukaudessa, Jobs vastasi että neljä viisi kertaa päivässä. Toisaalta, mitä ihmettä ylin johto olisi tehnyt näissä studioissa? Räplännyt ehkä hyllyillä olevia Aibo-koiria ja Siemensin Xelibri-malleja, sillä ne vangitsevat arkiajattelijan mielen ohi kaiken muun merkittävän.

Nokian turmatutkinnan yksi haara valtion virkamiehille ja hallinnolle on selvittää, mitä ihmettä OPK tekee designpääkaupunkivuoden valtuuskunnan puheenjohtajana ja miksi hänet on siihen valittu? Jos asiaa päättelee toteutuman mukaan, tutkinnassa on kaksi päähaaraa: nimittäjät ovat täysin tietämättömiä OPK:n suhteesta muotoilun tuhoamiseen Nokiassa, tai nimitys on viesti muotoiluyliopistoille ja ammattikorkeakouluille. Viestin sisältö on, että muotoilun paras edistäjä ja kummisetä on muotoilun ulkoinen henkilö, joka saa aikaiseksi nimittäjissään ja seuralaisissaan alistuvan kuuliaisuuden ja vaikenemisen ilmapiirin. Tässäkö on Suomen muotoilun kunniakas askel tulevaisuuteen juuri designpääkaupunkivuonna?

Yhteenveto: Miten Helsingin Designpääkaupunkivuoden vastuulliset henkilöt , Kansainvälinen designsäätiön hallitus ja World Design Capital Helsinki 2012 valtuuskunta selittävät kouluttamattomuuden ja muotoilukatastrofin aiheuttamisen olevan meriittejä Suomen muotoilun näkyvimmille julkisille luottamustoimille ja työhön? Onko viesti muotoilun yliopistotasoisille oppilaitoksille se, että koulutus ei lopultakaan kannata eikä arkiajattelua parempaa ymmärrystä muotoilualan johtamisessa tarvita?

Muotoilukoulutus

Suomessa on kolme muotoiluun painottunutta korkeakoulua, joissa on mahdollista saada monipuolinen muotoilijakoulutus. Näitä ovat Aalto-yliopiston Taideteollinen korkeakoulu, Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitos, ja Lahden Muotoilu- ja taideinstituutti. Oman kokemukseni mukaan, johon liittyy satamäärin muotoilijakollegoja Nokia-ajalta ja opetuskokemusta kaikista em. kouluista näen ainoastaan Lahden muotoilukoulun elinkelpoiseksi. Yliopistotasoisissa TaiKissa ja Lapissa sen sijaan olisi aloitettava ankara uudistaminen ja puhdistus. Molempiin kouluihin on kertynyt muotoilun ulkoisia henkilöitä ja opintokokonaisuuksia vailla merkitystä Suomen muotoilua tarvitseville yrityksille.

TaiKissa ja Lapissa opiskelu tapahtuu ”kirjekurssinomaisesti”, eli opiskelijoilla ei ole omia työtiloja ja pysyviä työpisteitä koululla, kuten koko taide- ja muotoiluhistoriassa aina Bauhausista alkaen on ollut.

TaiKissa ja Lapin yliopiston muotoiluopiskelijat ovat myös erittäin laiskoja ja ponnettomia. Jokainen Kaukoidästä tullut vaihto-opiskelija kertoo olevansa yllättynyt suomalaisten kurssitovereiden välinpitämättömyydestä ja passiivisuudesta opiskeluun, harjoitustöiden tekoon ja muotoilua käsitteleviin keskusteluihin. Vaihto-oppilaat kutsuvat suomalaista muotoiluopiskelua kirjekurssiksi, johon kuuluu minimoitu läsnäolo luennoilla ja henkilökohtaisessa ohjauksessa. Muotoiluopiskelija kiirehtii opiskelijaboksiinsa Facebookin ja googlaamisen pariin. Vaihto-oppilaat ovat yleensä paikalla jo varhaisesta aamusta, koska näin he voivat taata mahdollisuuden henkilökohtaiseen ohjaukseen.

Itse voisin rekrytoida Lapin yliopiston muotoiluopiskelijoista vain neljä, joista kolme tunnen hyviksi ja neljännen pidän optimisuuteni osoituksena. TaiKista en rekrytoisi ketään, sillä en luota koko oppilaitokseen. Lahdesta uskaltaisin rekrytoida kenet tahansa, sillä Muotoiluinstituutissa saatu asenne ja intohimo takaavat muotoilijalle ponnekkuuden.

