Johtaminen

Suuryrityksen tärkein johtaja – luova johtaja, CCO

Juhani Risku

Suuret globaalit yhtiöt kamppailevat johtajuusongelman kanssa: Yahoo, HP*, Nokia, RIM, Sony, News Corp., pian jopa Apple. Niillä on yhteinen ongelma, löytää sopiva ja osaava toimitusjohtaja, joka on samalla pääjohtaja. Ongelman rakenne on omituinen: etsitään yhtä henkilöä, joka visioi, luo, muuttaa ja johtaa yhtiötä. Kaiken tämän hän tekee yksin ja oraakkelimaisella tavalla.

Johtamisen ongelma on sen rakenteessa ja rakenteen systemaattisessa väärinymmärryksessä. Johtaminen on yleensä nähty mystisenä ja jumalallisena kykynä, jota on ryhdytty generoimaan massakoulutuksen ja johtajaoppien menetelmillä johtajakouluissa ja mm. MBA-tutkinnoilla. Menestyksellisiä johtajia tarkasteltaessa juuri karisma (kreik. χάρισμα, kharisma) on ihmisen olemuksen vaikuttavuutta ja mukaansatempaavaisuutta. Sana on etymologisesti johdettu kreikan kielisestä sanasta ”kharisma” (lahja/suosio jumalilta/jumaluuksilta). Kristinuskon traditiossa sanalla tarkoitetaan yhtä armolahjaa (Wikipedia). Tällä vaikuttavuudella ovat johtaneet Steve Jobs, Larry Page, Sergei Brin, Richard Branson, Larry Ellison, Jeff Bezos, Bill Gates ja Dean Kamen. Yhteistä heille on ollut mm. yhtiön perustaminen oman vision ja tuotteen ympärille, yhtiön omistaminen, yksinvaltainen johtaminen ja kaikki päätöksenteko. Johtamisessa on siis ollut täydellinen liitto vapauden, vallan ja vastuun osilta. Johtajuuden rakenteellinen ongelma syntyy, kun yksikään yllä kursivoiduista kohdista ei toteudu nimitetyn (palkka)johtajan kohdalla.

Yhtiöllä pitää olla visio ja missio, yhteinen suunta ja optimaaliset resurssit näiden toteuttamiseen. Resursseja ovat ihmiset ja erilaiset materiaaliset voimavarat. Ihmisten myötä yhtiön resursseja ovat mm. tieto, taito, ymmärrys, kritiikki, ahkeruus, ilo, kyky johtaa, luovuus, auttaminen ja huolenpito. Materiaalisia resursseja ovat mm. tilat, raaka-aineet, työkalut, valmistus- ja kuljetusvälineet. Immateriaalisia resursseja ovat aika, rahavaranto, prosessit ja menetelmät, suunnitelmat, strategiat ja visiot.

Yllä mainitut henkilöt ovat olleet sekä junior specialisteja, nuoria asiantuntijoita, ja executiveja, ylimmän johdon henkilöitä. Yhtiö on syntynyt heidän nuorena ja intohimoisena aikakautenaan, 18-30 -vuotiaina, ja yhtiön monimuotoinen johtaminen 30 ikävuodesta eteenpäin. Kun yhdistetään junior specialist ja executive, saadaan creative leader, luova johtaja. Hän pystyy johtamaan yhtiötä substanssilähtöisesti, eli pääsisällön ja merkittävyyden kannalta. Tässä on palkatun johtajan dilemma: ”hänen pitäisi pystyä johtamaan substanssilähtöisesti, eli pääsisällön ja merkittävyyden kannalta”.

Ainut tapa palkatulle johtajalle onnistua tehtävässään on muuttaa yhtiötä niin paljon, että hän perustaa sen uudestaan. Yleensä palkattu johtaja toimii ”My first 90 days” -tyyppisesti, eli sekoittaa, sotkee ja tuhoaa yrityksen. Uusi johtaja tietää, että muutos on tarpeen, mutta hänellä ei ole mitään (EI MITÄÄN) käsitystä, taitoa ja ymmärrystä yhtiön liiketoiminnan menestyksekkäästä tulevaisuudesta ja sen ehdoista. Vuosina 2006-2011 useissa yhtiöissä on tehty katastrofaalisia nimityksiä luullen, että CEO***, pääjohtaja, olisi yhtiön kantava voima ja johtajana pätevä suunnannäyttäjä. Suurin osa CEO-tasoisista henkilöistä on matkassa COO:n*** taidoilla ja ymmärryksellä. Yhtiöitä, joissa COO-tasoisen CEO:n palkkaaminen ei ole tuottanut menestystä, ovat esimerkiksi HP, Yahoo, Sony ja Nokia. Ainoana johtopäätöksenä voidan todeta, että johtajat eivät ole olleet päteviä, tai he koettavat johtaa oikeita visioita ja strategioita väärässä liiketoimintaympäristössä. Esimerkkiyhtiöiden kohdalla syy on ollut jälkimmäinen: on oikeastaan aivan yhdentekeväää kuka yhtiön ylin johtaja on, kunhan hänellä on oikeata ja asiallista johdettavaa. Tämän sisällöllisen osuuden, mitä johdetaan, muotoilee luova johtaja. Esimerkkeinä liiketoiminnan virhearvioista Yahoo kuvittelee olevansa search-bisneksessä, Sony laitebisneksessä ja Nokia puhelinbisneksessä, kun ne kaikki ovat teknologia-media-Internet -bisneksessä. Kukin eri tavalla, ja mitä kattavammalla tavalla, sitä tuottoisammin liiketoiminta sujuu. Apple on esimerkki kokonaisvaltaisesta teknologia-media-Internet -hallinnasta, jossa tuottoja saadaan laitemyynnistä, liittymämyynnistä, palvelu- ja sisällönvälityksestä, ja mobiiliohjelmistomyynnistä. Nokia tulouttaa rahaa vain puhelinlaitemyynnistä, jossa tuottomarginaali on matala.

