Johtamisen kritiikki

Bisneskritiikki – liiketoiminnan kritiikki

Juhani Risku

Liiketoiminnan kritiikki pelastaisi firmoja ja henkiä

Liiketoiminnan ja kritiikin suhteessa pätee muutama pääsääntö:

  1. Bisnesmaailma ja asiakkaat ovat luonteeltaan ja käyttäytymiseltään tuhannesti julmempia kuin ulkopuolinen tai yrityksen sisäpuolinen kriitikko. Kriitikko pitää huolta yrityksestä, kun taas markkinat ja asiakkaat voisivat vähemmän olla kiinnostuneita yrityksen menestyksestä
  2. Yrityksen ylin johto parhaassa tapauksessa sekä visioi, strategioi, johtaa edestä ja esimerkillä, ja kritisoi toimintaansa ja korjaa sitä nopeasti
  3. Parhaassa yrityksessä on dynaaminen kritiikkijärjestelmä, jossa johdon, henkilökunnan ja asiakkaiden näkemykset otetaan huomioon aina strategisen tason näkemyksistä detaljeihin
  4. Yritys ei voi koskaan saada riittävästi oikea-aikaista ja tarkkanäköistä kritiikkiä. Tämän vuoksi yrityksessä on aktiivisesti ryhdyttävä tunnistamaan kritiikin heikkoja ja vahvoja signaaleja
  5. Lähes yhdessäkään maailman yrityksessä ei ole tiedostettua, organisoitua ja toimivaa kritiikkijärjestelmää. Menestyvimmissäkin yrityksissä toimitaan satunnaisen onnekkaasti pitkiäkin aikoja
  6. Yrityksen paras kriitikko on duopoli, kahden johtajan ja heidän esikuntien muodostama dynaaminen ja sensitiivinen dialogi, jolla on täysi vapaus eli kaikki valta johtaa yritystä, mutta myös kaikki vastuu.

Kohdan 1  kaava on: mieluummin annetaan asiakkaan olla ostamatta tuotteita kuin kuunnellaan firman sisällä asiasta paremmin tietävien arvioita ja neuvoja asiantilan korjaamiseksi. Kysymys on hyvin inhimillisestä asiasta, jossa on tavanomainen rakenne: (palkka)johtajat ovat saaneet valtuutuksen suunnitella ja toteuttaa strategiaa (jota he eivät ymmärrä eivätkä osaa). Vastuu on minimoitu, koska hallitukselle ja ylimmälle johdolle on edullisempaa vaieta ja painaa villaisella epäonnistuminen. Organisaatiossa on aina lukuisia henkilöitä, jotka tietävät ja osaavat paremmin, sillä heillä on ”been there” -etu, eli he ovat kouluttautuneet alalle, heillä on kokemusta ja vaihtoehtoisia ratkaisumalleja ottaa heti käyttöön. Kun kyse on tahdosta valtaan, ja vallassa pysymisestä, tilanne inhimillistyy yhä enemmän ja kriitikot, huolta pitävät henkilöt, joutuvat hankaluuksiin. Seuraavaksi firma toimii väärin asiakkaan kannalta, asiakas siirtyy kilpailevien tuotteiden ostajaksi ja firma näivettyy. Asiakas ei pidä huolta kuin siitä, että hän saa haluamiaan tuotteita ja palveluja, hän ei erikseen pidä huolta firmasta. Asiakas siis ei ole kriitikko, vaan heitteille jättäjä, eikä häntä voi syyttää tästä. Voiko tästä oppia mitään? Ei voi enää, oppi olisi pitänyt saada aikaisemmin. Onko tällaisia firmoja muitakin, jotka ovat karkoittaneet asiakkaita sisäisestä kritiikistä huolimatta? On, AltaVista, Apple, AOL, HP, IBM, Kodak, Polaroid, Palm, Philips, RIM, Sony, Visicalc, Yahoo. Muutamat ovat jopa selvinneet pienellä viiveellä.

Kohdan 1 erityistapaus on Saabin Swade, Steven Waden blogikirjoitus, jossa hän mitä diplomaattisimmin ja asiallisesti kritisoi Saabia arvioineita journalisteja ja analyytikkoja. Swaden tarkkuus ja asiantuntijuus jopa auttaa lehtimiehiä ja analyytikkoja hallitsemaan vastuullisemmin ammattiaan.

Kohdan 5 yrityksen sisäisen kritiikkijärjestelmän puuttuminen on oikeastaan kummallista. Jokainen suuryritys on täynnä prosesseja lähes kaikelle mahdolliselle: kokoustamiselle, softakehitykselle, irtisanomisille, työsuhdeautoille ja mainos-T-paidoille. Lisäksi on eettiset säännöt, PR-ohjeet, yhteiskuntavastuun menettelytavat ja pokkurointiohjeet. Mutta kukaan ei ole tullut edes ajatelleeksi, että liiketoiminnasta pitäsi pitää huolta. Liiketoiminnan huolenpidon määrittelystä voidaan johtaa kritiikin laatu: Liiketoiminnassa pätee sodan lainalaisuudet, elä tai kuole. Liiketoiminnan on oltava pitkäkestoisesti kannattavaa, mikä puolestaan tarkoittaa voittojen ja hengissäselviämisen balanssia. Parhaassa liiketoiminnassa on oikea fokus ja parhaat henkilöt. Liiketoiminnan pitää olla nerokasta ja suvereenia. Sen tekevät nerokkaat ja suvereenit ihmiset ja heille taattu vapaus toimia.

Elä tai kuole -logiikka tarkoittaa kritiikin kannalta terävintä osumatarkkuutta ja ankarimpia toimenpiteitä. Jos hallitus, johtokunta ja ylimmät 2000 johtajaa sössivät, hidastelevat ja senkin jälkeen toimivat typerästi, ei pidä heitellä pehmeitä palloja. Silloin huolta pidetään kaikilla lain sallimilla, inhimillisia rajoja koettelevilla keinoilla kuten välittömillä irtisanomisilla, korvausvastuun langettamisella, siirtämisellä junior specialistin alaisuuteen ja julkistamalla virheet johtajan CV:ssä eli ns. negatiivinen ansio. Joissain yrityksissä suunnattomienkin ja jatkuvien virheiden jälkeen kaulaillaan ja kiitellään virheiden perusteellisuudesta.

Voittojen ja hengissäselviämisen balanssi on samaa kuin ylikunnon välttäminen urheilussa: sopiva lepovaihe aika ajoin parantaa suoritusta ja antaa paremman olon. Yrityksessä ei kannata tukea työnteon ja ahkeruudeen jäljittelyä eli italialaista lakkoa. Liiketoiminnassa on tiedostettava kvanttilogiikka, eli se milloin jokin yksikkö, kuten tuote, palvelu tai kokonaisratkaisu on elinkelpoinen ja sillä on tietty pito- ja takaisinmaksuaika. Autotehdas ei voi koko ajan säätää pellintaivutusmuotteja, niillä mennään ainakin neljä vuotta.

Oikea fokus tarkoittaa esim. että Nokia ei ole samalla bisnesalueella kuin Apple ja Google, joten Nokialla on väärä strategia ja toteutustapa. Jompi kumpi pitää vaihtaa, sillä laitoskokin ruokalista on erilainen kuin gourmet-chefin. Ongelmana tässä on, että riittääkö mikään kritiikin keino kertomaan ymmärrettävästi liiketoiminnan fokuksen ja toiminna ristiriidasta, vai onko vain jäätävä sivuun katsomaan firman juhlallista tuhoa?

Parhaat henkilöt tarkoittaa, että toiseksi parhaassa on kolmanneksi parhaat henkilöt jne. Kun firma on esim. neljänneksi paras ja putoamiskierteessä, on heillä viidenneksi parhaat ihmiset töissä. Jotta kierre loppuisi, viitosia ei voida laittaa koulutukseen, se on liian hidasta. Heidät on vaihdettava ja vaihtaminen on aloitettava suurimman vaikutuksen logiikalla eli yrityksen johdosta. Yleensä toimitusjohtajana voisi olla kuka tahansa, hän on yleensä hyvin merkityksetön koko bisneksessä, mutta seuraavien 200-2000 johtajan tuhovaikutus kaataa firmoja. Heidän vaihtaminen on myös helppoa: heillä jokaisella on jo stuntti ja yli puolet toimista voidaan lakkauttaa. Miten arvioidaan esim. seuraavaa: HP:n pääjohtaja Whitman ei ole HP:n toimialalta tai että Nokian design-johtaja ei ole designeri? Onko meillä parhaat henkilöt ruorissa vai onko ihan sama kuka vaativaa ammattialaa hoitaa? Onko se henkilö, joka analysoi asiaa, konstruoi em. syistä eteen tulevat ongelmat ja esittää toimivan ratkaisun, hankala ja ei-toivottu?