Yhteenveto: Muotoilukoulutus takaa keskitason mahdollisuuden edistää muotoiluperustaisen yhtiön keskinkertaista menestystä kilpailluilla markkinoilla. Ylivertaisen muotoiluedun antavat muutamat poikkeushenkilöt, jotka ovat jo koulutusaikanaan ja myöhemmin työssään osoittaneet erityistä nerokkuutta, ahkeruutta ja rohkeutta kehittäessään muotoilullista kokonaisuutta tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen osilta ja taistelleet niiden puolesta. Näitä keskitason ylittäviä muotoilijoita ovat mm. Jonathan Ive, Tim Brown, Philippe Starck ja Dieter Rams. Nykyinen muotoilukoulutus ei edes globaalisti pysty kuin tarjoamaan kehykset opiskelijoille laadulliseen kehitykseen, mutta varman menestyksen kaavaan kuuluu sopiva lahjakkuus, ylivertainen opettajakunta, ankarin koulutusohjelma ja kritiikki, ja ahkeruuden ja huolenpidon ilmapiiri. Suomesn muotoilukouluista nämä kaikki puuttuvat. Tässä on myös syy siihen, että Suomessa ei ole vahvoja muotoilujohtajia, eikä käsitettä edes ymmärretä. Keskinkertainen ja huono muotoiluyliopisto ja -koulutus toki tuottavat silloin tällöin huippuja silkasta kimpaantumisesta, mutta tähän superharvinaiseen sattumaan virallisesti organisoidun koulutuksen ei tulisi perustua. Suomeen on mahdollista kehittää muotoilukorkeakouluverkosto, jossa vuosittain 20-30 opiskelijaa otetaan vaativaan koulutusjaksoon, jossa tähdätään muotoilujohtajan tehtäviin. Jako voisi toimia seuraavasti: Lappi 3-6 opiskelijapaikkaa, TaiK 6-8 paikkaa ja Lahti 11-16 paikkaa. 

_________________._________________

Miksi muotoilu saa ankarimman kohtelun?

Olen käsitellyt muotoilua Nokian yhteydessä ankarasti, mutta en niin ankarasti kuin asiakkaat, jotka ovat hylänneet Nokian jättämällä ostamatta sen tuotteita, ja tekemällä vieläpä kaksinkertaisen hylkäämisen: asiakkaat ovat ostaneet Nokian kilpailijoiden tuotteita. Suhteeni muotoiluun on haudanvakavasta leikkisään riippuen tilanteesta: haudanvakavaa se on silloin, kun kyse on selvästä tietämättömyydestä ja ymmärtämättömyydestä johtuvasta tragediasta, etenkin kun tarjolla olisi ollut useita hyviä ja muutama loistava vaihtoehto. Leikkisä muotoilusuhde korostuu visioinnissa, konseptoinnissa, luonnostelussa ja muotoilun draamallisessa vaiheessa.

Koska olen saanut ns. Bauhaus-perinteeseen perustuvan muotoilijakoulutuksen, joka on monipuolinen, perusteellinen ja pitkäkestoinen, yhdeksän vuotta alan mestarien alaisuudessa suoritettuja opintoja, en voi sivuuttaa koulutuksen ja kouluttamattomuuden vaikutuksia muotoiluun. Opiskeltuani Taideteollisessa korkeakoulussa ja opetettuani yliopistotasolla ja AMK-tasolla muotoilua olen päässyt vertaamaan niin kouluja, opettajakollegoja ja opiskelijoita. Samaa ankaruutta on reilua soveltaa näihin tahoihin Nokian tavoin.

Muotoilujohtaminen on heikoimmin organisoitua jopa maailman parhaissa muotoiluyliopistoissa ja muotoiluperustaisissa yhtiöissä. Muotoiluyliopistojen heikolla johtajakoulutuksella on selkeä syy: koska introvertit ja sulkeutuneet muotoilijat haluavat vain näperrellä luonnostelun ja muovailun välimaastossa, ovat johtajakouluttajat ja muut muotoilun ulkoiset henkilöt vallanneet Design Management- ja Design Leadership -kouluttamisen. Jopa Applessa muotoilujohtaminen on ollut sattumaa. Steve Jobsin persoonallisuus on mitä ihanteellisin johtamaan oman yhtiön tuotesuunnittelua (laajemmin Product Creation) tilanteessa, jossa käytännön muotoilua vetää huippumuotoilija Jonathan Ive ja hänen tiiminsä. Applen muotoilujohtamisen sattumaa korostaa se, että he eivät ole löytäneet varsinaista visiojohtajaa Jobsin seuraajaksi, sillä Jonathan Ive haluaa pysyä käytännön muotoilijana.

