Muotoilukoulutus ja muotoilujohtajuus

Taistelukirjoitus: Muotoilujohtajuuden uusi tuleminen, JRi 17.7. 2012.

______________________.______________________

Muotoilukoulutus, muotoilujohtajuus ja muotoilukompetenssi

Kaavio Muotoilukoulutus peruskoulusta lukion kautta yliopistoon ja työelämään. Kaavio kuvaa muotoilualan huipulle johtavaa pitkää ja perusteellista kouluttautumisreittiä, jolle valtaosa muotoilijoista antautuu. Parhaimmillaan jo kisällitasolla esiintyy ”leonardolaisuutta”, suvereenia ideoinnin, visioinnin ja konseptoinnin kykyä, jotka yhdistyvät käytännön käsityötaitoihin ja tuotannon järjestelyihin. Historia ei tunne muotoilun ihmelapsen tapausta, ellei jonkin ajan kuluessa Kim Jong-un sellaiseksi osoittaudu (kuva).

Kaavion Muotoilukoulutus viesti on: ”saavuttaaksesi muotoilun alalla jotain merkittävää, sinun on opiskeltava kaikki se, mitä alalla on jo saavutettu, tiedettävä kaikki se, mitä muotoilualalla juuri nyt visioidaan, luonnostellaan ja konseptoidaan seuraaviksi viideksi vuodeksi, ja kyettävä luomaan kaikkeen tähän parempaa, ainutkertaisempaa ja halutumpaa muotoilua, tuotteita, palveluita, sisältöjä, kokonaisratkaisuja, koulutusta ja kritiikkiä”. Määritelmästä on helppoa ymmärtää, että globaalillakin tasolla vuosikymmen tuottaa vain muutamia huippumuotoilijoita. Se, että yksikin heistä sattuisi saamaan oppinsa Suomessa, on käytännössä mahdotonta. Suomen muotoilukoulutus elääkin ristiriidassa, jossa halut ja julistukset kertovat koulutuksen suurenmoisuudesta ja odotettavissa olevista lupauksista, mutta käytännössä muotoilukouluihin valitaan keskinkertaisuuksia, jotka varsin laiskasti ja haluttomasti suorittavat tutkintonsa kirjekurssein vastaavanlaisen opettajakunnan ollessa mukavuustasonsa mukaisessa olotilassa.

Koviin insinööri- ja kirurgitason faktoihin perustuen kaavioon on asetettu kolmen yhtiön, Nokian, Samsungin ja Applen muotoilujohtajat. Nokian muotoilujohtajan muotoilukompetenssi on jossain Pellehermannin ja pääsykokeissa reputtaneen välistä, Samsungin johtaja on luonut vakuuttavaa uraa ja on kohoamassa yhtiön ratkaisuhenkilöksi, Applen muotoilujohtaja on kiistaton tuote-, palvelu- ja sisältökokonaisuuksien visioija, luonnostelija, toteuttaja ja johtaja. Hänen tuotteensa ottavat yli 70% toimialan liikevoitoista Applelle (2011, 2012). Samsungin ja Applen muotoilujohtajat ovat joutuneet opiskelemaan ja työskentelemään 24-30 vuotta enemmän saavuttaakseen senioriaseman maailmanluokan yhtiön muotoilun johtamisessa kuin Nokian vastaava johtaja. Onko näillä reiteillä eroa? Entä työn tuloksella? Mitä muotoiluala nyt suosittelee, koulutusta vai ei?

Muotoilukoulutuksella on modernismin aikakaudella ”klassinen” perusta saksalaisessa Bauhaus-koulussa. Siellä arkkitehtuuri, käsityö, taideteollisuus ja taide yhdistyvät yhdeksi kokonaisuudeksi, joiden perusteet taitamalla opiskelija kykeni erikoistumaan itselleen parhaiten soveltuvalle alalle. Nykyaikainen muotoilijakoulutus on valitettavasti paljon puutteellisempaa, ohuempaa, rajoittuneempaa ja nopeampaa kuin Bauhausin aikainen, mutta sillä tulee toimeen paremmin muotoilualalla kuin ilman koulutusta.

Muotoiluopiskelussa, kuten teatterissa, nykytanssissa kuin kuvataiteissakin, on kolme merkittävää ja henkilökohtaista maailmaa muuttavaa tapahtumaa: ensimmäisen oppivuoden kesätauon jälkeinen aika, pääsy mestarin kisällioppilaaksi, ja havainto oman itsenäisen ja ainutkertaisen muotoiluajattelun syntymisestä. Yleensä vain tuo kesätauko on yhteistä, sillä vain harva saa olla mestarin ohjauksessa, vielä harvempi itsenäistyy muotoiluajattelussa. Vain harva seniorimuotoilijoista etenee aidon mestarin tasolle, sillä mestarin erottaa muuten vain vanhentuneesta muotoilijasta itsenäinen ajattelu, oma teoreettinen kokonaisuus, ehdoton käsityötaito niin käytännön kuin digitaalisessa mallinnuksessa, kritiikki ja sen mukainen huolenpito, ja siviilirohkeus ja uutteruus hyödyntää kaikkea tietoaan ja taitoaan työssä ja kouluttamisessa.

Muotoiluopiskelussa itse opiskelijalle on tärkeintä, kuinka hyvin hänen ihanteellisuuttaan, ajatuksiaan ja työskentelyään arvostetaan, kunnioitetaan ja tuetaan. Kirjekurssimuotoisessa opiskelussa, jossa pääosa opiskelusta tapahtuu omassa opiskelija-asunnossa, tietokoneen välityksellä ja yksin, ei saada arvostusta eikä tukea. Ohjaus ja kritiikkikin puuttuvat etäopiskelussa, jolloin muotoilijaopiskelija saattaa pitää koko ikänsä kynää väärin kädessä, eikä siis koskaan kykene vapautuneeseen, rentoon ja herkkään luonnosteluun. Yksikään seniorimuotoilija ei huomauttanut opiskelijaa tämän fyysisestä rajoitteesta, joka olisi ollut helppo korjata samalla tavalla, millä viulunsoiton opiskelija oppii pitämään jousta oikeassa asennossa opettajan sitä korjattua.