Kohdan 6 mukainen johtamisjärjestelmä on mm. Applessa, Googlessa, RIMissä ja Wiprossa 1 ja 2. Applessa Steve Jobs on toiminut vuosia ankarana ja yksinvaltaisena johtajana, jota pieni strategioiva ja suunnitteleva ryhmä on sparrannut (tässä Applen varhaisempi tiimi).

Suuren kansainvälisen ja muotoilu-, sisältö-, tuote- ja palveluperustaisen media-, teknologia- ja Internet-yrityksen tärkein johtaja on luova johtaja, CCO eli Chief Creative Officer. Tällaisia johtajia ovat (olleet) Steve Jobs, Larry Page, Sergei Brin ja hiukan soveltaen, Richard Branson. Vaikka heillä saattaa olla pääjohtajan, CEOn, titteli, he eivät ole päivittäisiä operatiivisia palkkajohtajia, vaan visioivia ja kokonaisvaltaisia substanssijohtajia kokonaisuudesta detaljeihin. Näin arvioiden mm. Nokiassa ei ole koskaan ollut tärkeintä, luovaa johtajaa, vaan johtoon on yleensä nostettu operatiivinen johtaja, jolla ei ole koulutusta, käsitystä eikä taitoa johtaa yritystä sen liiketoiminta-alueella. Operatiivinen johtaja, COO (naamioituna CEO:n tittelin taakse), hoitaa päivittäisiä tehtäviä ilman mekanistisesti ja ”rukkaset kädessä”. Pahimmassa tapauksessa yrityksen hallitusta, ylintä johtoa ja johtajia itseään suojelee autereinen ymmärtämättömyys oman asemansa katastrofaalisuudesta.

Luovan johtajan johtaman yrityksen tuotteet, tulos ja arvo ovat useita kertaluokkia parempia kuin mekanistisen palkka-CEOn. Apple saa tuloja niin laitemyynnistä kuin sisällöntuotannosta- ja jakelusta, operaattoriliittymistä ja mainonnastakin. Nokian tuotot perustuvat ohueeseen laitemyynnin katteeseen, joka pienenee yhä laitevalmistuksen bulkkiutuessa. Tämä on Nokian kannalta surullista, sillä jo vuodesta 1998 Nokia markkinoi liiketoimintaansa kokonaisvaltaisena 3G Hypermarkettina, jossa mediaa ja palveluita hallitaan puhelimella. Sittemmin kaikissa ylimmän johdon strategioissa ja Power Point -esityksissä muistutettiin Nokian johtajuutta mobiilipalveluissa ja -sisällöissä (vuosi 2002, 2003, 2005, 2007  ja 2007, 2009, 2010 ja 2011).

Kun Nokia ilmoitti 11.02.2011 luovuttavansa käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja ohjelmistokehityksen Microsoftille, Nokia menetti kerralla hallinnan itsenäisyyteensä mobiilialalla. Tietoisena siirtymisestä vähäkatteiseen raudanvalmistukseen ja annettuaan mobiilin kasvutoimialan johtamisen Microsoftille Nokia listasi tulevaisuuden riskit. Alunperin Nokia halusi varmistaa, ettei Microsoftin ylivalta laajene PC:eistä matkapuhelimiin. Vuonna 1998 Nokia ja Project Protea liittyivät Symbianiin kehittämään EPOC-käyttöjärjestelmää edelleen (historiaa, Psion). Tästä alkoi Nokian pitkä voittokulku S60- ja Symbian-käyttöjärjestelmillä, joka päättyi helmikuun 2011 päätöksellä.

Esimerkkinä liiketoiminta-alueen väärinymmärryksestä on verrata Applea ja Googlea Nokiaan. Nokia rinnastuu pikemminkin alkuperäisiin laitevalmistajiin (OEM original equipment manufacturer), joita matkapuhelinalalla ovat mm. RIM, HTC, ZTE, Motorola ja Samsung, joilla ei ole media-, Internet- eikä operaattoritoiminnasta liikevaihtoa ja tuloja. Sen sijaan Apple toimii kokonaisvaltaisesti Screen – Access – Interest -Channel -liiketoiminnassa. Applella on kaikki screenit eli näytöt (iPhone, iPad, MacBook, Mac, TV), access eli portti webbiin (iTunes, AppStore), intressi- eli mediapalvelut (AppStoren ohjemistot, musiikki, elokuvat, suhde kaikkiin viiteen mediakonglomeraattiin) ja kanavat hallussa (muutama suuri operaattori jakelemassa laitteita). Applen iPhonen keskihintatuotto on moninkertainen Nokian puhelinten keskihintatuottoon verrattuna juuri SAIC-bisnesmallin hallinnan vuoksi.

Liiketoiminta on mukavaa ja menestyksekästä niin kauan kun menee hyvin. Mikään ei ole, pienen alun jälkeen, niin helppoa kuin kasvattaa liiketoiminnallista menestystä. Bisnesvainu ja johtaminen joutuvat koetukselle, kun kasvu loppuu ja taantuma alkaa. Silloin seulotaan liiketoiminnan osaaminen ja johtajuus. Esimerkkejä huonosta liiketoimintatajusta ja johtamisesta, ja yrityksen tuhoamisesta (lista 1, lista 2, ):

Syitä liiketoiminnan romahdukseen. Yritysten tuho ja paluu, menestyksestä romahdukseen ja paluu takaisin.

Merkittävää kritiikkiä ja siihen perustuvia muutoksia liiketoiminnassa on tehty mm. seuraavasti:

_______________________._______________________

Johtamisen kritiikki – Leadership Critique

Juhani Risku

Johtaminen on skaalautuva käsite. Jokainen ihminen johtaa itseään ja jotain vaikutuspiiriä ympärillään. Johtamista tapahtuu siitäkin huolimatta, että ei itse siihen pyri tai ei sitä itse huomaa. Tätä kaikkea voi vieläpä käyttää huonosti tai väärin. Jos raamatullinen kreikka olisi tuomarimme, olisi agnoema, tietämättömyydestä tai ajattelemattomuudesta johtuva paha teko, anteeksiannettavaa. Agnomea ei aluksi ole harkittua, jatkuvaa ja tahallista, mutta johtamisen kiusauksissa tähän kuitenkin ajaudutaan. Silloin on kyse hamartiasta.

Näin aluksi tietämättömyydestä tai ajattelemattomuudesta johtuva paha teko johtaa lopulta tuhoon. Pääjohtajaksi kutsuttu henkilö ajattelee viattomasti, että hänen ei tarvitse välittää strategiasta, kunhan toteuttaa yhtiön hallituksen hänelle antamaa suunnitelman. Vaikka suunnitelma olisi miten huono tahansa, hän saa agnomean oikeuden olla korjaamatta sitä ja ajaa yritys ahdinkoon.

Yhtiöllä on omistajia, jotka ovat omaisuudellaan taanneet yrityksen olemassaolon. Pääjohtaja kuvittelee saavansa olla palkallinen hölmö, joka saa tehdä vähän hamartiaa. Omistajat menettävät sijoituksensa, luottamuksensa ja uskonsa yritykseen, jonka vastuullinen henkilö lankesi heidän mielstään anomiaan. Johtaja on ajautunut agnomeasta hamartian kautta anomiaan. Missä kunnossa yritys nyt on? Nokian osakekurssi on Steven Elopin ensimmäisen vuoden aikana pudonnut 45 %.

