Mitä iPhonen jälkeen?

Juhani Risku, luento ja workshop, Bolzanon yliopisto 11.–15.2. 2013.

Kuvia ja aineistoa tilaisuudesta:

After-iPhone-iPad_Juhani-Risku-architect-designer_What-comes-after-iPhone_Interest-Machine_comes_Apple-Google-Nokia-Samsung

Kuva ”Mitä tulee iPhonen ja iPadin jälkeen?” iPhonen ja iPadin jälkeen tarvitaan selkeä abstraktiomuutos niin tuotteen ominaisuuksissa kuin sisällön välityksessäkin. Silloin lähes kaikki muuttuu verrattuna Applen ja Googlen nykylaitteisiin ja -palveluratkaisuihin. Tiedon rakenne ja olomuoto kehitetään välittämään ymmärrystä, tiedon siirto ja taltiointi kehitetään nopeammaksi ja luotettavammaksi. Laitteet muuttuvat yhä dynaamisemmiksi, kuten että sama laite venyy ja zoomautuu eri kokoihin, laitteen sensorit näkevät ja tulkkaavat ”kaiken”, ja laitteen medianäytöllä näemme datan, tiedon ja ymmärryksen visualisoinnit dynaamisesti ja konteksteihin liitetynä. Seuraavan sukupolven laite on Interest Machine™.

Luennon ”What comes after iPhone?” ideana luoda katsaus meneillään olevaan kommunikaation evoluutioon ja mahdollisiin suurempiin hyppäyksiin eli mutaatioihin, joilla evoluutio nopeutuu. Samalla voi mitä ilmeisimmin tapahtua siirtymää ihmisisten ja yhtiöiden kesken. Vanhat yhtiöt, kuten Nokia, katoavat Applen, Googlen, Facebookin ja Samsungin aiheuttamassa murroksessa. Heikosti visionääriset ja katastrofaalisen johtamisen yhtiöt kamppailevat häirikköjen aiheuttamassa murroksessa. Heikkojen ja epäpätevien joukko, kuten suuri osa nokialaisia johtajia, joutuvat siirtymään entisten johtajien jättömaalle. Heille ei kannata antaa kolmatta tai neljättä mahdollisuutta olla arkoja ja laiskoja, johtajia ilman visiota ja pätevyyttää. He rapauttavat lisää yhtiöitä, sillä mistä he olisivat saaneet uutta ymmärrrystä, taitoa ja johtajuutta juuri tuhottuaan Nokian? Uudet radikaalit visionäärit ja johtajat astuvat tilalle. He ovat usein monitaitoisia ja rohkeita senioreita, mutta he he eivät ole vanhan koulun sarjatunareita.

Osa edellisestä kuulostanee ankaralta ja jopa ilkeältä. Sitä se ei kuitenkaan ole, sillä maailma, etenkin bisnesmaailma, on tuhannesti ankarampi. On erittäin pehmeää ja ystävällistä kertoa johtajatyperykselle, että hän väistyisi. Tai on hänelle ja yhtiölleen ystävällistä likvidoida epäpätevä johtaja jo kalkkiviivoilla. Jos valtaosa nokialaisista johtajista olisi vaihdettu maaliskuussa 2008, osakekurssin toisen kovan laskun aikana, olisi Nokia voinut rakentaa toisen vaihtoehtoisen tulevaisuuden (Nokian osakekurssin kaavio). Samoin olisi voitu saada kolmas vaihtoehtoinen tulevaisuus helmikuussa 2009, neljäs heinäkuussa 2011 ja viides silloin kun osakekurssi oli 1,30 euroa, eli heinäkuussa 2012.

2-Juhani-Risku-architect-designer-speak-What-comes-after-iPhone-Talk_Interest-Machine_UNIBZ-Bolzano

Luennon pääsisältö (synkronissa PDF:n kanssa)