Yahoo, Sony ja Nokia joutuvat joko hyväksymään nykyisen heikon aseman markkinoilla tai muuttamaan strategiansa vastaamaan tuottoisaa teknologia-media-Internet -liiketoimintaa. Samassa tilanteessa ovat kaikki operaattorit, vanhan median konglomeraatit ja laitevalmistajat. Ongelmana näille kaikille on se, että kovin montaa kilpailijaa ei mahdu Applen ja Googlen rinnalle. Oletettavasti tilaa on yhdelle globaalille kilpailijalle ja monelle pienemmälle paikalliselle toimijalle. Kiinassa yksittäinen toimija voi olla suurikin, kuten China Mobile. Strategian muuttaminen tarkoittaa liiketoiminnan abstraktion muuttamista, eli uuden toimialan valloittamista uusilla toimilla, resursseilla ja johtamisella. Tämä ei ole CEO:n, toimitusjohtajan, tehtävä. Se on CCO:n, Chief Creative Officerin***, luovan johtajan tehtävä. Jos esimerkiksi Sonyn tai Yahoon ongelman koko on 50 miljardia dollaria, voi ratkaisija laskuttaa helposti viisi miljardia dollaria kertakorvauksena. On oletettavaa, että media-teknologia-alojen suurimmat häviäjät, vanha media ja operaattorit, ryhtyvät aggressiivisiin toimiin ottaakseen viereisiä bisnesalueita haltuun. Näin esim. News Corporationin James Murdoch on huolissaan Applen ja Googlen kasvaneesta vallasta mediassa. Murdoch myös ymmärtää media-, teknologia-, Internet- ja operaattori -liiketoimintojen olevan ainut kasvualue. Mutta hän haluaa News Corp.:n vain kasvavan, ja jos on tarpeen, jopa palauttavan aikaisemmat yrittäjyys- ja riskinottoasenteensa takaisin. Mutta mitä Murdoch ei ymmärrä, että kasvu ei tule riittämään, vaan News Corporationin on tehtävä abstraktiomuutos liiketoiminnassaan. Tässä Murdoch tarvitsee luovan johtajan, CCO:n, apua.

Luovan johtajan löytäminen esimerkkiyhtiöihin on tuhannesti vaikeampaa kuin toimitusjohtajan. Yhtiön hallitus, joka on yleensä suuryhtiöiden tuhoutumisen suunnittelija ja varmistaja, on vastuussa johtajien valinnasta. Hallituksilla ei esimerkkiyhtiöissämme ole ollut käsitystä yhtiön liiketoiminnasta eikä johtajan oikeasta profiloinnista. Kykeneviä luovia johtajia monimutkaisille teknologia-media-Internet -aloille on erittäin rajoitetusti jopa maailman mittakaavassa. Jos heitä olisi lukuisasti, Applella, Amazonilla, eBaylla ja Googlella, olisi useita vahvoja kilpailijoita. Yhtä lailla onnistuneita luovan johtajan nimityksiä ja onnistumisia on erittäin harvassa. Autoteollisuudessa päämuotoilija on usein ollut joko pysyvän hyvän muotoiluevoluution jatkaja tai muotoilun muutosjohtaja. Kian muotoilujohtaja Peter Schreyer on onnistunut luomaan Kiasta muotoilullisesti paremman kuin useimmat eurooppalaiset valmistajat omista merkeistään. Hän teki Kiasta muotoiluvetoisen firman, eli Kia on nyt ns. design-driven company ja samalla todennäköinen autoteollisuuden menestyjä. Schreyer on entinen Audin ja Volkswagenin päämuotoilija. Audin muotoilujohtaja Wolfgang Egger puolestaan jatkaa Audin johdonmukaista linjaa uusimalla ja virittämällä hienovaraisesti valittuja muotoiluelementtejä ja -detaljeja.