CEO, executives, Board member, Investor, entrepreneur, middle management, Roles controling your brand success, dinosaurs-of-brand-marketing

Johtamiseen liittyviä kysymyksiä (johtaa vai peesata hallituksen ideoita):

  1. Miten asiantunteva on yhtiön hallitus, joka antaa sellaisen strategian toimitusjohtajalle, jolla yhtiön arvo puolitetaan ja liiketoiminta murenee OEM-luokkaan?
  2. Miten vastuullinen toimistusjohtaja on, jos hän katsoo olevansa vain hallituksen suunnitelmien toteuttaja (vaikka yhdelläkään sen jäsenistä ei ole substanssitajua yrityksen selviämistoimista, eli hallituksessa vallitsee ns. ”been there” -vaje, jota ei ole Steve Jobsilla, Sergey Brinillä ja Larry Pagella)?
  3. Miten pätevä toimistusjohtaja on, jos hänellä ei ole osakkeen arvon 25 %:n romahduksen kohdalla suunnitelmaa yrityksen pelastamiseksi?
  4. Kuka ja millä kompetenssilla on laatinut yhtiön strategian? Onko strategian laatu mitattavissa? Jos on, niin millä asteikolla ja millä varorajoilla?
  5. Onko yhtiön luova johtaja hallituksessa, johtoryhmässä vai lomalla? Onko yhtiössä luovaa johtajaa?

Johtamiseen liittyvää kritiikkiä (yllä olevan mukaan):

  1. Yhtiön hallituksen pätevyys. Esimerkki A,  Nokia. Nokian hallitus ei pysty asettamaan liiketoiminnallisia tavoitteita yhtiölle, se ei pysty valvomaan niiden toteutusta, eikä se pysty ohjaamaan toimitusjohtajaa. Strategiaa edeltävä visio on ollut väärä, koska se ei ole sisältänyt mobiili- ja media-alan näkemystä liiketoiminnasta lähivuosina 2012-15. Tänä aikana kilpailijat toteuttavat TAIC-mallia. Nokia toimii TAIC-mallissa ristiriitaisesti: Vuodesta 2000 Nokia pyrki  mobiilialalla laite-, palvelu- ja sisältöteollisuuteen, johon liittyi käyttöjärjestelmän ja -liittymän ylivertainen hallinta. Lisäksi Nokia on vuodesta 2004 rakentanut mobiilia multimediaa matkapuhelimiin sisältyvänä saumattomana palvelukokonaisuutena ylivoimatekijäksi toimialallaan. Vuonna 2007 julkaistussa strategiassaan Nokia aikoi sekä Internet- että ohjelmistoyhtiöksi. Kuitenkin Microsoft-sopimuksella 11.02.2011 Nokia luovutti käyttöjärjestelmän ja -liittymän, ohjelmistokehityksen ja Internet- ja mobiilipalveluiden kehityksen Microsoftille luopumalla Symbianista, Meegosta, Ovi-palvelusta ja lukuisista yhtiön sisäisistä mobiilisovelluskokonaisuuksista. Nämä kaikki ovat uusien kaupallisten innovaatioiden vahvimpia kasvualoja, jota ei ole Nokialle jäänyt mutaman prosentin marginaalilla tehtävä puhelinvalmistus. Lokakuussa juuri ennen ti 4.10.2011Applen uuden iPhone 5:n esittelyä Stephen Elop on näkyvästi esillä puhumassa ekosysteemeistä. Ongelma saattaa Nokian kannalta olla kuitenkin se, että sillä ei ole osuutta TAIC-SIMO -mallisessa liiketoiminnassa. Nokia ja Microsoft ovat aivan liian kevyesti matkassa ja ilman tarvittavia media-, Internet- ja operaattorisuhteita. Myös screenejä on liian vaatimattomasti, vain pikkuruinen mobiilinäyttö. Esimerkki B, HP. Hewlett-Packard HP on teknologia-alan klassikko, jonka kasvatteja on monissa yhtiöissä, mm. Nokian johdossa. Vastavuoroisesti Nokia entisistä johtajista Sari Baldauf on HP:n hallituksessa vuodesta 2006. HP:n liiketoimintapäätökset ovat tempoilleet hallitsemattomasti on kuitenkin jo vuosien ajan niin, että HP:n kurssikehitys on vastannut Nokiaa, pudotusta n. 45 %. HP on epäonnistunut toimitusjohtajavalinnoissa, hallituksen tekemässä strategiassa ja hänen valvonnassa. Viime vuosien toimitusjohtajia ovat  Carly Fiorina,  Mark Hurd ja Léo Apotheker, joista jokainen on ollut katastrofi HP:lle. HP:n tekemät yritysostot ja bisnesmuutokset, jotka ovat hallituksen ideoimia ja valtuuttamia, ovat olleet huonoja:  Palmin ja Meegon hankinta ja niistä luopuminen, PC-valmistukseen voimakas panostus ja siitä luopuminen. Johtopäätöksenä Nokian ja HP:n hallituksista voi vain todeta, että ne ovat hyvin kattavasti ja pitkäkestoisesti pihalla teknologia-alan liiketoiminnasta. Hallituksen yhtenä tehtävän on valvoa omistajien etua. Jos hallituksen jäsenillä olisi vastuu toimistaan, he eivät suinkaan voisi erota, vaan he joutuisivat korvaamaan aiheuttamansa vahingon omistajille. Tämä puolestaan voisi onnistua vain suurilla pankkitakuilla, laajuudeltaan miljardeja euroja, jotta vahingot voitaisiin korvata. Näin hallitushenkilö olisi pankin marionetti ja sinänsä tarpeeton välikappale. On todennäköistä, että sekä Nokia että HP olisivat menestyneet paremmin ilman hallitusta, jolloin valta olisi ollut selkeästi voimakkailla johtajilla. Nokian ja HP:n pitäisi siirtyä Steve Jobs -tyyppiseen johtamismalliin, jossa yhtiön uudelleen järjestellyt henkilö kokee sen omakseen ja toimii kaikin keinoin yhtiön parhaaksi. HP:n olisi myös asemoitava itsensä teknologia-alalla TAIC-mallin avulla. Kokonaisuutena, suuren korporaation hallitus on harvoin asiantunteva. Nämä hallitukset ovat eräänlaisia golf-klubeja ja seurapiirejä.
  2. Onko toimistusjohtajalla vastuuta tilanteessa, jossa hallitus hölmöilee? Stephen Elop sanoo, että hänen toimintaansa pitää arvioida sen mukaan, miten hyvin strategian toteutus onnistuu. Mikään suuryritys ei kestä kahta flegmaattista ja vastuutonta johtamistasoa, hallitusta ja toimitusjohtajaa, jotka ovat auktorisoidussa asemassa omistajiin nähden. Käytännössä tällaisessa yhtiössä ei ole isäntää, johtajaa eikä yhtiön omaisuusmassan valvojaa. Omistajien, investointipankkien ja sijoittajien olisi nopeasti ryhdyttävä ns. aktiivisiksi omistajiksi, ja vaihtaa sekä hallitus että ylin johto. Kun kyse on miljardibisneksestä, jonkun on tiedettävä, miten pitää toimia. Yleensä kun yhtiön arvo on romahtanut 20 %, toimitusjohtaja vaihdetaan ja hallitus uusitaan. Pidättäytyminen näistä vaihdoista ei saa johtua siitä, että näyttäisi hölmöltä vaihtaa kaikki kerralla. Hölmömmältä näyttää se, että yrityksen arvo romahtaa esim. 65 eurosta 4 euroon, tai että yrityksellä ei ole mitään asemaa ennen hallitsemallaan alalla.
  3. Milloin toimistusjohtaja on pätevä? Toimitusjohtajan onnistumista arviodaan yleensä viiveellä osakkeen arvon kehittymisellä, yrityksen operatiivisella tilalla ja yrityksen odotusarvolla. Jos yrityksen tila on heikentynyt, osakkeen arvosta ei välitetä eikä sitä juuri kommentoida, operatiivinen tila selitetään koko ajan paranevaksi, ja ulkopuolisia rauhoitetaan odottamaan uusien toimien vaikutusta ensi vuonna. Toimitusjohtaja on päivittäin vastuussa yrityksestään, hänen pitää tietää miten yritystä johdetaan ja mihin suuntaan. Toimitusjohtaja on pätevä, kun hän tietää, miten ja mihin suuntaan yritystä johdetaan. Olettaen tietysti, että suunta on kohti parempaa menestystä. Kun toimitusjohtaja johtaa edestä ja esimerkillä, hän osaa johtaa visiosta strategian kautta detaljeihin. Toimitusjohtajalle on eduksi, jos hän on tiedoiltaan, taidoiltaan ja ymmärrykseltään ns. ”been there” -tyyppiä kuten Jobs, Page, Ellison ja Branson. Palkka-toimitusjohtajat ovat epäilyttäviä, koska haluavat toimintaansa excuse-klausuulin, eli  he sanoutuvat irti todellisesta vastuusta johtaa yritystä.
  4. Strategian laatu ja sen arviointi. Strategia on kokonaisvaltainen suunnitelma yrityksen toimista markkinoilla, joilla yrityksen arvo ja tuotto kasvavat ja se saa markkinoilla pysyvästi merkittävämmän aseman. Jos nämä asiat toteutuvat, strategia on hyvä. Jos ne eivät toteudu, strategia on huono, jolloin omistajien on ryhdyttävä nopeisiin ja radikaaleihin toimiin, jotta yritys on olemassa vielä ensi viikolla. Jos strategian laatua halutaan mitata, voidaan soveltaa esim. osakkeen arvon muutosta +/- 10 %:n askelin. Raja-arvona radikaaleille toimille voidaan pitää esim. – 30 %, jolloin hallitus ja johto vaihdetaan, tai + 30 %, jolloin hallitusta ja johtoa palkitaan. Strategian osumatarkkuutta voidaan arvioida sillä, onko se toimiva yhtiön liiketoiminta-alueella: kun esim. Nokia luovuttaa teknologia-alan kasvutoiminnot (ohjelmistot, käyttöjärjestelmät ja -liittymät, mobiili- ja Internet-palvelut, ohjelmistokehittäjät, mobiili- ja Web-mainonnan) Microsoftille ja muuttuu OEM-yhtiöksi eli laitteiden alkuperäisvalmistajaksi, oli strategia tehtävä bulkkituotannon mukaan, ei Internet-, palvelu- ja mediasuuntautuneesti. Kuka strategian on laatinut? Yhtiön hallitus on vastuussa strategiasta, toimitusjohtaja sen toteuttamisesta. hallituksella ei yleensä ole tietoa, ymmärrystä eikä aikaa strategian laatimiselle. Toimitusjohtaja sanoutuu siitä irti. Strategia laaditaan siis melko oudosti: toimitusjohtajan johtamat organisaatiot valmistelevat strategian ohi toimitusjohtajan ja sanelevat sen hallitukselle, joka puolestaan ei ymmärrä sitä. Miksi koko johtamisessa yleensäkään on hallitus ja toimitusjohtaja? Niiden roolit javastuut ovat ristiriitaiset ja toisensa poissulkevat, joten toimitusjohtajalla ja hallituksella ei edes pitäisi olla suurta merkitystä yritysjohtamisessa. Nokiakin menestyi vuodesta 1995 lähtien, jolloin se lsiatutui pörssiin ja hallitus täytettiin marioneteilla. Johtaminen tapahtui ns. Dream Teamin toimesta, eli Nokia on todiste hallituksen ohittamisesta.
  5. Onko yhtiössä luovaa johtajaa? Luova johtaja, Chief Creative Officer CCO, on muotoilu-, design-, media-, palvelu- ja sisältökeskeisen teknologiayhtiön tärkein johtaja. Toimitusjohtaja CEO on hänen aisaparinsa, joka valtuuttaa luovan johtajan toimet, tukee ja rahoittaa niitä. Luova johtaja visioi, innovoi, muotoilee ja johtaa yritystä edestä ja esimerkillä substanssikeskeisesti. Toimitusjohtajan ei hyvän luova johtajan johtajan tapauksessa tarvitse näytellä ymmärtämistä. Hänen tehtävänsä on tasoittaa tietä luovalle johtajalle yrityksen ulkopuolella. Jotta CEO-CCO -asia olisi mahdollisimman vaikea jopa akateemisesti kouluttautuneille, muutamat luovimmat henkilöt, pitäessään CEO:n titteliä he ovatkin CCO:ita: Steve Jobs, Larry Page, Richard Branson, Larry Ellison ja Jeff Bezos. CEO-huumassa yritykset ja tiedotusvälineet keskittyvät vain liiketoiminnallisesti tähän back-office -statistiin, joka on vaihdettavissa lähes keneen tahansa. Luovia johtajia sen sijaan on maailmassa vain muutamia, eivätkä jo toimessa olevat helposti vaihda yhtiötä. Tässä lyhyt lista yhtiöistä, joilla ei ole luovaa johtajaa: Saab, Ford, Nokia, Philips, HP, IBM, Yahoo, Microsoft, Sony, RIM, Dell ja Vodafone. Muutamilla näistä menee hyvin, useimmilla hyvin huonosti. Luova johtaja pystyy kehittämään hyvääkin yhtiötä yhä paremmaksi ja aivan erityisesti, pelastamaan huonon yrityksen. Johtopäätöksenä todetaan, että jos yhtiössä ei ole luovaa johtajaa, yhtiö ajautuu perushyödykkeiden tuottamiseen ilman erottuvuutta ja hyvää katetta.