Viisivuotisen opiskelun aikana muotoiluopiskelija kohtaa ammattiinsa, taiteeseen, muotoiluun, kulttuuriin, sivistykseen, käsityöhön, vuorovaikutukseen ja niiden ymmärtämiseen, hallintaan johtamiseen liittyviä asioita kaavalla 250 x 5 x 100 x 10 x 10 = 12 500 000 (12,5 miljoonaa) yksittäistä asiaa, jotka liittyvät kokonaisuutena hänen ihanteisiin, tahtoon, visioihin ja käytännön pyrkimyksiin. Kaavan tekijöitä ovat:

päivät vuodet ideat/pv   x   käsittelytavat  x  omat  ratkaisut.

Ei ole siis aivan yhdentekevää, puuttuuko muotoilijalta koulutus vai ei. Kaavaa voidaan tarkentaa vielä +/– 20 % liikkumavaralla, jolloin joku käy läpi 10 ja toinen 15 miljoonaa asiaa ammattiansa edistäen. Opiskelun aikana vuorovaikutuksessa kohdatut miljoonat asiat ovat osa muotoilijan ymmärryskykyä, jonka rajan sijainti ratkaisee muotoilusivistyksen tason. Kun tähän lisätään opiskelu- ja kisällivuosien aikana kertynyt hiljainen tieto, muotoilijan ajattelu-, ymmärrys-, toiminta- ja johtajuusavaruus koostuu 50-100 miljoonasta toisiinsa liittyvästä asiasta, jota hän kykenee käyttämään ammatillisesti. Mitä jos muotoiljalta puuttuu kaikki nämä miljoonat komponentit kokonaisuuden hahmottamiseksi?

Muotoilujohtajuus on muotoilualan ylin abstraktio, johon liittyy muotoilijamestarin senioriteetti, johtamisen kyvyt niin käytännön muotoilijantyössä kuin johtamisen kyvyt itsenäisten ja määrätietoisten muotoilijoiden parissa. Muotoilujohtaja johtaa edestä ja esimerkillä, ei sivusta tai takaa, eikä varsinkaan ilman esimerkkiä, mikä puolestaan todistautuu uskottavuudella oman muotoilijanhistorian kautta. Muotoilijoiden sisäinen kulttuuri on perinteisen mestaritradition mukaisesti kehittynyt aina Vitruviuksesta ja myöhemmin Leonardo da Vincistä niin lahjomattomaksi, että muotoilun alistaminen ja loukkaaminen (hybris) esim. valetoiminnalla tai teeskentelyllä on hamartiaa pahempaa. Ylintä muotoilujohtajuutta on niin yksittäisen tuotteen, palvelun tai sisällön johtamista ideasta elinkelpoiseksi kokonaisuudeksi, kuin muotoilutiimin tai -organisaation johtamista systeemisten kokonaisuuksien toteuttamiseksi. Ns. esimiestehtävät eivät kuulu muotoilujohtajuuteen. Esimiesjohtamisen pääidea on johtaa (mille tahansa) alalle kelvottomien ihmisten joukkiota (kouluttamattomat, nirppanokat, mies- ja naisprinsessat, herraskakarat, kim-jong-ilin pojat, jne.) tilanteessa, jossa organisaatio on kyvytön irtisanomaan heidät. Sanonta ”näillä mennään” on syntynyt nokialaisessa keskinkertaisuuksien kulttuurissa.


_________________._________________

Muotoilijaksi sekä synnytään että kasvetaan

Kaavio Muotoilijan ammatillinen kehitys yliopistosta ammattiin. Jokainen muotoilija saapuu muotoilukulttuuriin pääasiassa muotoilukoulunsa asettamin vapauksin ja rajoituksin. Mitä paremmassa opetuksessa ja ohjauksessa, mitä vaativimpien taidollisten vaatimusten ja ankarimman kritiikin alaisuudessa hän saa työskennellä, sitä parempi muotoilija hänestä tulee. Kaaviossa vaikeimmin ymmärrettävää muotoilun ulkoisille henkilöille, ns. muotoilurahvaalle*, ovat pystyakselin vaiheet I-V, kirkastumiskohta (a), 5-10 v:n innovaatiojakso ja naisen parempi, mutta harvoin toteutunut muotouluun paremmin sopiva mielenmalli.

Muotoilualan koulutusohjelmat

Muotoilussa on sen alojen mukaisesti rakenteellisia eroja ja vaikeusasteita. Muutamat muotoilualat kuten teollinen muotoilu, arkkitehtuuri ja kaupunkisuunnittelu ovat laajoja mutta aina detaljeihin ulottuvaa muotoilua, joissa muotoilujohtajuus on välttämätöntä. Graafinen muotoilu ja esinemuotoilu keskittyy usein detaljitasoon, erityisesti silloin kun ryhmän jäsenenä on mukana toteuttamassa kokonaisuutta. Silloin kun käytännön muotoilutyöt jakautuvat tilaustöiksi esim. kaupunginosan ja valaisimen suunnitteluun, jälkimmäinen on vaikutuksiltaan sinänsä tärkeänä työnä pelkkää piperrystä. Monesti ammatilliset muotoilutehtävät ovat laajuudeltaan suuruusluokkaa ”sormiharjoittelua”. Valmiudet ja oikeudet muotoilutehtävien välillä jakautuvat myös akselille ”esine—tuoteperhe—talo—kaupunki” tai ”visio—konsepti—johtaminen”, joissa esinetason saa haltuun jokainen koulutuksen saanut muotoilija, mutta taloon ja kaupunkiin tarvitaan jo oikea arkkitehti. Vision, konseptin ja johtamisen kohdalla taas joudutaan ymmärryskyvyn rajan ja käytännön senioriteetin asettamiin rajoihin tai vapausasteisiin. Kovin lyhyen, kapean ja ohuen koulutuksen saanut muotoilija ei kykene ymmärtämään sellaista millä kokenut muotoilija leikittelee muodonannon uusiin ulottuvuuksiin.

Muotoilun lähtökohtana ongelma vai vapaa ajattelu?

Osa muotoilualasta on keskittynyt ongelmien ratkaisemiseen, osa lähtee vapaalta pohjalta ilman rajoitteita ja esikuvia luomaan uutta.

