Nokian Lumia-puhelinten muoto-oppi

Olemme viime aikoina saaneet lukea, lukea ja lukea, että Nokian Lumia-puhelimen muotoilussa on suomalaiset lähtökohdat. Suomalaisuutta ovat muodot, värit ja muotoilufilosofia. Koska Lumia-puhelimia katsoessa ja käyttäessä niissä ei suomalaisuus heti tule mieleen, on asiaa tarkasteltava muotoilun ytimen, muoto-opin kautta. Oleellinen kysymys siis on:

Ovatko Nokian Lumia-puhelimet muotoperustaltaan suomalaisia?

Kyllä ovat. Mutta toisella tavalla kuin Nokian päämuotoilija Marko Ahtisaari kertoo. Nokian Lumia-puhelimet perustuvat täysin ja vain suomalaiseen muotoiluun, muotoiluhistoriaan ja muotoiluikonehin. Tosin Lumiassa ei ole, päämuotoilijan erehdyksestä, jälkeäkään Alvar Aallosta, Kaj Franckista tai Tapio Wirkkalasta. Mutta jostain aivan muusta kiinnostavasta suomalaisuudesta Lumiaan on perusta otettu!

Nokia on esitellyt puhelimissaan kilpailijoiden puhelimista poikkeavan muodon, joka on pitkulainen suorakaide, jonka päät on pyöristetty. Siis hieman lyhennetty tikkujäätelön eli Eskimo-puikon tikku. Tämä muoto on puhelimen päätyjen profiilimuoto ja puhelimen takakannen kuvio, joka ottaa sisäänsä kameran muovilinssin.

12_Design-criticism-A-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-liqorice-girl-Yellow-plastic-duck-idiotic-Ahtisaari-traditional-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Suomalaiset ja universaalit ulottuvuudet Nokia Lumia -puhelimien muodoissa ja väreissä”. Nokia Lumian differoiva muoto on omaleimaisimmillaan Lumia 920:n takapuolessa. Lakritsitytön huulten sisäinen suuaukko on täsmälleen samanmuotoinen ja -suhteinen kuin puhelimen takaosan ns. suppositorio-muoto. Nokia Lumian selkeä väritys on puolestaan universaalia ja luontolähtöistä. Värit tulevat väripaletin pää- tai väliväreistä ja ovat ihmisille tutumpia muovileluista. Nokian keltainen on yhtä aikaa sekä universaali, luonnollinen että suomalainen: keltaisen on oltava puhdas, jotta se olisi kelvollinen (tummaa keltaista ei ole olemasa kuin likaisena). Ankka, josta keltainen väri periytyy, on alunperin luonnollinen eläin mutta sen leluperäisyys on nerokkaasti transformoitu muotoillusta keinomaailmasta toiseen keinomaailmaan, eli muoviseen artefaktiin, Nokia Lumiaan. Yllättävää on, että Nokia Lumian ankka on kuin onkin suomalainen (ks. hieman alempana linkki)! Muotoilustudioilla on ollut kunnioitettavaa rohkeutta siirtyä värillisestä muovilelusta toiseen aina niin, että kokonainen värisarja täyttää Lumia-malliston.

12_Design-criticism-B-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-liqorice-girl-Yellow-plastic-duck-idiotic-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Nokia Lumia -puhelimien muodot ja värit saavat syntynsä suomalaisuudesta ja universaalista värimaailmasta”. Nokia Lumiaa differoivat muodot ovat peräisin Lakritsitytön suusta. Tämä muoto on viety suulakepuristuskoneeseen siten, että muovia puristettaessa tytön suun muotoisesta aukosta saadaan pötkö reunapyöristettyä muovitankoa, jota voidaan katkoa puhelimen mittaisiksi pätkiksi. Tuodessaan tytön suuakon muodon puhtaimmillaan puhelimen peräosaan, muotoilijajoukko on hyvän muotoilun periaatteita soveltaen kerrannut löydettyä omaleimaista muotoa tuotteen eri osiin. Näin Nokia Lumian muotoilu rinnastuu Le Corbusierin Ronchampin kappelin tärkeimpään muotoiluperiaatteeseen: kappeli on läpikotaisin yhtenevän muoto-opin läpäisemä. Kappeli on tunnistettavissa missä tahansa leikkauskulmassa ja julkisivuprojektiossa juuri Ronchampiksi. Lumia-tiimi saa toki ponnistella vielä puhelimen kimpussa, sillä tytön suu on vasta muovipötkön poikkisuuntaisena leikkauksena ja peräpuolen (sinänsä keinotekoisena pintamuotona tai -lätkänä) puhelimessa. Suuaukko voidaan tuoda yhä tiiviimmin ja monipuolisemmin Lumiaan, kunhan studioilla luonnostelua johdetaan rohkeasti.