Johtamisen kritiikki käytännössä. Joskus mikään ei auta kritiikissäkään. Kaikella varmuudella voidaan olettaa, että Kreikan, Irlannin, Portugalin, Islannin, Berlusconin, Mubarakin, Madoffin ja Gaddafin tapauksissa on annettu muutakin kuin päivänpoliittisesti värittynyttä kritiikkiä. Silti valtioiden hallinto ja talous, Italian tapauksessa maine, on voitu tuhota. Johtamisessa on yleensä ongelmana auktorisoituminen, minkä vuoksi korjaaviin toimenpiteisiin ei ryhdytä ajoissa. Hölmöllä ja kaistapäisellä johtajalla on aina tukijoita, ja argumentointi siirretään usein ongelman ulkopuolisille alueille. Näin tapahtuu myös yritysjohtamisessa. Jos omistajat ja hallitukset tiedostaisivat miten merkityksetön toimitusjohtaja lopulta on yritykselle, heitä vaihdettaisiin nopeammin ja jätettäisiin jopa nimittämättä. Yritykseen alettaisiin etsiä luovaa johtajaa, joka olisi suoraan vastuussa omistajille. Omistajat muodostaisivat substanssiohjauksen ja -tuen luovalle johtajalle. Näin siis muodostettiin hallitus: omistajien substanssiosaajat valvomaan omistajien etua ja tukemaan luovaa johtajaa yrityksen johtamisessa.

Apple logosApple logo blue

Onko Applella ongelma? Kun Steve Jobssiirtyi Applen hallituksen puheenjohtajaksi, hän ei siirtynyt syrjään yhtiön johtamisesta. Hän vähensi viikko- ja vuosityöaikaansa ja siirsi osan valtaansa Tim Cookille ja Jonathan Ivelle. Cook on operatiivisena CEO:na ja Ive laitemuotoilusta vastaavana pääsuunnittelijana. Jobsin vähennettyä aikaansa visioivana ja luovana johtajana aiheuttaa Applelle ongelman, jossa yleisoperaatioita ja tuotesuunnittelun detaljeja johdetaan edelleen hyvin, mutta jatkuvuus visioinnissa, trendien luomisessa ja valintojen päätöksenteossa on vaarassa.

50 miljardin dollarin kysymys: Mistä Apple voi saada Jobsin kaltaisen ja ainakin 50-prosenttisesti yhtä voimakkaan henkilön visioimaan ja johtamaan?

Vastaus: Koska asiaan ei ole yhtä selkeää henkilöä vastaukseksi, voimme koettaa rakentaa henkilöstä profiilin ja sitä kautta löytää kandidaatteja. Ensimmäinen arvio mahdollisten aikalaisten soveltuvuudesta toimeen voidaan tehdä intuitiivisena päätelmänä määristä: sopivia on pakko olla ainakin muutamia mutta ei satoja. Suuruusluokka sopivista ehdokkaista Applen luovaksi johtajaksi on globaalisti 10-15 henkilöä, jotka pystyvät visioimaan, suunnittelemaan ja johtamaan TAIC-mallin mukaista liiketoimintaa.

Näiden 10-15 henkilön löytämisessä on useita ongelmia, tässä ensimmäinen: Apple ei ehkä edes etsi ketään. Yritys koetaan niin vahvaksi lähivuosien tuotetarjonnan vuoksi, joten pienimmän muutoksen ja häiriön logiikalla Apple ei tekisi mitään visiojohtajan hankkimiseksi. Uhkana olisi, että jatkuvaan luomiseen tulisi monen vuoden katko, joka aiheuttaisi merkittävän pudotuksen Applen liiketoiminnassa vuosina 2016-22. Johtopäätös: Apple etsii kiihkeästi luovaa visiojohtajaa.