Osassa muotoilualoja on astevaihtelua näpertelystä  autistiseen taitotekoiseen täydellisyyteen, osassa on vaihtelua maailman pelastamisesta aina sen käytännön järjestelyihin. Nykyinen ongelmalähtöinen muotoiluasenne yhdistettynä kovaan kiireeseen tuottaa valmiita muotoilukokonaisuuksia on omiaan heikentämään tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen laatua. Tähän on insinöörimaailmasta tuotu varsin kyseenalainen versioinnin malli, jossa markkinoille tuodaan ensin keskeneräinen tuote, jonka virheitä korjataan asiakkaan kustannuksella.

Parhaat tuotteet, palvelut ja sisällöt syntyvät täysin vapaassa ympäristössä, vapaan ajattelun ja toteutuksen ilmapiirissä. Nekin ulkopuolelta näyttävät rajoitteet, kuten aika, raha, rajallinen asiakaskunta ja rajoitettu toimiala, ovat muotoilijan ajatuksissa vapausasteita. Tällaisia vapaalta pohjalta luotuja kokonaisuuksia ovat mm. iPod, iPhone ja iPad, valtaosa Googlen Internet-palveluista ja Segway. Voisi melkein sanoa, että ne ovat syntyneet silkasta ilosta.

Ongelmalähtöinen muotoiluasenne sisältää valmiiksi rajoitteita, jotka mitä ilmeisimmin estävät parhaan muotoilullisen tuloksen saavuttamisen. Oman käsitykseni mukaan ongelmalähtöisyys on yhteistä heikon muotoilukoulutuksen saaneille, ymmärryskyvyltään selkeästi rajallisille, muotoilun ulkoisille henkilöille ja arkiajattelijoille. Ongelmalähtöisyyttä korostavat myös korporaatioiden johtajat ja ne, jotka näkevät muotoilun pelkkänä pintana tai yhden asian ratkaisijana. Ongelmalähtöinen muotoilujohtajuus on myös vahingollisinta, mitä muotoiluvoimavaralle voidaan yhtiössä tehdä. 

_________________._________________

Muotoilukoulutuksen ja -opetuksen välttämättömyys

Muotoilukoulutuksen perustana ovat muotoilukulttuurin kumulatiivinen muoto-oppi, vahvan ohjauksen ja kritiikin alainen muotoilijantyö, monivuotinen tiivis opiskelu kypsymisen hitauden vuoksi, ja itsenäisen ja ainutkertaisen oman muoto-opin kehittäminen. Nykyisellään kaikki em. koulutuksen ulottuvuudet ovat globaalisti täysin sattumanvaraisia, eivätkä ne esiinny missään muotoilukoulussa yhtäaikaisesti. Suurimpina puutteina ovat muoto-oppikoulutuksen puute, kritiikin puute, riittävän pitkän koulutuksen puute ja tuki oman muoto-opin kehittämisen puuttuminen.

Muotoilukoulutuksessa annettu systemaattinen kritiikki on ammatillista huolenpitoa. Sen tehtävänä on antaa muotoiluopiskelijalle ja muotoilijakisällille laajemman muotoilutiedon, -ymmärryksen ja -kokemuksen sekä muotoiluun sisältyvän hiljaisen tiedon ja muotoilukulttuurin mestarin oppi välittömään käyttöön oikeassa kontekstissa. Näin luotettua henkilö antaa vastuullisen panoksen opiskelijalle ja kisällille, jotta heistä kehittyisi mestariaankin paremmat muotoilijat. Tässä on muotoilukoulutuksen merkittävin sivistyksellinen panos, jonka puuttuessa, ankaran ja monivuotisen muotoilijantyön ohessa, henkilöllä ei ole oleellista annettavaa muotoilukontekstissa.

Yhteenveto: Muotoilu on yksi laaja-alaisimmista inhimillisistä kokonaisuuksista, joiden kautta ihmisen hyvinvointi voidaan taata. Muotoiluala on myös inhimillisesti monipuolisimpia aloja, koska siihen liittyy välttämättöminä ulottuvuuksina sivistys, historia, taide, käsityö, inhimillisten tarpeiden tuntemus, maailmakäsitys, rohkeus, aloitekyky, kokonaisuuksien hallinta ja kyvykkyys toimia em. asioiden puolesta.

Muotoilukoulutus ei nykyisellään enää kata kaikkea klassista ja bauhausilaista ihannetta, mutta koulutuksen uudelleenjärjestelyillä se on mahdollista.

_________________._________________

Muotoilukoulutus ja muotoilukompetenssi

Vasara ja naula

Arkiajattelija muotoilujohtajana aiheuttaa ongelman muotoilijayhteisölle ja muotoiluperustaiselle yhtiölle, jota hän ei itse koskaan ymmärrä. Koska suuryhtiöiden muut ylimmät johtajat eivät ole tuote-, palvelu- ja sisältömuotoilun asiantuntijoita, ei heilläkään ole muuta mahdollisuutta kuin arvioida muotoilujohtajaa arkiajattelulla. Näin yhtiön merkittävin voimavara ja tulevaisuustekijä, muotoilu, on kaksinkertaisen ongelman saartama: ymmärryskyvyltään rajalliset henkilöt luottavat ymmärryskyvyltään rajallisen henkilön toimiin. Sanonta ”kun ainoa työkalu on vasara, näyttävät kaikki ongelmat nauloilta”, eli kun ainoa muotoilun työkalu on arkiajattelu, näyttää siltä, että arkiajattelijan kyvyillä ratkaistaan muotoiluperustaisen yhtiön tulevaisuus. Voisiko kilpailijalla olla parempaa strategista asetta kuin nimittää hölmöläisiä toisen kilpailijan johtoon!

Kaavio Eri näkökulmia muotoiluun ja muodonantoon. Arviot, lausumat ja suhde muodonantoon poikkeavat eri ihmisten kohdalla heidän taustan, koulutuksen, kokemuksen, taitojen, sitoutumisasteen ja vastuun puolesta. Muodon synnyttäjällä on erilainen suhde muotoiluun ja muodonantoon kuin arkiajattelun varassa olevalla taivastelijalla. Taivastelijan ja muodonantajan mahdollisuuden johtaa muotoilua eroavat ratkaisevasti heidän erilaisen ymmärryskyvyn ja sen kautta tiedostamisen ja ajattelun rajan puolesta. Arkiajattelija ei kykene ymmärtämään sellaista käsite- ja muotoavaruutta, joka ammattimaiselle ja muotoilusivistyksen saaneelle muotoilijalle on itsestään selvää.