  • Status Quo lähtökohta: Olemme korkeasti epäluotettavia. Maailman suosituin talvilaji pelataan kesäolympialaisissa. Miksei jalkapallo talvilajina pelata kesäolympialaisissa? Voiko mihinkään enää luottaa ja uskoa?
  • Megatrendit ohjaavat ihmisen aktiviteetteja ja liiketoimintaa, tiedostimmepa sen tai ei. Megatrendien kohtaamisen hallinta on maailman menestyksekkäimmän liiketoiminnan ydin.
  • Kaikki asiat monimutkaistuvat. Yksinkertaisia asioita ei ole. Monimutkaisuuden hallinta edellyttää nerokkainta visiointia, parasta taitoa, rohkeinta otetta ja nopeinta puuttumista.
  • Nokia tekee yhtä puhelinta kuten Applekin. Kummallakin yhtiöllä on siihen eri ote. Asiakasta jymäytetään silloin, kun sama puhelin naamioidaan eri muotoon amputoimalla ominaisuuksia ja nostamalla hintaa kuorrutuksella.
  • Visioinnin ja johtamisen suurin ongelma on, että kukaan ei kuuntele, kukaan ei ymmärrä, kukaan ei usko eikä lopulta kukaan välitä.
  • Ns. mobiili liiketoimintaympäristö ei ole enää laitevalmistusta. Se on saturoitunut bisnesalue, eli kilpailu on kovaa, tungosta riittää ja katteet ovat pienet ja epävarmat.
  • Mobiili maailma on muuttunut media-vetoiseksi. On osattava yhdistää media, teknologia, Internet ja operaattoritoiminta. Apple ja Google menevät media edellä, Nokia menee puhelin edellä, Samsung menee koko medialaitetarjonta edellä.
  • TAIC-SIMO -malli on ainut menestyksen malli. Siksi Microsoft koettaa rakentaa ns. ekosysteemiä, jollaiset Applella ja Googlella on ollut valmiina jo vuosia. Nokia on ekosysteemissä pieni mediaruudun tekijä, jossain ZTE:n luokassa. Pelkkä Screen business eli Nokian tapauksessa pienimmän mediaruudun valmistus ei enää riitä.
  • Seuraavan sukupolven media-räjhdys tapahtuu Interest Machine™ -konseptissa kuvatulla tavalla. Siinä kaikki teknologiset, sisällölliset ja toiminnalliset kokonaisuudet ja yksityskohdat kohotetaan seuraavalle abstraktiotasolle. Kohtaamme neljä ongelmaa: 1) Kukaan ei usko asiaa, minkä vuoksi mitään kryptausta tai liikesalaisuuksia ei tarvita. Suomen kilei on myös hyvä kryptaamisessa, mutta baskinkieli ja inarinsaame ovat suomeakin parempia. 2) Asiat ovat niin monimutkaisia ja systeemisiä, eli vaikeita ja toisistaan riippuvaisia, ettei juuri kukaan laiskuuksissaan halua ryhtyä toimiin,vaan he suosivat omaa mukavuustasoaan. 3) Olemassa oleva nykytila näyttää jo valmiilta. Tuntuu siltä, että Googlella on kaikki mahdolliset virtuaaliset webbi-pohjaiset palvelut jo olemassa, ja että Applella on vuosien etumatka hurjien voittojen takaamassa ekosysteemissä. 4) Emme myöskään tahdo löytää yhtäaikaisia visionäärejä ja johtajia viemaan läpi Interest Machinen tapaisia kokonaisuuksia. Valtaosa tarjokkaista on mallia Bimbo muotoilujohtaja, emmekä saa ostettua Amazonin, Googlen tai Applen parhaimmistoa ulos firmoista. Kaikella varmuudella merkittävimmät johtajat ovat yhtiöiden nykyjohtajille vaarallisia. Siksi parhaat uudet visionäärit ja johtajat ovat osakkeenomistajien ja salkunhallitsijoiden valitsemia.
  • Kun puhutaan abstraktiomuutoksista hyvin draamallisilla ja hempeillä termeillä, kukaan ei usko eikä välitä asiasta. Tällaiset termit ovat kuitenkin parhaita kuvaamaan tulevaisuutta, sillä ne yhdistävät kaiken ihmistiedon ja -ymmärryksen kokonaisratkaisuun, ei pelkästään insinöörien ja bittinikkareiden kapeata katsetta. Kun abstraktioita kuvataan termein…  From Data to Information —> From Information to Knowledge  —> From Knowledge to Truth and Wisdom  —> From Truth and Wisdom to Drama and Beauty  —> From Drama and Beauty to Meaning  —> From Meaning to Love… voimme aina ongelma- ja epäjatkuvuuskohdissa ja suunnittelun vaikeuksissa palata tähän ylimmän tason tavoitteeseen. Näin voidaan myös tehdä teknologisessa, tutkimuksellisessa ja liiketoiminnallisessa tavoitteenasetannassa.