Toinen ongelma: Applessa oletettaisiin, että design-johtaja olisi luova visionäärinen ja ankara johtaja. Näin Jonathan Ive olisi Jobsia seuraava johtaja. Iven paikalle muotoiluun on jo Applen sisällä olemassa useita jatkajia, Applen ulkopuolella vielä lukuisammin. Käytännön teollinen muotoilu nykyisellä Braunin Dieter Ramsin hienovaraisella ja niukalla tyylillä on ehkä eniten harjoiteltua maailman muotoilukouluissa. Kymmenistä tuhansista nuorikoista kannattaisi valita tiimi Iven alaisuuteen kasvamaan tulevaisuuden muotoilijoiksi.

Muotoilukoulutuksessa on valitettavasti viisi globaalitason ongelmaa, joista visiojohtaminen kärsii: muotoilijat eivät saa kokonaiskäsitystä muotoilusta, he eivät tiedä mitä tarkoittaa systeeminen tuote, he eivät opi johtamaan muotoilua, opiskelu suoritetaan kirjekurssimaisesti ja he ovat laiskoja. Kuudentena ongelmana muotoilun opettajat ovat joko auttamattomasti epäpäteviä ja yritysmaailmasta vieraantuneita, tai he eivät ehdi liiketoiminnaltaan studioihin kouluttamaan. Seitsemäs ongelma on vakavin: yliopistoissa ei tiedosteta näitä ongelmia.

Muotoilukoulutuksen ongelmista johtuen koulutetut designerit keskittyvät detaljeihin, heillä ei ole muodon ja teknologian yhdistämisen taitoa eikä teknologiatuntemusta, opiskelijat mieluummin näpertävät autistiseen tapaan itselleen mieluisia asioita kuten automalleja, muovi- tai kompostituoleja, lamppuja ja T-paitoja. Opiskelijat eivät valmistuttuaan pysty suurten kokonaisuuksien rakenteelliseen hahmottamiseen, konseptivaihtoehtojen tekemiseen, olla johdettavana tai johtamaan systeemistä kokonaisuutta esineen, palvelun ja sisällön yhdistämiseksi. Johtopäätös: On olettavaa, ettei Jonathan Ive halua astua mukavuusalueeltaan sen vuoksi, että häntä tarvitaan esinemuotoilussa, eikä systeeminen visiointi ja sen suoraviivainen johtaminen ole hänelle luontevinta. Apple etsii edelleen luovaa visiojohtajaa.

Kolmas ongelma: Visionääriseksi ja suoraviivaiseksi substanssijohtajaksi kutsutaan insinööri, MBA tai start-up -nousukas. Dennis Crowley? Hän ehkä suostuisi, mutta rajoittuneen nörtin nostaminen supersysteemiseen Appleen visionääriseksi johtajaksi olisi samanlainen onnettomuus kuin laittaa hallintovirkamies johtamaan Suomen innovaatioita. Insinööri voisi olla paras vaihtoehto, jos han on yliopistotasoinen, kouluttautunut muotoiluun ja sivistänyt itseään kulttuurisesti. Tällaisiakin on vielä joitain tuhansia, mutta johtajiksi näin aktiivisista ja kultturelleista insinööreistä ei yleensä ole. Entä MBA tai ekonomi? valitettavasti kaupallisen alan ja markkinoinnin ammattilaista Apple ei tarvitse, ei moni muukaan tarvitsisi etenkään yrityksen johtoon.

DI-MBA- ja DI-ekonomi -yhdistelmät ovat liian laskelmoivia työnsaannin varmistamiseksi, niin että sillä ajatuksella opiskellut ei ole valmistautunut visioimaan, innovoimaan, muotoilemaan ja johtamaan, vaan etenemään urallaan. Insinööri-ekonomi tuhoaisi Applen nopeammin kuin start-up -bimbo. Johtopäätös: Steve Jobs ei koskaan sallisi niin teennäisellä taustalla kuin parhaissa yliopistoissa hankitut teknologian ja kaupallistamisen tutkinnot omaavan tulla Applen luovaan johtoon.Apple hakee edelleen luovaa johtajaa.

Neljäs ongelma: Toisen suuren yhtiön executive-johtaja kutsutaan Applen luovaksi johtajaksi. Jeff Bezos vai Mark Zuckerberg? Larry Page? Ideana hyvä mutta todellisuudessa mahdotonta. Jokainen yhtiö on muotoutunut omaehtoiseksi systeemiksi, jossa on tuhansia hienovaraisia riippuvuussuhteita, menettelytapoja ja tulevaisuusajatuksia, jotka vallitsevat yhtäaikaisesti yrityksen visionäärin päässä ja tarkalleen yrityksen omassa taikapiirissä. Johtopäätös: Yhdelläkään ulkopuolisella executivella ei ole mitään mahdollisuuksia onnistua Applen johdossa. Etsintä jatkuu.

Applen ongelman ratkaisu: Jobsilla on muutama vuosi aikaa löytää luova johtaja sparraukseensa. Tänä aikana kandidaatti ja Jobs voivat yhdessä laatia strategian ja uusi johtaja kasvaa mandaattinsa tasoiseksi. Ja mikä tärkeintä, mandaatti kommunikoidaan Applessa selväkielisesti ja ymmärrettävästi. Applen uusi luova johtaja tekee jossain määrin Applesta oman näköisensä. Se on ainut tapa saada Apple säilymään menestyksekkäänä ja valloittamaan yhä uusia sisältö-, palvelu- ja teknologia-aloja.

Applen yrityskulttuuri on ollut stabiili jo sen syntymästä lähtien: Steve Jobs on toiminut aina yhdellä tavalla, joka on pitänyt Applen parhaana design-perustaisena yrityksenä. Johtamisen salaisuus on selkeä, se on yhden henkilön näkemys, tahto ja rohkeus toteuttaa kaikin keinoin visionsa. Jobsilla on jotain sellaista mitä kaikilla yrittäjillä, mutta ei palkatuilla johtajilla ei ole, sitoutumista, ahkeruutta ja substanssiosaamista. Sana salaisuus on kuvaava ja todellinen, sillä vaikka Jobs kertoisi selkeimmällä tavalla ajatuksensa, keinonsa ja taikansa, kukaan ei ymmärtäisi, uskoisi tai osaisi soveltaa niitä. Tässä piilee myös ongelma löytää sopiva jatkaja hänen toiminnalleen.

blogs.oreilly.com: June 12, 2008 Steve Jobs on the Future of the iPhone, Apple CEO Steve Jobs stood in front of a sold out crowd at Apple's Worldwide Developers Conference (WWDC) and told them that Apple is about to release phones that are better than the ones in their pocket and will cost half of what theirs cost.

_______________________._______________________

Johtajuus – HP tarvitsee uutta johtajuutta

Juhani Risku

Lisäys 5.4.2013: Puolitoista vuotta sitten kirjoitettu teksti saa vahvistusta: HP on edelleen tuuliajolla. HP:n hallituksen puheenjohtaja eroaa (Tietoviikko 5.4.2013).

HP:n ainoaksi mahdollisuudeksi jäänee muuttaa strategiaa niin, että se ryhtyy Yahoon ja Sonyn kanssa ns. Cloud Partneriksi, jotta konsortio Yahoo-Sony-HP saa toteutetuksi ns. kolmannen ekosysteemin (siis sen, josta Nokian Stephen Elop on aina uneksinut). Konsortion keskeisin henkilö on Marissa Mayer, entinen Googlen executive-johtaja ja suomensukuinen nainen. Sony ja Yahoo ovat molemmat kuolemankierteessä, ja HP jatkaa johtajaepäselvyyksissä. Ainut uskottava henkilökokoamaan suuryhtiöitä kilpailemaan Applen ja Googlen ekosysteemien ylivaltaa vastaan on Marissa Mayer. Hän on kuitenkin melko yksin Yahoossa, sillä heillä ei ole maailmatason johtajia visioimaan ja suunnittelemaan ekosysteemiä.  …………………………………………………………………… JRi  5.4.2013, Inari

_________________________________._______________________________

HP tarvitsee uutta johtajuutta

Kun Hewlett-Packard HP vaihtoi hiljakkoin nimitetyn pääjohtajan Leo Apothekerin eBayn entiseen johtajaan Meg Whitmaniin,  hallituksen puheenjohtaja Ray Lane ja Whitman antoivat julkisuuteen kirjeen, jossa sanottiin dramaattisesti: ”Olemme kriittisessä vaiheessa ja tarvitsemme uutta johtajuutta strategian onnistuneeseen toteuttamiseen ja tulevien mahdollisuuksien hyödyntämiseen.” (KL-käännös). Oleellisimpina lauseina he sanoivat: ”We believe in HP’s strategy, and we are confident that together, with renewed focus and energy, we will deliver on our priorities for our stockholders, customers and other stakeholders.”