Analyysini ja johtopäätökseni muotoilun merkityksestä Nokian tulevaisuudelle perustuvat kylmään insinöörilogiikkaan: pätevyys-, kyvykkyys- ja uskottavuusnäyttöihin, osakekurssin odotteen mukaiseen kehitykseen ja tuotteiden vastaanottoon asiakkaiden osalta. Nokian kannalta heikko muotoilujohtaja ei myöskään pysty puolustamaan yhtiön muotoilun tärkeintä ulottuvuutta, eli parhaan marginaalin muotoilutekijöiden, käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen ja käyttäjäkokemuksen, säilymistä Nokiassa. Ne on jo luovutettu Microsoftille, eikä niitä saada heikoin hartioin takaisin.

Muotoilukoulutuksessa on liikaa muotoilun ulkoisia henkilöitä, eli muotoilun ulkoista kompetenssia ja intressiä. Näin on erityisesti Taideteollisessa korkeakoulussa ja Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitoksella. Muotoilun ulkoiseksi henkilöksi katson professorin ja yliopisto-opettajan, jolla on vanhentuneet muotoilijantaidot, liian pitkä ajallinen etäisyys käytännön muotoilijantyöstä ja kokonaan muotoilusta irti olevat tiedot, taidot, koulutus, kokemus ja sitoutuminen. Muotoilun ulkoisten henkilöiden myötä koko yliopistotasoinen muotoilijakoulutus on rapautunut, opiskelijat ovat laiskoja ja he turvautuvat työskentelyyn yksin eikä yhteisissä studioissa, ohjausta ei juurikaan anneta, opinto-ohjelmat ovat varsin kevyitä ja koko ala on tuudittautunut luuloon, että kaikki on hyvin. Muotoiluala ja muotoilun yliopistokoulutus on seuraava Nokiamme, täynnä itsetyytyväisiä keskinkertaisuuksia, joita hallinto tukee ja hallintoalamaiset eivät hölmöyksissään osaa valvoa.

Muotoiluala ei yksin kykene korjaamaan laskusuuntaista liitoaan ennen turmaa. Muotoilukoulutus ja -hallinto saadaan kuntoon ulkopuolisella analyysillä ja ulkopuolisin ohjein. Hymistelyyn taipuvaiset tahot ovat tietenkin toivotumpia arvioitsijoita itse muotoilualan kannalta, mutta tuhoisia alan kilpailukyvyn kannalta. Parhaan arvion Suomen muotoilun tilasta antaisivat esim. Applen ja Samsungin päämuotoilijat ja tiiminsä, mutta heidän kannaltaan Suomen muotoilu on kilpailijoiden puolella, eikä kukaan halua auttaa kilpailijoita ankarassa liiketoiminnassa.

Esimerkkinä vahvasta muotoilujohtajuudesta on Kone Oyj, jossa koko ylimmällä johdolla on yhteinen intressi muotoilun laaja-alaisesta osuudesta koko tuotesuunnittelussa ja Brand Managementissa. Fiskars Oyj:llä sen sijaan on puhtaasti ekonomien johtama yhtiö, jonka liiketoiminta kuitenkin on täysin muotoiluperustainen. Nyt kun Fiskarsilla menee hyvin, olisi vielä aikaa kutsua vahva muotoilujohtaja johtoryhmään ja muotoilun kustos-tyyppinen henkilö hallitukseen. Fiskarsin muotoilu-ulottuvuutta kannattaa vahvistaa juuri nyt, kun yhtiön liiketoiminta on kunnossa ja erityisesti siksi, että Fiskarsin mainio muotoiluetu on varsin helposti kopioitavissa kilpailijoiden vahvuudeksi.

Yhteenveto: Heikko muotoilujohtaja työskentelee kilpailijoiden eduksi. Heikon muotoilujohtajan määritelmään kuuluvat kouluttamattomuus, kokemattomuus, taidottomuus, ymmärryskyvyttömyys ja tiedostamattomuus väistyä tehtävästä, joka kaikin kriteerioin ei kuulu tälle. Vaarallisin heikko muotoilujohtaja on yllä olevan määritelmän mukainen henkilö, joka joko ryhtyy keinotekoisen vahvaksi ilman kompetenssia, tai on luonnostaan ja ymmärryskyvyttömyyttään vahvan oloinen ilman kompetenssia, tai mikä pahinta, teeskentelee vahvaa seurassa, jossa muotoilun merkityksestä ei ymmärretä mitään. Vahvimpia muotoilujohtajia puolestaan on autoteollisuuden parhaimmistossa, joilla myös on autotehtaan johdossa muotoilukokonaisuutta ymmärtävä hallitus ja muu johtoryhmä tukenaan.