  • INPUT-teknologia eli datan sisäänsyöttöteknologia tulee mullistamaan Man-Machine -yhteyden. Ihmisen ja koneen, laajemmin ihmisen ja systeemin, vuorovaikutus kehittyy useita askelia eteenpäin.
  • Interest Machine™ on liian vaikea ymmärrettäväksi edes ns. asiantuntija- ja professoritasoilla. Näillä tasoilla on aina (AINA) liian kapea ja omaintressinen asenne, jota vahvistetaan tutkimuspaineilla ja alan sisäisellä kateudella. Vaikka muutamia pääasioita korostetaan matriisitaulukossa punaisilla teksteillä, on kokonaisuuden ymmärtämisen lakitaso saavutettu jo kauan sitten. Tässä on syy siihen, ettei sellaiset asiantuntijaorganisaatiot kuten yliopistot, Tekes ja Suomen Akatemia ota aihetta ohjelmiinsa.
  • Maailmassa on muutamia henkilöitä, jotka tietävät millaisia ratkaisuja ja tuotteita tulevaisuudessa tarvitaan, ja miten niitä suunnitellaan ja johdetaan. Italialainen fyysikko ja muotoilija Tommaso Gecchelin on yksi tämän ajan parhaita asiantuntijoita ja toteuttajia tulevaisuuden järjestelmille ja laitteille. Kuvaavaa ajallemme ja asiantuntijoillemme on se, ettei häntä ole vielä löydetty. Jollekin yhtiölle kuten Apple, Audi tai GE on onnekasta, että Tommaso on vielä vapaa toimija.
  • Johtamiseen tarvitaan uusia malleja ja henkilöitä. Nokia sai käyttää kaikkien Suomen ja maailman parhaiden johtajayliopistojen ja -professorien ja johtajakonsulttien tiedot ja taidot, ja yhtiö silti hölmöili ja tunaroi miljardeja. Nämä johtajat, johtajakonsultit ja johtajaprofessorit on sivuutettava iäksi, sillä heidän aiheuttama haitta lasketaan miljardeissa euroissa, sadoissa tuhansissa menetetyissä työpaikoissa ja tuhansissa edelleen jatkavissa besserwisser-johtajissa. Uutta on persoonallinen ja sitoutunut johtamistapa, joka perustuu johtamiseen edestä ja esimerkillä. Tällainen johtaja on itse visioinut, luonut, suunnitellut, toteuttanut ja johtanut kokonaisuuden ja detaljit. Tällainen johtaja ei kerta kaikkiaan jaksa tuhlata aikaa tollojen ja typerysten kanssa. Siksi heitä rekrytoidaan harvoin, mutta niin sattuessa yhtiö menestyy verrattomasti. Kaavio Juhani Riskun Tetra-mallin mukaisesta analyysista, jossa on sijoitettuna Steve Jobs, hänen luonne ja johtaminen.
  • Jokaisella asialla, ilmiöllä, ammattitaidolla ja tuotteen kehitysasteella on neljä eri vaihetta, primitiivi, traditionaali, moderni ja futuuri (futuristinen). Jokaisessa hyppäyksessä ilmiön luonne muuttuu ylemmälle abstraktiotasolle. Esimerkiksi primitiivisti on jano, tradionaali kehittää erilaisia juomia, moderni pistää juomat paremmiksi ja futuuri nostaa maljan. Näin jokaisen henkilön kannattaisi aika-ajoin tarkistaa oma kehitysaste toimintansa ja ajattelunsa eri aloilla. Mikä niistä on edelleen primitiivillä tasolla, olenko taantunut traditionaaliin, onko mikään vielä modernilla tasolla, ja tajuanko futuuria tasoa lainkaan. Steve Jobs oli tyypillisesti koko ajan tavoitteissaan futuurissa.

15.2.2013,  Juhani Risku, Bolzano

Advertisements
Kategoria(t): Bisneskritiikki, Brand Leadership, Johtamisen kritiikki, Journalismi, Kritiikin idea, Microsoft, Muotoilujohtajuus, Muotoilukritiikki, Muotoilun kritiikki, Nokia, Nokia Criticism. Lisää kestolinkki kirjanmerkkeihisi.