Kaaviossa 12 eri näkökulmaa muotoiluun henkilöillä on seuraava suhde muotoiluun ja muodonantoon:

  • D-Queen eli Muotoilukuningatar: herkällä ja ainutkertaisella feminiinisellä muotoiluotteella maailmaa kehittävä ja paremmaksi muuttava nainen
  • MBA eli liikkeenjohdon hallintohenkilö, joka aiheuttaa eniten haittaa ja tuhoa muotoiluperustaisessa yhtiössä besserwisser-asenteella, jolta ei itseään voi välttää, koska on saanut mandaatin ylemmältä johdolta ja suojarokotteen oppilaitokseltaan. Arkiajattelija, usein ei-minkään-alan täysiverinen taitaja. Maksimoitu ongelmakimppu muotoilussa
  • nörtti eli innokas, stereotyyppinen, täysin alalleen omistautunut ja riittävästi sosiaalisesta elämästä hieman syrjäytynyt yhden alan ammattilainen. Omaa täydellisesti rajallisen tulokulman mihin tahansa asiaan, joka on aina merkityksellinen ja useimmin tikahduttavan huvittava. Nörtin mielipide ja perusteet kannattaa aina ottaa huomioon ja käyttöön, sillä ne ovat autistisuudessaan kirurgisen tarkkoja. Helppo johdettava. Suhde muotoiluun riemastuttavan puhdistava
  • Steve J, muotoilujohtaja, visionääri, sparraaja ja ryhmän ainut täyden muotoiluperustaisen kokonaisuuden aikaansaanut henkilö
  • Maija Poppanen, lastenhoitaja, menee ja tulee miten mielii, vaivautumatta selittämään. Hän on luonteeltaan hyvin pikkumainen ja itserakas, mutta erinomainen lastenhoitaja, joka saa asiat rullaamaan ja järjestää mitä uskomattomimpia yllätyksiä vahdittavilleen. Hän on aina laittautunut ja hyvin ylpeä ulkonäöstään, hänellä on kädessä matosta tehty laukku ja papukaijapäinen sateenvarjo. Eräänlainen maksimaalinen Niskavuoren naisen, Super-Nännin ja Pelle Hermannin yhdistelmä. Ei suhdetta muotoiluun
  • Leonardo da Vinci, renesanssi-ihminen, joka muodostaa muotoilijalle perustason. Osasi visioida, ideoida, konseptoida, työstää ja toteuttaa. Teoretisoi ja kirjoitti, opetti ja argumentoi. Jokaisen muotoilijan referenssihenkilö, johon voi suhteuttaa omaa tuotantoaan esim. viikkottain
  • Stan Laurel, teatteri- ja elokuvanäyttelijä, sekoitetaan usein roolihahmoonsa Ohukainen. Laurelin suhde muotoiluun on hyvin moderni: hänellä oli draamakoulutus, joka on erityisen nykypäiväistä ajatellen mediaa, Internetiä ja käyttäjäkeskeisyyttä. Laurel työskenteli elokuvastudiolla monipuolisesti kuvausjärjestelyiden, lavastuksen ja valaistuksen parissa. Hän osallistui elokuviensa jälkikäsittelyyn, eli leikkaukseen ja äänenmuokkaukseen. Laurelilla on kypsä ja laaja muotoilukäsitys. Ohukaisella sen sijaan on normaalin arkiajattelijan tavallinen hölmö ja autereisen pelottava suhde muotoiluun, etenkin jos hänet asetettaisiin vastuullisiin muotoilujohtajan tehtäviin
  • Otso, kuvitteellinen henkilö, joka astuu huoneeseen, katsoo kohdetta jopa tuijottaen, menee kotiin ja kirjoittaa jotain. Tämä asetetaan kontekstiin, jossa oli tarkoitus julkaista jotain aivan muuta. Ei asemaa vakavan muotoilukeskustelun alueella, ei kosketuspintaa muodonantoon
  • Bogus, humpuukimies, teennäisyyden arkkityyppi. Historia tulee kummastelemaan Boguksen lumovoimaa missä tahansa hän käy. Arkiajattelija, joka typertää yhteiskunnan ja organisaation muotoiluvaikutuksellaan. Suhdetta muotoiluun ei tunneta, mahdollinen luonnon kosto sinisilmäisille muotoilu-uskovaisille
  • Steve B, karjuva CEO eli toimitusjohtaja, jonka mandaatin lunastussumma lasketaan miljardeissa. Voi sanoa mitä vaan, osoittaa alamaissuhteensa pienin sanoin, ilmein ja elein. Kättelee sorkkaotteella. Ei mitään suhdetta muotoiluun, mutta silti suuri vaikutus muotoiluun
  • Keiju, ihmeidentekijä ja tulevaisuuden muotoilija. Nainen, todennäköisesti Afrikasta, Aasian tai Etelä-Amerikan syrjäisestä paikasta kotoisin oleva uuden aikakauden muotoilija. Tulee muuttamaan muotoilua askeleen paremmaksi ja ylevämmäksi
  • Risku, arkkitehti, akustikko, muotoilija, kriitikko. Klassisen Bauhaus-tyyppisen muotoilijakoulutuksen läpikäynyt, useiden alansa mestareiden opissa harjoitellut ja työskennellyt.

Kaaviota voi käyttää muotoilusuhteita selventävänä ja erottelevana karttana. Muotoilukompetenssi on ratkaisevin tausta muotoilulausuntojen osumatarkkuudessa. Kompetenssi koostuu synnyttämisen eli muodonannon taidosta, muotoilureferensseistä eli toteutetuista muotoilullisista kokonaisuuksista ja yksityiskohdista, ja muotoilukulttuurin vaikutussuhteesta, johon kuuluu mm. kirjoittaminen, muotoiluteoreettinen ajattelu, kouluttaminen, kritiikki ja julkinen keskustelu. Kaavion henkilöiden vaihtaminen todellisiin ja fiktiivisiin henkilöihin kuvauksineen voisi olla osuva harjoitus- tai tenttitehtävä kolmoskurssin muotoilijaylioppilaille.