12_Design-criticism-C-leadership-Nokia-Lumia-Eero-Aarnio-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic-architecture

Kuva “Nokia Lumia -puhelimien muodot ja värit ovat suomalaisen huippumuotoilija Eero Aarnion tuotteiden perillisiä”. Nokia Lumialla on suora suhde Eero Aarnion muotoiluun. Aarnion värimaailma on aistikas valikoima pää- ja välivärien yhdistelmiä. Muovin käyttö on tietysti Lumiaan verrattuna monta kertaluokkaa nerokkaampaa ja myös teollisesti vaativampaa. Myös Aarnion luovuus ja muotoilutaito vertautuu maailman huippuihin, joten Nokian muotoilutiimi voisi oppia paljon vierailulla huonekalukauppaan.

Muotoilussa, joka perustuu suorien muotoilainojen käyttöön, on kopioinnissa oltava tarkkana alkuperäisen esineen laadusta. Lumiassa on käynyt sikäli onnekkaasti, että sadat muotoilijat yli 40 eri maasta ovat suodattaneet esiin rajatun ja turvallisen joukon suomalaisuutta muotoilun lähdekoodiksi. Tämä ei oikeastaan ole kopiointia, vaan Open Source Designia, OSD:tä, jossa kaikkea voi ottaa ja lainata. Silloin ryhdikäs muotoiluorganisaatio ei itsekään harmittele, jos joku sattuu lainaamaan heidän muotojaan. Näin on hyvin todennäköistä, että Nokiassa ollaan ylpeitä, jos joku kilpailijoista ryhtyy käyttämään Nokian ”löytöjä”.

12_Design-criticism-D-leadership-Nokia-Lumia-Finnish-Ice-cream-stick-Yellow-plastic-idiotic-Ahtisaari-traditional-forms-colors-formgiving-morphology-Juhani-Risku-arctic

Kuva “Nokia Lumia -puhelimien muovikotelon muodot saavat syntynsä Eskimo-puikon tikusta”. Nokia Lumian suulakepuristetun muovikuoren poikkileikkausmuoto on peräisin Eskimo-jäätelöpuikon puutikusta. Mittasuhteet ovat täsmälleen oikein tikusta otetut, mikä todistaa muotoilijoiden hakevan nerokkaasti inspiraatiota suomalaiskansallisesta muotoiluperinteestä.

Konkluusio Lumian suomalaisuudesta

Kaikki Nokia Lumia-puhelimen muodot ja värit on siis otettu suoraan suomalaisesta muotoilusta niin puhtaasti ja mikroskooppisen tarkasti, että muotoilijoilla ei ole ollut erehtymisen vaaraa eli omaa pienintäkään panosta riskinotosta. Eskimotikku määrittelee puhelimen muodon, koska muovikuoren suulakepuristuksen edellyttämän sulakkeen muoto on tarkasti puutikun profiilista.

Puhelimen peräosan, sinänsä tarkoitukseton suppositorio-muoto, on puolestaan otettu suomalaisen Fazerin Lakritsitytön suusta. Myös tytön suuaukko on nanomillin tarkkudella sama kuin Lumia 920-puhelimen sovellettu suppositorio-muoto.

Lumia-malliston kirkkaat värit ovat sekä Eero Aarniolta napattuja että yllättäen Ahvenanmaalla luodusta muoviankasta. Nokian päämuotoilija saa olla iloinen Lumia-puhelinten suomalaisesta muotoilualkuperästä, joka tosin ei ollut ihan Aaltoa, Franckia ja Wirkkalaa, mutta muuten ansiokasta muotoilua kylläkin.

Nokian päämuotoilija Ahtisaarta sopii onnitella suomalaisuuden suosimisesta, vieläpä yllätyksellisistä esikuvista, joita ei heti muotoilijakonkarin mieleen tulisi. Tosin nyt voisi olla oikea aika siirtyä seuraavalle muotoiluabstraktiolle ja koettaa välttää muotoilun sudenkuopat.