Muotoilu on yksi vahvimmista muutoksentekijöistä ja kansallista kilpailukykyä voimistavista toimialoista, jota ei enää saa jättää heitteille. Nokia on paras indikaattori muotoilukokonaisuuden epäonnistumisesta koulutuksellisesti, sillä yhtiö oli ja on täynnä suomalaisista muotoilukouluista valmistuneita henkilöitä.  Muotoilukoulutuksella on eksponentiaalinen vaikutus tuotevisiointiin, -strategiointiin, -prototypointiin ja toteutukseen. Suomen muotoilukoulutus yliopistotasolla on saatavissa kuntoon jo kolmessa vuodessa, jos siinä tehdään perusteellinen remontti.  Ensimmäiset vahvat muotoilijat valmistuisivat vuonna 2015.

Muotoilun kritiikin idea on huolenpito. Ankaran bisneskritiikin ideana on edesauttaa taantuvaa liiketoimintaa jo sen sakkauksen aikana. Tämän artikkelin kaltaisen kollegiaalisen kritiikin arvo lasketaan miljardeissa, jos sen ideat toteutetaan vähintään 80-prosenttisesti. Ongelmana kritiikin ja korjaavan suunnittelun hyödyntämisessä on yleensä yhtiön johtajiston vastaanottokyky ja toimeenpanon taito. On hyvin todennäköistä, ettei muotoilun mahdollistavaa etua lopultakaan osata hyödyntää liiketoiminnassa. Tämä olisi tehty jo aikaisemmin tai viimeistään muotoiluvuonna 2012, jos kyvykkyyttä olisi muotoiluyhteisöstä löytynyt. Valitettavasti muotoilussa realismi tukee enemmän pessimistisyyttä kuin idealismi rohkeutta.

_________________._________________

Nokian osakkeenomistajat

Nokian osakkeenomistajat ovat edustaneet ns. tyhmää rahaa (dumb money) vuodesta 2001 lähtien. Vuodesta 2010 lähtien, kun Nokian osakkeesta tuli ns. kansanosake, eli suomalainen tuulipukukansa osti osaketta, ”kun halvalla sai”, se käyttäytyi kuin Sulo Vilen hupiohjelmassa Tankki täyteen. Käsitys hinnasta, arvosta ja odotteesta menivät sekaisin, osaketta ostettiin, vaikka kaikki reaaliset indikaattorit puhuivat vääjäämättömän arvonlaskun puolesta.

Nokian osakkeenomistajat ovat Kodakin, Yahoon, RIMmin ja Sonyn omistajien ohessa eniten Owners’  Care Consortiumin, OCC:n palveluiden tarpeessa. OCC:n palveluilla yhtiöt saataisiin kuntoon uuden vision, strategian ja johtamisen myötä. OCC:n kannustinpalkkiona on 10 % yhtiön osakekannasta ja päätösvallasta, ja 50 % ensimmäisen kymmenen vuoden liikevoitosta. Tämä on edullista osakkeenomistajille, sillä vaihtoehtona on yhtiön annihiloituminen (annihilaatio osakemarkkinoilla: häviäminen, täydellinen tuhoutuminen).

Yhteenveto: Pörssiyhtiö ei ole koskaan osakkeenomistajien hallinnassa. Osakkeenomistajat joutuvat olemaan passiivisia, joten heidän ainoa tapa toimia on ottaa sijoitettu raha pois yhtiöstä tai hyväksyä sen kelluminen mihin tahansa suuntaan, ilman valitusoikeutta. Pörssiyhtiötä voidaan hallita noin 15 % omistusosuudella. Silloin omistajataho, yhteenliittymä tai yksittäinen taho, voi vaihtaa hallituksesta ja johtokunnasta noin 4-5 jäsentä. OCC on konsortio, joka johtaa yhtiön uuteen menestykseen.