_________________._________________

Muotoilijan moraalin, kunnian ja kasvupotentiaalin synty

Muotoilukoulutuksen tärkein henkinen merkitys on siinä, millaisen moraalikäsityksen, kunniantunnon ja henkisen ja käytännöllisen kasvun mahdollisuuden koulutus antaa muotoilijalle. Moraali, kunnia ja kasvupotentiaali kypsyvät hitaasti työstäen ja syvällisessä vuorovaikutuksessa. Kypsyminen edellyttää parasta kehitysympäristöä ja alan merkityksellisten henkilöiden huolenpitoa. Joskus harvoin ja erityisen harvalle opiskelijalle tapahtuu niin, että hän ottaa itselleen vastuun kouluttautumisesta kelvottomien professorien ja oppilaitoksen tapauksessa. Tällaisesta yksittäisestä opiskelijasta kehittyy ylivertainen muotoilija. Huono koulutus ja muotoilukoulu ei kuitenkaan saisi laajemmin olla standardi, etenkin kun koulutus on yhteiskunnan järjestämää. Suomen muotoilukoulutus on valitettavasti vaatimatonta kansainvälistä luokkaa, mikä vaikuttaa muotoilijamoraaliin, -kunniaan ja kasvuodotteeseen. On sanomattakin selvää, että muotoiluun liittyvä moraali, kunnia ja kasvu, ja ymmärryskyky, puuttuvat kouluttamattomilta.

Muotoilijan moraali on sitä, että muotoilijalla on eettinen vastuu kaikesta mitä hän tekee ja kaikkeen mihin hän käyttää muotoilijan ammattitaitoaan. Näin esimerkiksi eettisesti kyseenalaisten asioiden kehittäminen on muotoilijalle tunnontuskaa aiheuttavaa. Muotoilullisesti kyseenalaista ovat esim. kopiointi, somistus ja koristelu (prettification), pelkän kuoren muotoilu, pelkän tekstuurin ja värin määritys, ja ns. tiimarituotteiden kehittäminen. Samoin käyttöliittymissä, digitaalisissa palveluissa ja sisällöissä kyseenalaista ovat käytettävyyden ja selkeyden ohittava visualisointi, fonttisekamelska, graafiset jipot ja päällekäyvä animointi.

Muotoilijan kunniantunto ei salli tekeytymistä joksikin sellaiseksi, mitä hän ei tiedoiltaan, taidoiltaan ja kyvykkyydeltään ole tai mihin hän ei voi kehittyä. Muotoilijan kunniantunnon suurin henkilökohtainen takaisku olisi se, että hän toimii valheellisesti ja ilman muotoilijan vastuuta. Tällöin muotoilija pettää itsensä, ammattikuntansa ja tuotteidensa käyttäjät. Muotoilijan kunnialle suurin loukkaus on teeskentelijöiden ja näennäisasiantuntijoiden ilmaantuminen muotoilun vaikutuspiiriin. Tällöin ulkomuotoilulliset seikat alkavat rapauttaa sitä erityislaatuista potentiaalia, millä muotoilijat olisivat voineet joko luoda uusia systeemisiä kokonaisuuksia, ainutkertaisia konsepteja ja uutta muodonantoa, tai pelastaa yhtiö, jonka tuotekehitys on valmiiksi ollut vain näennäisesti hallinnassa.

Monelle yhtiölle muotoilijat ovat ’hankala yhteisö’, koska heillä on moraali, kunnia ja jalostavan kasvun ajatus. Monen halpahintaisen ja lyhytnäköisen ratkaisun toteuttamiseen palkataan mahdollisimman dynaaminen henkilö, joka pystyy selittämään muotoilullisesti kyseenalaiset asiat käänteiseen valoon. Valheellista dynaamisuutta ovat lipevä puhe, sujuva kielitaito, sopiva sosiaalinen tausta. Yhtälailla muotoilua asetetaan usein johtamaan muotoilun ulkoinen henkilö, jolta puuttuu moraali, kunnia, kasvun potentiaali ja ymmärryskyky tehtävänsä sisällöstä, laadusta ja kestävästä olemuksesta. Tällaisen henkilön ymmärryskyvyn alhainen raja on ratkaisevaa mm. siinä, että hän ei lainkaan häpeä** esiintymistä valheellisessa ja teeskentelyä uhkuvassa roolissaan.

_________________._________________

Muotoilujohtajalla on suuri merkitys nousuun tai tuhoon

Muotoiluperustaisten yritysten tärkein johtaja on muotoilujohtaja. Suomalaisen saunan kehityksessä kiuasmuotoilu on ollut hitsarivetoista: jokseenkin kykenevä hitsari leikkasi giljotiinilla peltiä, pokkasi sitä kanttikoneella ja hitsasi tarvittavat saumat. Hitsari oli muotoilujohtaja. Jossain vaiheessa muutama kiuasvalmistaja palkkasi muotoilutoimiston tuomaan hieman erottuvuutta ja käytännöllisyyttä kiukaiden ulkoasuun niin, että näin saavutettaisiin pientä etua kilpailijoihin nähden. Nyt ulkopuolinen muotoilija oli muotoilujohtaja. Nämä muutamat kiuasvalmistajat hyötyivät ammattimaisen muotoilijan tuomasta panoksesta verrattuna siihen, että muotoilualan ulkoinen henkilö, hitsari, ei enää päässyt pelkällä hitsaustaidolla pitämään ratkaisevaa laatutekijää hallussaan. Pätevällä muotoilulla on siis merkitystä.