11.12.2012 Juhani Risku, Högfors

  • rankka muotoilukouluttaja
  • aloittelijoille erittäin ankara muotoilukriitikko

P.S. Lukiessani yhä uudestaan artikkelin tekstin, käy mielessäni kaksi asiaa: onko tuo yllä oleva vitsi vai totta? Toinen ajatus, joka tulee mieleen: olenko ilkeä vai liian ankara? Pystyn vastaamaan kumpaankin melko selkeästi ja kantaani perustellen.

  1. Onko tuo yllä oleva vitsi vai totta? Tässä todellisuus on tarua ihmeellisempää. Se mikä tuntuu vitsiltä on valitettavan totta. Silloin kun muotoilun valtaa hölmöily, on se vaarallista muotoiluperustaiselle yhtiölle. Esimerkkinä vitsiäkin vakavammasta asiasta on päämuotoilijan maininta, että Nokian muotoiluorganisaatiossa on yli 40 eri kansallisuutta edustettuna. Muotoilukouluttajana kysyisin päämuotoilijalta normaalin ykköskurssin kysymyksen: mitä ihmettä Lumian muotoilussa on ollut tehtävää yli 40 muotoilijalle? Todellisuudessa henkilöitä tiimeissä on ainakin 400-500, eli mitä hem**ttiä ne siellä oikein tekevät? Jos jokin/joku on vitsi, niin onko se totta?
  2. Olenko ilkeä vai liian ankara? Kritiikki on huolenpitoa, kritiikissä ei ole hiventäkään ilkeilyä, pahaa tahtoa tai happamuutta. Kritiikin ihanne on puuseppämestarin arvioidessa puuseppäkisällin työtä. Mestari on kaikessa ankaruudessaan koulimassa kisällistä mestariaankin paremman puusepän. Jokainen taide- ja muotoilukoulutuksen saanut arkkitehti, kuvataiteilija ja muotoilija on käynyt läpi kymmeniä ellei satoja kritiikkitilaisuuksia huolta pitävässä ympäristössä. Kritiikin ideaalissa kritiikki tulee oikea-aikaisesti, pätevästi ja perustellusti, yhteisöllisesti ja dialogissa. Oikea-aikaisuuden ideaalina puolestaan on se, että kritiikki annetaan silloin kun sillä voidaan vaikuttaa parhaiten: oppilas- ja kisällivaiheessa. Näin siksi, että itsenäistyttyään muotoilija on omillaan ja vastuussa tekemisistään. Silloin tuki ja huolenpito eli kritiikki usein puuttuvat, joten huonoa muotoilua on vastassa kaksi pahinta osapuolta: hylkäävä asiakas ja irtisanova omistaja. Asiakkaat ja omistajat ovat olleet yllättävän pitkämielisiä Nokian rakenteellisille vitseille
  3. Mitä sitten olisi Nokian lumoava ja menestyksekäs muotoilu? Nykyaikainen tuotemuotoilu on systeemistä, eli kaikkien asiakkaan tuotteelta odottamien ulottuvuuksien visiointia, konseptointia, muotoilua ja toteuttamista. Nokian  tapauksessa Apple on toteuttanut tämän kaiken, eli ns. TAIC-SIMO -mallin mukaisen liiketoimintakokonaisuuden. Applen tuote on laitteiden, palveluiden, sisältöjen ja kokonaisratkaisujen tarjoaminen asiakkaalle ICT-pohjaiseen työhön ja median seuraamiseen. Apple on siis teknologia- ja Internet-painotteinen mediayhtiö. Tässä on Nokian uusi suunta, ryhtyä seuraavan sukupolven teknologia- ja Internet-painotteinen mediayhtiöksi. Nokian olisi siis ryhdyttävä täysin uudelle toimialalle uusin ideoin, ihmisin ja teknologioin. Tämä voi tuntua vaikealta ja jopa mahdottomalta nokialaisille ja ICT-alan ammattilaisille, mutta meitä on koko joukko henkilöitä, joille uusi ulottuvuus on normaalia ja täysin ymmärrettävää alan tulevaisuutta.

Liitän oheen jälkikirjoitukseksi Inarissa 16.6. 2012 kirjoittamani jälkiosan artikkelista  ”Nokian sisäinen ja ulkoinen turmatutkinta”. Siinä on perusteltu muotoilun kohtelua Nokia-kontekstissa.

Miksi muotoilu saa ankarimman kohtelun?