Kiinnostavia ovat siis HP:n strategia ja uudistettu fokus ja energia. Lähtökohtaisesti lause ja painotukseyt ovat tyypillistäjohtamisjargonia, jota lausutaan etäältä liiketoiminnasta ja mahdollisimman yleisellä tasolla, jolla on merkitystä niille jotka ovat ”kieli kiinni kylmässä raudassa” eli joiden omaisuus on kiinni asiaoissa, joihin he eivät voi vaikuttaa. Myös analyytikot ja alan journalistit, jopa monet investorit, ovat niin tietämättömiä liiketoiminnasta, että he tekevät arvioitaan mahtipontisten sanojen vuoksi.

HP:n strategia on mitä sotkuisin ja ristiriitainen. Vuoden 2011 maaliskuussa julkaistu strategia on täyteläinen pilvipalveluista big datan kautta tietokoneisiin, WebOS:ään  ja printtereihin. Sittemmin elokuussa 2011 HP ilmoitti lopettavansa WebOS:n ja laittavansa PC-laitetoiminnan myyntiin. Jos HP haluaa olla uskottava teknologiatoimija, sen on julkistettava uusi strategia, joka on ristiriidaton ja selkeä. HP joutuu myös selkeyttämään sekavaa tarjontaansa, pilvitason yritysratkaisuista mustesuihkupatruunoihin ei ole uskottavaa. Yhtiö on pilkottava, jostain on luovuttava tai edessä on GE:n kaltainen sekatavarakauppa.

HP:n suurin ongelma on tehdä päätös olla merkittävä toimija media-Internet-teknologiakasvualalla tai olla ohjelmistopalvelija IBM:n ja Accenturen tavoin. Kummatkin vaativat HP:ltä yli 50-prosenttisen muutoksen nykyiseen strategiaan verrattuna. Samoin kummatkin alat ovat rankasti kilpailtuja ja on oletettavaa, että ainakin ohjelmistopalvelu tavanomaistuu Kiinaan ja Intiaan ilman voittojen liukumista länsimaihin. HP:n todennäköisin tulevaisuus on olla riutuva jätti, joka ei ymmärtänyt uusiutua riittävän radikaalisti. Tässä on HP:n uuden johtajuuden ydin: Uusitaanko strategiaa riittävästi, uskaltaako ja osaako uusi pääjohtaja viedä läpi HP:n pilkkomisen, toimialamuutoksen ja henkilöstöleikkaukset. HP:n 324000 työntekijässä on noin 100000 (sata tuhatta) liikaa.

Jos on uutta johtajuutta, niin mikä on vanhaa? Vanhaa johtajuutta on kaikki se johtaminen, mikä tehdään palkkajohtajien toimestajohtajaopeilla ja rajoitetulla vastuulla. Uusi johtajuus olisi sitä, että palkkajohtaja perustaisi yhtiön uudestaan, laatisi sille vision, strategian ja ottaisi omistajavastuun johtamisessa. Tästä parhaana esimerkkinä on Steve Jobsin paluu Appleen vuonna 1997. Silloin hän uudisti Applen radikaalisti ja perusti yhtiön uudestaan. Pystyykö Meg Whitman samaan? Ei, hän ei tajua, osaa eikä pysty samaan. Siihen on monia syitä kuten koulutus, kokemus aivan toisilta toimialoilta ja hänellä on johtajaksi julistamisen kirous, etenkin HP:lle Fiorinan, Hurdin ja Apothekerin jälkeen.

Yhä uudelleen kirjoitetut johtamiskirjat. Johtamisopit käsittelevät lähinnä stabiileilla toimialoilla olevien perinteisten ja hidasliikkeisten yhtiöiden saavutetun aseman varmistamista. Jotta oppi olisi moderni, niihin on liitetty pikkurohkeita käsitteitä ja ajatuksia kuten muutosjohtaminen, luovuus, innovaatio ja tulevaisuus on meidän. Silloin kun yhtiö on tiensä päässä ja sen on pakko uusiutua tai kuolla, olemassa olevat johtajaopit aiheuttavat kiusallisen hölmöjä tilanteita: kun muuta ei ole tarjolla, oppeja sovelletaan lennosta kirjoittajakonsultin johtaessa muutosta.

HP:lla on Whitmanissa toimialan ulkoinen henkilö (imupaperi, saippua, Mikki Hiiri, kukkakauppa, lelut, teletapit, Goldman Sachs ja eBay taustanaan). Hän tulee systeemisen ongelman kanssa painivaan yhtiöön, joka on lukinnut liiketoimintansa sekaviin ja eri säännöillä toimiviin aloihin. On kuin eräs varsinais-suomalainen puuseppä, jonka käyntikortissa luki 1990-luvulla ”puusepäntyö ja pieneläinlopettamo”. Hänen liiketoimintaa olisi kannattanut selkeyttää painamalla kaksi eriliistä käyntikorttia. Whitmanilla pitäisi olla suunnitelma, Grand Plan, HP:n uudesta strategiasta ja kyky johtaa sitä esikuntineen uskottavasti ja tuloksekkaasti. Todennäköisesti kukin liiketoimintayksikkö on tehnyt omat strategiansa, joiden välisiä suhteita Whitman aikoo johtaa. Näin kyse olisi joko yksiköiden pudotuspelistä tai välien kursimisesta täyteen yritysostoin.

18.9. 2012 lisäys, JRI:

HP:n Meg Whitman on  hyvä esimerkki huonosta substanssijohtajuudesta, eli Whitman tunkeutuu muotoilujohtajan alueelle koettamalla ratkaista HP:n kannettavien tietokoneiden ongelmaa. HP putosi kauan sitten tietokonemarkkinoilta, etenkin Applen Macintoshin vallatessa pysyviä asiakkuuksia. Nyt Whitmanin johdolla on huomattu, että HP:n kannattaa kopioidan Applen tietokoneiden ulkoiset seikat, eli ”HP:n uusi tyyli korostaa yhtenevää väritystä ja harvemmista osista koottuja koteloita”.

Applen varsinainen liiketoiminta perustuu laajaan systeemiseen kokonaisuuteen, jossa yhdistyvät media, teknologia, Internet, sisällöntuotanto, sisällön jakelu, monen eri kategorian laitteen ja niiden muotoilu. Näistä jokainen ulottuvuus on viety alansa huipulle, niin mediaosuus kuin laitteiden muotoilukin. Jos HP on matkimassa Applen ohuita tietokeneita ja niiden siloteltua muotoa, HP:lta puuttuu kaikkein oleellisisn, eli Applen systeeminen liiketoimintamalli.

Meg Whitman on mitä vanhimman johtajuuden merkkipaalu, kun hän koettaa viedä läpi ulkoisen muodon kautta HP:n uudistumista tietokonealalla. Pelkät muodot eivät riitä, kun kehittämiseen ei tahdo riittää edes IBM:n Watson-projeki. ASUS X301 ja Sonyn VAIO Z ovat esimerkkejä siitä, mitä HP tulee koettamaan. Asus ja Sony ovat molemmat vain ns. raudan valmistajia, joilta molemmilta puuttuu kaikki tietokoneiden ympärille rakennettu ohjelmisto-, palvelu-, sisältö- ja Internet-avaruus. Applella puolestaan on kaikki ne ja enemmän.

HP:n kannattaisi mieluummin liittoutua TAIC-SIMO -mallin mukaisesti media-, Internet- ja operaattoriyhtiöiden kanssa, ja valmistaa laitteita näiden yhtiöiden palveluiden ja sisältöjen välittämiseen.

HP ilmoitti myös aloittavansa älypuhelinten tuotannon. Näin HP pyrkii Screen-bisnekseen, jolloin HP voisi valmistaa TV:tä lukuun ottamatta kaikki näyttölaitteita median välittämiseen. Ongelmaksi Screen-liiketoiminnassa on tullut alan bulkkiutuminen, eli suunnilleen sama tilanne, jossa Nokia oli ostettuaan Euroopan TV-tuotantoa. Kaukoidän rynnistys murskasi Nokian TV-unelma, jota aloitettiin rakentaa liian myöhään. Nyt syksyllä 2012 sekä Nokia että HP ovat aivan liian myöhään älypuhelimia ja tabletteja valmistamassa. Kokonaisjärjestelmät ovat valitettavasti jo olemassa, uutta ja omaa ei kumpikaan enää kykene toteuttamaan.