Kaavio Muotoilujohtajuudella on merkitystä (Design Leadership matters). Kaavioon on asetettu ammattimainen muotoilujohtaja ja huijari (Bogus), jotka aloittavat samalla hetkellä työnsä. Kaavion harmaa vaakasuora katkoviiva, muotoilun kannattavuusraja (Design payoff line, Fed up line), on monella tapaa merkitsevä: 1) se on laskennallinen rajakohta ajankohdalle, josta eteenpäin muotoilu tuo bisnes-etua, 2) tässä huijarijohtajan niska katkeaa, eli hänen kyvyt eivät riitä muotoiluedun luomiseen, 3) linja muodostaa kyllästymisrajan, jossa organisaatio, omistajat ja asiakkaat ovat saaneet huijaristaan tarpeekseen. Käännekohdassa X (turning point) tapahtuu paljon: 4) ammattimainen muotoilujohtaja on saanut ’muotoilukoneen’ kuntoon A, ja se alkaa tuottamaan progressiivista etua yhtiölle C ja D, 5) huijari joko irtisanotaan ja firma pääsee takaisin kasvu-uralle (jos samalla palkataan kunnollinen muotoilujohtaja), tai 6) huijari (Bogus-gnat) saa jatkaa B, jolloin yhtiö, sen omistajat, johto ja työntekijät ovat alamaisia (arka ja typerä pelkuri, chicken-hearted fool), jotka eivät uskalla toimia yhtiön eduksi. Näin huijarimuotoilujohtaja kasvattaa valtaansa, joka betonoi yhtiön rapautumisen (Nokia on heinäkuussa 2012 Bogus-gnat -sanojen g…g välisellä alueella). Käännekohta X on yhtiön ylimmän johdon ja omistajien merkittävin tarkkailtava risteys, jonka mukaan kaikki liiketoiminnan mittarit tulee asettaa. Tässä kohdassa yhtiö voi ottaa etumatkaa kilpailijoihinsa nähden, tai yhtiö tuhoutuu tietoisen valinnan johdosta.

Miksi Bogus-gnat ei onnistu? Miksi yhtiön johdolla ja omistajilla ei ole tajua, rohkeutta ja ryhtiä siivota huijareita pois? Jos katsoo kaavion liiketoimintaympäristön haasteita (Business environment challenges), voi ymmärtää mitä kaikkia uhkia, vaaroja, houkutuksia ja sumeita vaatimuksia muotoilujohtaja kohtaa. Koska hänellä ei ole ymmärryskykyä eikä muotoilullista varantoa, hän ei kykene myöskään toimimaan yhtiön eduksi. Pikemminkin, Bogus-gnat, huijarimuotoilujohtajamme, on yksittäisenä henkilönä suurin este yhtiön menestykselle. Itse asiassa, hän on kilpailijoiden strateginen nimitys tuhottavalle yhtiölle. Voi vain ihmetellä, miten tällainen nimitys on ollut mahdollista.

Kaaviossa A on alue, jossa  huijarijohtaja saavuttaa etua yrityksen asiantuntemattoman johdon vuoksi. Ulkokultaisuus, tyhjät lauseet ja lipevä käytös yhdistettynä sopivasti annosteltuun ’nöyryyteen’ menee kaupaksi paremmin, kuin ankaria järjestelyjä ehdottavan seniorimuotoilijan perusteellinen muotoilutulevaisuus. Yrityksen johto hyväksyy mielellään pienimmän vaivan toimet, etenkin kun ne on puettu hyviltä kuulostavilla lupauksilla. Huijarijohtaja käyttää myös hyväkseen yhtiön johdon on sopivaa ymmärryskyvyttömyyden tuomaa harhaa ja mystiikan tunnetta, sillä johto on onnellinen, kun joku luvattu ja juhlittu henkilö ottaa vaikeimmin hallittavan liiketoimintaulottuvuuden suvereenisti haltuun. Yhtiön johdossa vallitsee keskinäinen Win-win -tilanne, mutta yhtiössä on alkanut rakenteisiin syvästi juurrutettu lose-lose -tilanne.

Kohta A on siis yhtiölle, sen omistajille ja johdolle ratkaiseva aika. Yhtiön muotoilullinen tulvaisuus eli koko tuote-, palvelu ja -sisällöntuotanto joko perustetaan tai tuhotaan. Yhtiön tuoteportfolion tulevaisuus tuhotaan jo kalkkiviivoilla. Jos analysoidaan kriisiin ajautuneiden kuluttajateknologiatuotteita valmistavien yhtiöiden kuten Kodak, Sony, Nokia, RIM, Philips, hallituksia ja ylintä johtoa, ei niissä ole historiansa aikana ollut ainoatakaan uskottavaa tuoteinnovointia, -muotoilua ja niiden johtamista taitavaa henkilöä. Jokainen esimerkkiyhtiö pääsi a) tilapäiseen menestykseen b) monen vahvistuvan sattuman ja c) määrätietoisen insinöörityön johdosta. Muotoilu oli pääosin laitekotelon ja pinnan tekemistä, toki muutaman yhtiön kohdalla kehitettiin myös laitteiden käytettävyyttä, RIM jopa rakensi systeemisen mobiilipalvelun lähinnä yrityskäyttöön. Määrätietoinen insinöörityö on lopulta aina liian kapea-alaista, lyhtnäköistä ja ’autistista’ sen teknologiasidonnaisuuden vuoksi. Näissä yhtiöissä myös brändiä eli yrityskuvaa rakennettiin enemmän kuin tuotteiden luomisen jatkuvuutta.

Kohta E on mahalasku, räjähdys tai uppoaminen on tapaus, jota myöhemmin tutkitaan ihmetyksen vallassa, koska kaikki mittarit ja faktat ja niiden takana oleva logiikka oli jokaisen nähtävillä vuosien ajan. Ehkä vaikeinta yhtiön hallitukselle ja omistajille on se, että epäpätevä johtaja onkin vain ahkera typerys tai hyväntahtoinen tollo, eli kaikin puolin ihan mukava tyyppi. Miljardibisneksessä.

Kaavio Muotoilujohtajuudella on merkitystä vahvistaa mielipidettäni siitä, että muotoiluperustaisen yhtiön tärkein johtaja on päämuotoilija tai luova johtaja, Design Chief tai Creative Chief, ei toimitusjohtaja CEO. Toimitusjohtajalla on puhtaasti operatiivinen tehtävä, joka luo toimintaedellytykset ja hoitaa yleishallinnon (ks. Riskun johtajuusmalli ja kaavio PDF-versiona, aihetta käsitelty artikkelissa Media ja teknologia). Luovan johtajan vaatimukset ovat niin kovia, että heitä ei riitä syöksykierrefirmojen pelastajiksi. Sopivaa sumeutta tilanteeseen tuovat myös tittelit: Steve Jobs, Larry Page, Richard Branson, Larry Ellison ja Jeff Bezos ovat/olivat CEO:n tittelillä, mutta he ovatkin CCO:ita. Jobsilla riitti kapasiteettia tuote-, palvelu-, sisältö, systeemi-, bisnesmalliluovuuteen, Pagella Internet-palveluluovuuteen, Bransonilla monialayritysluovuuteen, Ellisonilla bittihallinnan luovuuteen ja Bezosilla tavaranvälitysluovuuteen. Se, että CEO-titteli on ollut heille niin tärkeää, liittyykin enemmän julistukselliseen valtaan, auktoriteettiin ja melko patologiseen itsekorostukseen. Silti Jobs, Page, Branson, Ellison ja Bezos ovat modernin yrityshistorian suuria luovia johtajia.