_________________._________________

Nokian hätä on aitoa

Nokia on viimeisen vuoden ajan aina yhtiökokouksesta 2011 lähtien ollut sisäisesti sekaisin. Varsinainen hätä iski Nokiaan osakekurssin romahtaessa 19.4.2012 alle kolmen euron, 2,918 €. Nokian hallitus ja johtokunta ovat vakavasti joutuneet käsittelemään teemoja kuten miten osakekaupan keskeyttämistä anotaan Helsingin ja New Yorkin pörsseissä, miten hallittu konkurssi suunnitellaan, miten käyttäydytään tiedotusvälineiden edessä, ettei paljasteta henkistä epävarmuutta, kuinka saadaan pelastettua oma nahka, miten voidaan viime hetkellä siirtää varoja ja yhtiön omaisuutta pois velkojilta, ketkä voivat poistua vähin äänin ruodusta kasvojaan menettämättä, miten jätetään korvaamatta omistajille tahallisesti aiheutetut tappiot ja vahingot?

Nokian aidosta hädästä kertovat myös faktoja ja varmuutta uhkuvien lausuntojen muuttumisesta ounasteluksi ja uskotteluksi (uskottelusta ylempänä yhteenvedossa tanssivien Lihavan ja Laihan jälkeen). Aitoa hätää kuvastaa myös Nokian johtokunnan puhdistautumistilaisuudessa assosioimat käsitteet menestys, tarkoitus, kuluttaja, sitoutuminen, intohimo, vaikutus, inspiraatio, tulos ja rakkaus, joilla saatiin kuitattua seuraavat 10000 irtisanottavaa.

Yhteenveto: Voiko Nokia vielä selvitä? Nokia lähestyy kiinalaisen ZTE:n luonnetta ja kokoa. Tämä arvio vastaa Nokian talousjohtaja Timo Ihamuotilan lausuntoa to 19.4.2012: ”Meistä tulee aiempaa pienempi yhtiö.” Pienuus tarkoittaa entiseen vahvaan Nokiaan verrattuna seuraavaa: Nokialla ei ole enää ohjelmisto-, käyttöjärjestelmä- eikä käyttöliittymätoimintoja kuin välttämätöntä implementointia varten, henkilökuntaa tarvitaan enää noin 17000 henkilöä, pääkonttoria ei tarvita missään maassa entiseen malliin, omia tehdastuotantotiloja ei tarvita, sillä sopimusvalmistajan on optimoitava eli vuokrattava tuotanto Foxconnilta, Nokia ei tarvitse HR-toimintoja, sillä vuokratyöntekijäfirma hoitaa henkilöstön asiat, markkinointi siirtyy Microsoftin Windows-ryhmäll. Brand Management siirtyy myös Microsoftille, koska ohjelmistot, käyttöjärjestelmä ja -liittymä palveluineen on lähinnä asiakkaan kiinnostusta. Brändiasian tekee ymmärrettävämmäksi autojen brändäys: sen tekee oleellisimman valmistaja, eli tuotteesta vastaava suunnittelija- ja toteuttajayhtiö, eli isäntä. Auton tuotemielikuva ei tule sinänsä tärkeistä asioista kuten bensiini, renkaat tai tiestö.

Yksi merkittävä kysymys: Olisiko Nokia voitu ajaa alas halvemmalla? Olisiko jokin halvempipalkkainen ryhmä kuin johtajiston noin 10 EVP:tä, 50 SVP:tä, 250 VP:tä, 2000 directoria, hallitus ja toimitusjohtaja saaneet samassa ajassa vuodesta 2007 yhtiön arvosta pois 100 miljardia euroa ja ulkoistettua pääliiketoiminnot Microsoftille?  Johtajiston 2311 henkilöä aiheuttivat 505 miljoonan euron välittömän vuosikustannuksen, josta suurin osa eli 400 milj. € meni director-tasolle. Lattiatason noin 50000 henkilöä aiheuttaa 2,5 miljardin euron vuosikustannuksen. 