HP, kuten Nokiakin, joutuvat kaikista yrityksistään huolimatta, luovuttamaan Screen-bisneksen eli medianäyttölaiteliiketoiminnan johtamisen Applelle, Googlelle ja alalla kompuroivalle Microsoftille. HP:n kannattaisi siirtyä ICT-palvelutoimintaan kuten IBM ja Accenture ja lopettaa kuluttajatuotteiden valmistus. Nokian kannattaisi puolestaan itsenäistyä, mikä on edelleen mahdollista. Älypuhelinta seuraava sukupolvi, yhä käyttökelpoisemmat medialaitteet, on jo konseptoitu ja tulossa laajempaan kehitykseen [Riskun konsepti 29.3.2012, joka on Applen tiedossa mutta vielä ilman voimassa olevaa sopimusta. Se on systeeminen järjestelmä jossa on MIST UI, bipolar-screen-laite, AR+VR layers, AI+data structure concept, Tetra knowledge structure].

___________________.___________________

HP Hewlett Packard CEOs: Carly Fiorina, Mark Hurd, Leo Apotheker, Meg Whitman

Vanha johtajuus on HP:ssä todennäköisempää. HP:n kestävin tie olisi viisas taantuminen teknologioiden taustavaikuttajaksi IBM:n tapaan ja yhdistää Accenturen mallia ohjelmistopalveluiden muodossa. HP:sta voisi tulla varteenotettava kilpailija haalimaan ulkoistettavia ohjelmistopalveluita. Eräänlainen suuri Novogroup. Whitmanille itselleen olisi viisainta koettaa säilyttää johtajan mukavuustaso naisellisella sensitiivisyydellä. Fiorina toki koetti kaikki keinot seksiä myöten, joten Whitmanin on oltava fiksumpi. Mallia voi ottaa myös Nokian Stephen Elopilta, joka ei koske strategiaan kepilläkään, hän vain toteuttaa sitä, eli strategian laatu on hallituksen harteilla kuten vika epäonnistumisissakin. HP:n pienet kosmeettiset muutoksetkin ovat niin hitaita, että Whitman saa ainakin kolme vuotta aikaa toimissaan. HP ei myöskään kovin helposti vaihda toimitusjohtajaa alle neljän vuoden teki rouva mitä tahansa. Whitmanin kannattaa myös olla parrasvaloissa journalistien ja analyytikkojen edessä, silloin hän saa nauttia julkisuudesta, jota samassa mitassa niin harvaa aikalainen pääsee kokemaan. Kaikki tämä olisi vanhaa johtajuutta, mutta HP ei tule sallimaan radikaalimpia muutoksia.

Uutta johtajuutta on olemassa, mutta sitä ei haluta suuriin auringonlaskun yhtiöihin. Mieluummin firman annetaan hiipua kuin että ryhdyttäisiin riskialttiisiin muutoksiin. Hiipumisessa on 100 % varmuus kuolemasta, hitaasta sellaisesta. Uudessa radikaalissa johtajuudessa on 50-50 -ennuste nopeaan tuhoon tai keskinopeaan menestykseen. Riskiä voidaan kuitenkin hallita ja liiketoiminnan suuntaa voidaan korjata, joten ennuste voi helposti olla 80 % suuren menestyksen puolesta. Kaikki liikkeenjohdolliset seikat huomioon ottaen riskinotto siis kannattaa.

Hullu johtaja. Yhtenä uuden johtajuuden muotona voisi olla superradikaali pääjohtajavalinta: Hän olisi niin luova, ahkera ja hullu, että henkilökunta olisi kovilla pitääkseen firmaa edes jotenkin olemassa. Tämä toisi luultavasti ryhtiä organisaatioon enemmän kuin yksikään HR-oppi. Human Resources on ainut systemaattiseen tytöttelyyn alistettu toimi suuryhtiöissä. HR on kaikessa tärkeydessään asetettu reservaattiin nimittämällä sen johtoon ja rekrytoimalla siihen hempeitä henkilöitä, jotka pitävät team building -päiviä ja tekevät työviihtyisyyskyselyjä Intranetissa. HR hyötyy yleensä itsekin surkeasta asemastaan, sillä HR-keinoilla he eivät edes voi onnistua ihmisten kanssa, ja se voidaan naamioida vajavaisten resurssien ja bisnesrealismin muotoon. HR-hempeys on levinnyt maskuliinisen liike-elämään siten, että aina muutama pörssiyhtiö kerrallaan sietää naisen pääjohtajaksi. Hän valitettavasti menettää usein feminiinisyytensä ja muuttuu Thatcherin kaltaiseksi ratakoneeksi, tekomieheksi muiden miesten joukkoon.

Business casual clothing for women, close to stereotype of business women, Juhani Risku

Jotta HR:stä tulisi merkityksellinen osa yhtiön menestyksen valmistelussa, HR ei saisi olla vanhan mallin mukainen nimityksiltään, kompetensseiltaan ja tavoitteiltaan. Lisäksi HR:ssä ei tarvita kauppatieteilijöitä, tutkijoita eikä psykologeja. HR:n ylin johtajakin saisi olla senior manager -tasoinen, koska johtokunnassa ei kannata ylläpitää henkilöstöbluffia. Lopulta naisen valinta pääjohtajaksi pitäisi olla yhtä luontevaa kuin miehenkin, kunhan kriteeriot ovat samat. Toisaalta naisen nimittäminen pääjohtajaksi voisi olla hullua johtajaa viisaampaa, sillä nainen saattaisi muodostaa leadership teamin itselleen, jossa olisi pelkkiä naisia. Tästä tosin voisi syntyä niin suuri bisnesetu, että mallia alettaisiin kloonata myös vain ulkoisia tekijöitä painottaen, jolloin menetetään pätevyyteen perustuva etulyöntiasema.

Hullun johtajan kanssa henkilökunnalle olisi vapautuneempaa esittää uusia ja innovatiivisia ratkaisuja ja tuotteita. Johtaja antaisi varmasti luvan ja resursseja niiden prototypointiin ja julkistamiseen. Näitä hulluja ovat olleet jo mainitut Jobs, Page ja Brin. Muita ovat Donald Trump ja James Dyson. Trump on sekä tuhonnut oman että sijoittajien omaisuutta, mutta myös rakentanut suuren mediajulkisuuden mm. Diilillä. Dyson puolestaan koetti myydä sykloni-imuun perustuvaa keksintöään pölynimuritehtaille, mutta he nauroivat hänet ulos sanoen: ”Luuletko että luopuisimme kannattavasta pölypussibisneksestä!” Muutamassa vuodessa Dyson oli ottanut 15 % osuuden koko 4 mrd dollarin pölynimuribisneksestä.

14.9. 2011,  Juhani Risku, Ivalo

_______________________._______________________

Nokian ja Samsungin sisäisen kritiikin ero

Juhani Risku

Nokian ja Samsungin pääjohtajien antamaa kritiikkiä voidaan verrata yhteismitallisesti toisiinsa, vaikka Stephen Elop antoi oman Burning platform -kritiikkinsä 8.2.2011 ja Kun Hee Lee poltti kokkonsa alkuvuonna 1995.

Kun Hee Leen kokko. Kun Samsungin pääjohtaja Kun Hee Leen antoi vuonna 1994 lopussa uuden vuoden lahjaksi Samsungin langattomia puhelimia, lahjojen saajille osoittautui, ettei yksikään niistä toiminut. Tästä kimpaantuneena Lee painatti puhelimen valmistaneen Gumin tehtaan kaikille 2000 työntekijälle otsapannan, jossa luki ”Quality First”, laatu ennen kaikkea. Sitten heidät ohjattiin tehtaan pihalle, johon oli pinottu 50 miljoonan dollarin edestä kännyköitä, faxeja ja muita tuotteita. Kasan edessä oli suuri banderolli, jossa luki ”Quality Is My pride”, olen ylpeä laadusta. Banderollin alla istuivat Lee ja Samsungin hallitus. Kymmenen työntekijää ottivat tuote kerrallan ja hakkasivat ne säpäleiksi vasaroilla ja heittivät ne suureen palavaan kokkoon. Ennen kuin tilaisuus oli päättynyt, paikalla olevat itkeä vollottivat.