_________________._________________

Muotoilukompetenssi suhteessa ihmisen tahtoon

Kirjoittaessani muotoilujohtajan edellytyksistä tiettyjen henkilöiden kautta, huomasin nimettyjen henkilöiden muodostavan arvolatauksia, sivumerkityksiä ja sumeita henkilösidonnaisia ongelmakohtia. Nämä voivat muodostua taakoiksi niille henkilöille, joilla on sidossuhde kyseisiin henkilöihin, eikä objektiivisuutta tavoitteleva tarkastelu ole mahdollista. Silloin huomio kiinnittyy enemmän oman lauman jäsenen puolustamiseen kuin faktaperustaiseen arviointiin.  Alla olevalla kaaviolla koetetaan päästä henkilön muotoiluun (ja muuhunkin) liittyvään laadulliseen kuvailuun, ilman että arvioitavaa henkilöä tarvitsee mainita. Faktat ratkaiskoot.

Kaavio Vietit – tahto – pakko – vapaus, alkuvoimat ja konteksti  ihmisen liikuttajina, Juhani Risku 2012. Ihminen kuljettaa aina mukanaan kokonaista olemuksensa avaruutta, sitä kumulatiivista kokonaisuutta, johon tahdonilmaisut ja toiminta perustuvat. Oikeastaan enemmänkin kuin että tapaamme ihmisen, tapaammekin tahto-, vietti-, ongelma- ja valhekimpun, etenkin ammatillisissa konteksteissa.

Kaavion Alkuvoimat ja konteksti  ihmisen liikuttajina rakenne on seuraava: Konteksti eli ympäröivä maailma esiintyy akselilla pakko — vapaus, ihminen akselilla vietit — tahto. Tetran kärjet, särmät ja tahkot muodostavat monimutkaisen yhtäaikaisen järjestelmän, jota on helpointa tarkastella kärkien, särmien ja akseli-liukureiden avulla. Arviointia voi jatkaa inter- ja ektrapoloinnilla, jolloin kaavion käsitejärjestelmää voidaan lähestyä tarkennuksin.

Kaavion pelkistetty pääviesti muotoilujohtaja-kontekstissa on: yhtiön muotoilua johtaa ’tahto’ asteikolla –100….+100 kontekstissa ’pakko.

Oleellinen kysymys siis on: ”millainen tahto johtaa yhtiön muotoilua ja mihin tämä tahto perustuu?” Lisäkysymyksiä voi olla useita, mutta merkittäviä ovat mm. ”voiko nykyisellä tahdolla johtaa muotoilua”, ”olisiko toisenlainen tahto parempaa muotoilun johtamiseen” ja ”onko nykyinen tahto kaikessa puutteellisuudessaan edes tarpeen muotoilijoiden ja toimeenpanon välissä?”

Kun kaavion pääviestiä laajennetaan koskemaan vapaus– ja viettiulottuvuuksia, havaitsemme, että ne vaativat aivan erityisiä ominaisuuksia ja niiden suvereenisuutta ja ehdotonta hallintaa, jotta johtajuus onnistuu. Johtajaa valitsevalle elimelle on ensisijaisen tärkeätä tunnistaa ehdokashenkilöiden kaikki ominaisuudet ja niiden soveltuvuus alalle ja yhtiön menestykselle. Luovan johtajan on oltava luova, suora, huippuälykäs, ankara, usein karkea, häikäilemätön viettien vallassa oleva ihanteellisuuden ohjaama henkilö, joka johtaa edestä ja esimerkillä. Vai jotain sosiaalitanttaa ja hiirimiestäkö ajattelitte?

Kaavioon voi sijoittaa eri muotoilusta vastaavia tai vastanneita johtajia. Esimerkkinä sijoitamme Steve Jobsin kaavioon:

  • Jobs oli ehdoton tahtoihminen, joka myös esti aktiivisesti heikkojen ja keskinkertaisuuksien osallisten vaikutuksen, eli tahto oli +100 sekä edistämisessä että estämisessä
  • Jobs oli vapaus-ulottuvuuden asteikolla +100 -luokkaa, hänen liikkeellepaneva voimansa oli luovuus, eikä nihilismi eli elämän kieltäminen
  • Jobs oli akselilla vietit tahto vapaan intuition vallassa, eli hän toimi sekä reaktiivisesti että kohdisti intuitionsa tarpeen mukaan tarkasti. Esimerkki Jobsin reaktiivisuudesta oli tuoda iPhone jo valmiille markkinoille. Viettien ja tahdon kohdistamista puolestaan olivat sopimukset kaikien viiden suurimman mediakonglomeraatin kanssa sisällön välittämiseksi iPhonessa ja iPadissä
  • asteikolla vietit vapaus Jobs käytti kaikki animalistiset voimansa liiketoiminnassa alfauroksen tavoin, jopa uutta bisneskiimaa määrittäen. Jobsin kiivastuminen oli merkki täysin vapaasta antautumisesta vieteille, etenkin hyökätessään kilpailijoita vastaan tai moittiessaan tomppeleita ja idiootteja
  • pakko-ulottuvuuden Jobs määritteli useaan kertaan Applen liiketoiminnassa: Macintoshit yli PC-laadun, iPod yli Walkmanin, iPhone yli Nokian, iPad uusi systeeminen lock-in -pakko
  • vapaus pakko -akselilla Jobs oli enemmän angstinen kuin levollinen. Hän pääsi levollisuuden tilaan kenties vain meditoidessaan, muuten hän asteli kriisin tilassa tarviten alituisesti maksimaalisesti voimakasta viettiään ja suvereenia tahtoaan
  • vietit pakko -akselilla Jobs oli angstiensa orja, jota kuvastaa hänen pakkomielteensä tuhota Google, koska Eric Schmidtin pettäessä Jobsin Google varasti osan iPhonen ideoista Androidiin.