Vastaus: Nokian alasajon palkkakustannuksia voidaan laskea seuraavasti:

  • 505 miljoonaa euron huonon sijoituksen vuoksi 2,5 miljardia euroa tuhlattiin väärään työhön (505 milj. € johtajat teetättivät 2,5 mrd. €:n turhan työn)
  • director-tasolla pitäisi olla Nokian paras ymmärrys kahteen suuntaan, visioihin ja käytännön toteutukseen. Directoreihin laitettu 0,4 mrd. €:n sijoitus aiheutti lattiatason 2,5 mrd. €:n työpanoksen annihiloutumisen
  • toimitusjohtajan 5 miljoonan euron vuosikulu on vaatimaton suhteessa aiheutettuun 2,5 mrd. €:n sulamiseen
  • jos VP- ja director-tasoja olisi harvennettu 50% ja SVP-taso poistettu kokonaan, olisi saatu 2,4 mrd. €:n säästö
  • jos säästö olisi tehty jo vuonna 2007, olisi vuoden 2012 loppuun mennessä voitu sijoittaa 14,4 mrd. € tuotekehitykseen, osinkoihin ja yritysostoihin. Ja parempaan rekrytointiin.
  • johtopäätös: Nokian osakkeenomistajat eivät ole halunneet vaikuttaa omaisuusmassansa arvon positiiviseen kehitykseen. Omistajat ovat passiivisella asenteella itse aiheuttaneet Nokian rapautumisen.

Nokian tulevaisuutta voi seurata hidastetusti jo nyt katsomalla miten ZTE toimii, mikä on ZTE:n markkinaosuus ja mikä on ZTE:n odote. ZTE myös organisoi toimintojaan uudeelleen. Jos Nokiassa halutaan liiketoiminnallisia muutoksia tehdä uuden vision, strategian ja toimintatapojen kautta, on ne luettavissa kirjassa “Uusi Nokia käsikirjoitus”.

(Nokian kurssi 1,93 € ) 16.6. 2012,  Juhani Risku, Inari

P.S. Jotta tulisin oikein ymmärretyksi, kerron vielä oman toiveikkaan arvioni Nokiasta: Nokia on edelleen nostettavissa muutamin keinoin. Näitä keinoja ovat 10-30 osuvaa ja oikeaa rekrytointia, 1000-3000 johtajan täsmä-irtisanomista, 20000 henkilön vähentämistä globaalisti (ilmoituksen 14.06.2012 ”Nokia irtisanoo Suomesta 3700” jälkeisessä tilanteessa).

Irtisanomisten jälkeen Nokia voitaisiin strukturoida uudelleen jatkamaan Symbian-puhelinten kehitystä, Windows-puhelimiakin jatketaan, mutta uudella otteella, kolme uutta tuotetta saa alkunsa (tuote 1, tuote 2, tuote 3, VisionMobilen Megatrends 2011 -setti: ks. sivu 23 kertoo osan vaatimuksista, kolme puuttuu; sivulla 26 yksi oikea osuma, neljä puuttuu; sivu 29 tavoittelee TAIC-SIMO -mallia; sivu 30 vie harhaan, sivu 35 osoittaa, miksi Microsoft-Nokia ei onnistu applikaatiokaupassa; sivuilla 69 ja 71 on yksi oikea (eri) sana teknologisesta ratkaisusta, 14 muuta puuttuu), yhteistyökuviot muodostetaan database-yhtiön X, mediayhtiöiden XX ja Internet-yhtiöiden XXX ja start-up -yhtiöiden XXXX kanssa (ks. TAIC-SIMO -mallin kartasta yhtiöt ja arvaa oikeat).

Vaikka systeemisen kokonaisuuden johtajia on maailmassa vapaan vain harvakseltaan, on lohdutukseksi sanottava, että vapaana on vielä noin seitsemän taitavaa henkilöä. Kolme näistä pystyvät tuomaan mukanaan 30 henkilö tiimin ja Nokia saadaan nousuun syksyllä 2012.

JRi

P.P.S. Jotta tulisin vielä paremmin ymmärretyksi, olen sitä mieltä, että kokeilemani Nokia Lumia 800 on todella hyvä Windows-käyttöliittymältään. Siinä on selkeä logiikka, erityisen upea grafiikka, näkymien animointi eli grafiikan hidastukset ja täsmällisyys loistavaa. Ainut mikä minua Nokia-henkisenä tässäkin vaivaa, on se että parhaan osuuden on tehnyt Microsoft, ei Nokia. Jos kirjoittaisin kirjan ja artikkelit Microsoft-henkisenä, voisin vain kehua yhtiöiden viimeaikaista yhteistyön kehitystä. Mutta olen edelleen Nokiaan sitoutunut, minkä vuoksi tekstin ja puheen pitää olla huolta pitävää eli parempaan tulevaisuuteen tähtäävää.

JRis

Linkkejä:

Advertisements
Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea, Muotoilun kritiikki, Nokia Criticism, Työ Avainsana(t): , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Lisää kestolinkki kirjanmerkkeihisi.