Stephen Elop ja poltettu Nokia. ”Mies seisoo ilmiliekeissä roihuavan öljynporauslautan kannella, nojaa kaiteeseen ja katsoo alas. Edessä myrskyää musta Pohjanmeri. Aika käy vähiin. Pitäisikö odottaa lähestyviä liekkejä vai syöksyä laidan yli jääkylmiin aaltoihin?” Helmikuun ensimmäisen viikon loppupuolella 2011 Elop piti työntekijöille puheen, joka julkaistiin yhtiön sisäisessä blogissa. Elop listasi markkinoiden nykytilan: Apple hallitsee yli 300 dollarin hintaisten puhelinten markkinoita iPhone-puhelimillaan. Google vetää puoleensa ”suurta osaa koko alan innovaatioista”, kiinalaiset puhelinpajat ”tuottavat joidenkin arvioiden mukaan jopa kolmanneksen kaikista myydyistä puhelimista”. Samaten Nokia ”jäi jälkeen, myöhästyi isoista trendeistä ja hukkasi aikaa”. ”Ensimmäinen iPhone tuli markkinoille vuonna 2007, eikä meillä ole vieläkään tuotetta, joka synnyttäisi vastaavan kokemuksen”. Surkuttelu jatkuu: Intelin kanssa kehitettävä Meego-käyttöjärjestelmä on myöhässä. ”Tällä tahdilla meillä voi olla vuoden 2011 lopussa vain yksi Meego-tuote markkinoilla.” Nokia on siis tilanteessa, jossa yritys palaa sisältä ja pakopaikassa on vain synkkä, myrskyinen ja kylmä valtameri.

Mitä tapahtui? Samsungista alkoi kehittyä muotoiluperustainen yhtiö, design driven company, ja Nokia murskattiin oman liiketoiminnan kaikilla rintamilla. Nokialta katosi sen ainoat suuremman katteen kasvualat kuten käyttöjärjestelmä, käyttöliittymä, ohjelmistot, mobiili- ja Internet-sisällöt, -palvelut ja -ratkaisut. Nokian henkilökunta oli haukuttu takautuvasti osaamattomaksi, saamattomaksi  ja laiskaksi, vieläpä hallitus ja ylin johto mukaanlukien. Samaan syssyyn Elop haukkui hallituksen ja ylimmän johdon strategian niiden epäkelpoisuuden kautta. Elop epäonnistui kaikilla mittareilla arvioituna. Vai epäonnistuvatko Nokian kaikki sukupolvet johtajista hands-on -insinööreihin vuosina 2004-2010?

Nokian osakekurssi on lähes puolittunut viime syksyn lähes kahdeksasta eurosta ja liikkuu nyt alimmillaan 13 vuoteen Helsingin pörssissä

Nokian tulevaisuus on nyt Microsoftin Windows Phonen varassa ja Nokian osuus on tehdä puhelimia mahdollisimman halvalla, ja tyytyä 3-5 % katteeseen keskihintojen vieläpä alentuessa. Elop on saanut avoimmuudessa Amerikasta kilpailijan, joka kertoo tarkalleen tehdyn riskianalyysin johtopäätöksen. Chris Weber, Nokian Yhdysvaltain toimintojen johtaja sanoo AllThingsD:ssä: ”Jatkossa tulee olemaan Windows Phonen ja sen ympärille lisävarusteita. Todellisuus on, että jos emme menesty Windows Phonen kanssa, ei ole merkitystä mitä teemme muualla.” Mahtoiko tämä olla sammakko, sillä Nokiassa julkisia strategisia lausuntoja saa antaa vain erittäin valikoitu ryhmä henkilöitä, ja hekin vain omalta rajatulta alueeltaan? Nokian tiedotus ei ole enää hallituksen eikä ylimmän johdon hallussa.

Miten Samsungin kävi? Tässä Bloomberg Businessweekin arviot vuosilta 2005 ja 2010. Hyvin Samsungin kaltainen yhtiö Sony oli vaikeuksissa vuonna 2005 Howard Stringerin johdolla. Samsungilla oli vielä tuolloin painopiste muistipiireissä ja komponenteissa, Sonylla puolestaan ongelmia elokuva- ja musiikkiomistuksissaan. Oleellista oli yhtiöiden eri asenteissa: Sony jäi paistattelemaan aikaisemmin niin vahvaan brändiin ja valvomaan kapeaa mutta kallista mediaomistustaan. Samsung jatkoi voimakkaasti panostustaan tuotekehitykseen ja muotoiluun.

Mitä eroa oli Leen ja Elopin asenteissa? Elop moitti ja Lee kasvatti. Elop häpäisi nokialaisia ilman parempaa ymmärrystä siitä, ketkä Nokiassa olivat estäneet teknologisen kehitystyön. Oleellisin osa Nokian menestyksestä on rakennettu specialist– ja senior manager -tasojen välissä. Oleellisin osa Nokian katastrofeista on tehty director — executive vice president -akselilla. CEO on luonnollisesti ihan pihalla.

Suuressa yhtiössä noin 2000 johtajaa pystyy 60000 henkilön yhtiössä päättämään asioista, joilla osakkeen arvo painetaan kymmenesosaan ja brändiarvo putoaa viidesosaan. Eli noin kolme sadasta päättää mitä 58000 ihmistä firmassa tekee. Jos yhtiön arvo on kuudestoistaosa eli 0,06-kertainen (arvo/16 eli arvo jaettuna 16:lla) ja strategioita, linjauksia, päätöksiä ja johtamista on tehnyt noin 2000 henkilöä, ovatko he päteviä? Jos näistä henkilöistä 90 % eli 1800 johtaa ja tekee linjauksia ja päätöksiä, meneekö firmalla hyvin? Apple ja Samsung toimivat eri tavoin kuin Nokia, ja se näkyy.

Samsungin Lee osoitti yhden traagisen tapauksen kautta koko yhtiölle, että asenteiden on muututtava. Hinta oli 50 miljoonaa dollaria. Elop sai käyttää 12 mrd euroa omistajien omaisuutta yhtiön markkina-arvon pudotessa, ja 25 mrd euroa brändiarvoa burning platform -puheellaan. Elop ei saanut kuin tuhoa aikaiseksi 12 + 25 mrd euron panostuksella, Samsung käytti 0,05 mrd dollaria uuteen nousuun, joka näkyy hyvin vuonna 2011 ja 2012. Kaiken lisäksi Samsung rynnistelee matkapuhelinmarkkinoilla ohi Nokian voimakkaasti (Intia).

Leen ja Elopin merkittävin ero oli, että Lee piti huolta Samsungista, kun taas Elop nujersi Nokian sisäisesti ja ulkoisesti. Nokiassa jos missään tunnistetaan nujertamisen ja kritiikin välinen ero. Kritiikki on huolenpitoa, eli kritiikissä analysoidaan, perustellaan ja ehdotetaan vaihtoehtoja, ja aloitetaan dialogi. Kritiikin tavoitteena on onnistua yhdessä. Nujertaminen puolestaan on management by perkele, jota tekee epäpätevä ja bisnesinsestillä asemaansa kohonnut bimbo (termi bisnesinsesti eli nimitysnepotismi, Ole Lange, “De Skabte Danmark“. Ks. insesti myös Ben Zyskowicz, Kokoomus: Yhtiöt ovat insestisiä).

Pitäisikö Stephen Elopin tehdä jotain? Hän ei voi maksaa takaisin 12 mrd euroa omistajille, eikä korjata tuhoutunutta brändiä nykytouhulla. Mutta hän voi pyytää anteeksi henkilökunnalta aiheuttamaansa väheksymistä ja julkista häpäisyä. Suomalaisittain, mikä Nokiassa edelleen on vallitseva henkinen ja ylläpitävä voima, Elop voisi näyttää edestä ja esimerkillä (Adolf Ehrnrooth) miten hän visioi, strategioi ja johtaa pari päivää Nokiaa, julkisesti. Saleissa, studioissa, kokouksissa, powerpointeissa. Ideoilla, visioilla, suunnitelmilla, prosesseilla, koodilla, kilpailija-analyyseillä, resurssointikaavioilla ja HR-toiminoilla. Aivan kuten pahimman systeemisen kilpailijan, Applen johtaja Steve Jobs, yhä edelleen. Uskotteko tällaisen nokialaisen kykenevän edellämainittuun edestä ja esimerkillä?

3.9.2011, Inari, Juhani Risku

_______________________._______________________

.

 

Mainokset