Steve Jobs oli selkeästi ihanteellinen johtaja, jollainen on tarpeen kaikissa yhtiöissä, jotka haluavat menestyä. Vahvan ja suvereenin johtajan valinta on omistajien vastuulla, sillä yhtiöiden ylin johto ja hallitus ovat Jobsin tarkoittamia idioottiräjähdyksen (the bozo explosion, bozo-1, bozo-2) aiheuttajia. Kaksi yhtiötä on ollut idioottiräjähdyksessä ylitse muiden palkatessaan johtajia, HP ja Yahoo. Kesällä 2012 Yahoo sai onnekseen Steve Jobsin tasoisen johtajan, Marissa Mayerin.

Kun kenen tahansa johtajan, ministerin tai ammattilaisen pätevyyttä tarkastellaan tahto-ulottuvuudella ja tekijöillä, joista tarkasteltavan henkilön tahto muodostuu, voidaan hetkeksi vapautua henkilöön sitoituneista taakoista. Kun tästä Vietit – tahto – pakko – vapaus -kaavion ’apukoordinaatistosta’ siirrytään takaisin henkilön itsensä tarkasteluun, voimme ilman tunnontuskia helposti todeta esim. että ”onpa täydellisen epäpätevä henkilö, kukahan sen palkkasi” tai ”millaiset vaikutteet ja riippuvuussuhteet ovat johtaneet kyseiseen valintaan?” Tällöin kaikin puolin mukava henkilö saa hieman objektiivisemman arvion ilman henkilökohtaisia arvolatauksia tai ilman alistumista konvention tuomaan taantumiseen. Näin tulee myös mahdolliseksi poistaa rajallisella tahdolla ja ymmärryskyvyllä oleva henkilö pois pätevämmän tieltä.

(Artikkelia kirjoitettaessa Nokian kurssi 1,39 € ) 17.7. 2012,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Nokia on saanut menestykseensä kaiken, mitä suomalainen yhteiskunta ja koulutus on pystynyt tarjoamaan. Vaikka vuoden 2000 osakekurssin huipusta 65 € yli puolet on ajalle ominaisen Internet-buumin aiheuttamaa, on vuosien 1985-1995 ammatillinen korkeakoulutus ollut ratkaisevan tärkeää Nokialle. Nokian menestys indikoi varsin tarkaan suomalaisen yliopisto- ja korkeakoulutuksen tasoa, myöskin osakekurssin laskun vuosina 2001-2007 ja 2008-2012, joita valmistavaa koulutusta Nokian kannalta tapahtui vuosina 1995-2001 (Nokian rekrytointikielto alkoi maaliskuussa 2001). Näyttäisi siltä, että ainakaan vuosina 1985-1995 ja 1995-2001 annettu yliopisto- ja korkeakoulutus ei ole ollut sopivaa ainakaan Nokian menestykselle.

Nokian onnistuminen osakekurssin kannalta tehtiin koulutuksella, joka saatiin vuosina 1985-1995, jopa 1975-1985. ATK-alalla vallitsivat Fortran ja hiukan aikaisemmin reikäkortit, tietokoneina olivat vihreänäyttöiset IBM PC:eet ja bittikartta-Commodore 64. Windows 3.1 tuli maaliskuussa 1992. Valtaosalla Nokian insinöörejä ei noilta ajoilta ole kunnollista koulutusta 2000-luvun muuttuneeseen Internet-,  media- ja käyttäjäkeskeiseen tuotesuunnitteluun. Se on yksi merkittävimpiä syitä Nokian liiketoiminnan rapautumiseen. Tampereen yliopiston vararehtori Harri Melinin lausuma, että ”… Nokia ei olisi koskaan onnistunut ilman teknillisiä korkeakouluja…” sisältää myös käänteisen sisällön, että ”… Nokia myös kaatuu teknillisten korkeakoulujen (lue myös muotoilu-, ekonomi- ja maisterikoulujen) kelvottoman heikkoon tasoon tai epäsopivaan laatuun”. Jos Nokiasta tehdään turmatutkinta, kannattaa vastaava tutkinta tehdä myös korkeakouluista ja yliopistoista. Koska Nokia sai koulutukselta kaiken, täytyy koulutuksella olla jokin looginen suhde Nokian rapautumiseen.

Uskoakseni professori Harri Melin on ainut oikea ulkopuolinen turmatutkinnan kompetentti suorittaja yhteiskunnallisen muutoksen ja yritysjohtamisen osilta, koska ne ovat hänen erikoisalojaan.

JRi

*muotoilurahvas, räyhäävä kansanjoukko, jolla on arkiajatteluun perustuva käsitys maailmasta. Rahvas kansanosa lausuu mielipitensä mistä tahansa, mm. faktoista, luonnonlaeista ja matemaattisista aksioomista, joissa mielipiteille ei ole edes sijaa. Rahvas on tyypillinen kontekstuaalinen eli tilanneriippuvainen ilmenemismuoto (vrt. kontekstuaalinen bimbo suom., engl.). Joku sinänsä fiksu henkilö, esim. lakimies tai nukutuslääkäri, muuttuu rahvaaksi, kun perustellaan petrooliöljy- tai multamaalin tärkeydestä yksiaineisen, puurakenteisen savusaunan ulkoseinän pintaan. Saunan yhteydessä lakimies ja lääkäri edustavat rahvaan maksiimia erityisesti silloin, kun saunominen on edennyt kaljaan tai jopa snapseihin saakka, ja rakennusfysiikan vastainen uho on saavuttamassa ammatillisen fasismin tuoman auktoriteetin irtioton. Kontekstuaalista roskajoukkoa, jos lähtee mestaroimaan muotoilua.

**häpeä auttaa välttämään sellaista toimintaa mikä aiheuttaisi kasvojen menetyksen. Häpeä myös estää tekemästä toiselle vääryyttä ja rikkomasta toisten rajoja. Silloin kun ihminen ei tunne häpeää, on hän joko tunteeton, ilkeä tai ymmärryskyvytön. Mitä aidompia ovat muotoilijan moraali ja kunnia, sitä suurempaa olisi niiden rikkomisesta johtuva häpeä.

Jobs Threatened ‘Thermonuclear War’ on Google’s Android Software

Mainokset
Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Muotoilujohtajuus, Muotoilun kritiikki, Nokia Criticism, Työ, työn idea ja määrittely Avainsana(t): , , . Lisää kestolinkki kirjanmerkkeihisi.