Luova johtaja tarvitsee eniten valtaa ja tukea, hänen täytyy saada muodostaa johtoryhmänsä omista luottohenkilöistä ja irtisanoa yhtiölle tarpeettomat henkilöt. Henkilöstöasiat, nimitykset ja erityisesti irtisanomiset, on tehtävä pikaisesti eli noin yhden kuukauden aikana johtajan aloituksesta. Luovaa johtajaa on myös kuormitettava mahdollisimman vähän arkisilla asioilla kuten hallinnon, tuotannon ja tukitoimintojen asioilla. Tuotteiden jakelu sen sijaan kuuluu luovalle johtajalle, koska jakelu sen kaikilla tasoilla on suoraan tekemisissä asiakkaan kanssa. Näin markkinointi on osa design-toimintoja, kuten Brand Leadership ja Internet-näkyvyyskin. Usein nämä toimet on erehdyksessä annettu ns. markkinointiorganisaatiolle ja -johtajalle. Isossa yhtiössä useiden toimialojen ylin johtajataso saisi olla senior manager -taso. Näitä aloja ovat HR, finanssi, markkinointi ja tukitoiminnot. Esimerkiksi mitä finanssijohtaja voi tuoda mukanaan johtokunnan visio- ja strategiakokoukseen sellaista, jota hän ei voi antaa sinne Excel-taulukon viimeisillä riveillään? Tai mitä markkinointijohtaja sanoo sellaisessa kokouksessa? Että ”… sitten tarvitaan markkinointistrategia”? Tässä kokouksessahan pitäisi olla läsnä markkinointia ideoiva junior-copywriteri. Entä mitä kokouksessa sanoo HR-johtaja?

Luova johtaja täytyy sitouttaa yhtiöön, eli hänen täytyy saada perustaa yhtiö uudestaan, hallituksen ja toimitusjohtajan täytyy antaa hänelle kaikkeen täysi vapaus ja tuki, ja hänelle on maksettava esimerkkiyhtiöiden tapauksessa vuotuinen 0,1-0,5 miljardin euron palkkio.

Merkittävintä johtajuutta alati kehittyvillä liiketoiminta-alueilla tarvitaan liiketoiminnan abstraktiotason muutoksissa. Tämän vuoksi luovilla johtajilla tulee olemaan kova kysyntä, koska näitä johtajia on globaalisti vain muutamia kymmeniä. Johtajavalinnassa on helpointa tehdä ns. poissulkevaa profilointia, jossa kaikki nykyisin toimivat palkkajohtajat voidaan unohtaa. Sitten alkavatkin vaikeudet: mistä löytää leonardolainen, uuttera, visioiva, vahva, ankara, strategioista detaljeihin keskittyvä aikuinen, joka on yhtäaikaa leikkisä, suoraviivainen ja jokaiselta osin uskottava? Ja edestä ja esimerkillä johtava.

Kenelle soisi parhaan luovan johtajan? Ilman muuta ja kiertelemättä, Nokialle soisi sellaisen luovan johtajan, joka uudelleen muuttaa Nokian liiketoiminnan painopistettä, teknologia-media-Internet -alueelle. Tämä olisi Nokian kannalta paluuta toteuttamaan strategiaa, joka on muotoiltu vuoden 2003 suunnitelmissa. Siitä lähtien strategiaa on Nokiassa toteutettu huonosti, vaikka strategia oli verraton jasen onnistunut toteutus olisi taannut Nokialle Appleakin paremman tulevaisuuden. Toinen yhtiö, joka ansaitsisi vahvan luovan johtajan, on Sony. Jo Akio Moritan intohimoinen tapa saada Sonyn organisaatio toteuttamaan mm. Walkmanin, Betamaxin ja MD-tallennuksen, on osoitus Sonyn historiasta ymmärtää uutterat ponnistelut. Uusi luova johtaja pelastaisi Sonyn, ja tämän löytäminen on Howard Stringerin päätyö, tiedosti hän sen tai ei. Tärkein luovan johtajan valinta on edessä Applella, kun se yrittää saada Steve Jobsin työlle jatkajan. Tim Cook siirtyi COO:n paikalta CEO:n paikalle, eikä hänellä ole halua eikä mahdollisuuksia luovaan johtajuuteen. Asialla voidaan spekuloida eri perustein, mutta ehdokkaita on maailmassa ehkä kolme, yksikään heistä ei ole Applelta, yksikään ei ole minkään firman CEO tai muotoilujohtajana. Applen uuden luovan johtajan pitää olla yhdistelmä Bezosia, Kamenia, Dysonia, Schreyeria, Pagea, Briniä ja Bransonia.

________________*________________

* HP on eräänlainen johtajien lattiakanala, jossa myös moni suomalaisen firman johtaja on saanut koulutuksensa ja kokemuksensa (1, 2, 3, 4,)

***Lyhenteitä:

  • CEO, Chief Executive Officer, pääjohtaja, toimitusjohtaja, usein heikon osaamisen ja rajattoman vallan yhdistelmä
  • COO, Chief Operative Officer, operatiivinen johtaja, kokoonjuoksija, taustalla puurtaja
  • CCO, Chief Creative Officer, luova johtaja, yhtiön olemassaolon ja tulevaisuuden ratkaisija
  • CIO, Chief Interest Officer, sisältö- ja substanssijohtaja, CEO:n ja CCO:n kanssa tasavertainen johtaja, johtaa henkilöstöä toteuttamaan asiakkaiden kätketyimmätkin intressit.