Olen käsitellyt muotoilua Nokian yhteydessä ankarasti, mutta en niin ankarasti kuin asiakkaat, jotka ovat hylänneet Nokian jättämällä ostamatta sen tuotteita, ja tekemällä vieläpä kaksinkertaisen hylkäämisen: asiakkaat ovat ostaneet Nokian kilpailijoiden tuotteita. Suhteeni muotoiluun on haudanvakavasta leikkisään riippuen tilanteesta: haudanvakavaa se on silloin, kun kyse on selvästä tietämättömyydestä ja ymmärtämättömyydestä johtuvasta tragediasta, etenkin kun tarjolla olisi ollut useita hyviä ja muutama loistava vaihtoehto. Leikkisä muotoilusuhde korostuu visioinnissa, konseptoinnissa, luonnostelussa ja muotoilun draamallisessa vaiheessa.

Koska olen saanut ns. Bauhaus-perinteeseen perustuvan muotoilijakoulutuksen, joka on monipuolinen, perusteellinen ja pitkäkestoinen, yhdeksän vuotta alan mestarien alaisuudessa suoritettuja opintoja, en voi sivuuttaa koulutuksen ja kouluttamattomuuden vaikutuksia muotoiluun. Opiskeltuani Taideteollisessa korkeakoulussa ja opetettuani yliopistotasolla ja AMK-tasolla muotoilua olen päässyt vertaamaan niin kouluja, opettajakollegoja ja opiskelijoita. Samaa ankaruutta on reilua soveltaa näihin tahoihin Nokian tavoin.

Muotoilujohtaminen on heikoimmin organisoitua jopa maailman parhaissa muotoiluyliopistoissa ja muotoiluperustaisissa yhtiöissä. Muotoiluyliopistojen heikolla johtajakoulutuksella on selkeä syy: koska introvertit ja sulkeutuneet muotoilijat haluavat vain näperrellä luonnostelun ja muovailun välimaastossa, ovat johtajakouluttajat ja muut muotoilun ulkoiset henkilöt vallanneet Design Management- ja Design Leadership -kouluttamisen. Jopa Applessa muotoilujohtaminen on ollut sattumaa. Steve Jobsin persoonallisuus on mitä ihanteellisin johtamaan oman yhtiön tuotesuunnittelua (laajemmin Product Creation) tilanteessa, jossa käytännön muotoilua vetää huippumuotoilija Jonathan Ive ja hänen tiiminsä. Applen muotoilujohtamisen sattumaa korostaa se, että he eivät ole löytäneet varsinaista visiojohtajaa Jobsin seuraajaksi, sillä Jonathan Ive haluaa pysyä käytännön muotoilijana.

Analyysini ja johtopäätökseni muotoilun merkityksestä Nokian tulevaisuudelle perustuvat kylmään insinöörilogiikkaan: pätevyys-, kyvykkyys- ja uskottavuusnäyttöihin, osakekurssin odotteen mukaiseen kehitykseen ja tuotteiden vastaanottoon asiakkaiden osalta. Nokian kannalta heikko muotoilujohtaja ei myöskään pysty puolustamaan yhtiön muotoilun tärkeintä ulottuvuutta, eli parhaan marginaalin muotoilutekijöiden, käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen ja käyttäjäkokemuksen, säilymistä Nokiassa. Ne on jo luovutettu Microsoftille, eikä niitä saada heikoin hartioin takaisin.

Muotoilukoulutuksessa on liikaa muotoilun ulkoisia henkilöitä, eli muotoilun ulkoista kompetenssia ja intressiä. Näin on erityisesti Taideteollisessa korkeakoulussa ja Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitoksella. Muotoilun ulkoiseksi henkilöksi katson professorin ja yliopisto-opettajan, jolla on vanhentuneet muotoilijantaidot, liian pitkä ajallinen etäisyys käytännön muotoilijantyöstä ja kokonaan muotoilusta irti olevat tiedot, taidot, koulutus, kokemus ja sitoutuminen. Muotoilun ulkoisten henkilöiden myötä koko yliopistotasoinen muotoilijakoulutus on rapautunut, opiskelijat ovat laiskoja ja he turvautuvat työskentelyyn yksin eikä yhteisissä studioissa, ohjausta ei juurikaan anneta, opinto-ohjelmat ovat varsin kevyitä ja koko ala on tuudittautunut luuloon, että kaikki on hyvin. Muotoiluala ja muotoilun yliopistokoulutus on seuraava Nokiamme, täynnä itsetyytyväisiä keskinkertaisuuksia, joita hallinto tukee ja hallintoalamaiset eivät hölmöyksissään osaa valvoa.

Muotoiluala ei yksin kykene korjaamaan laskusuuntaista liitoaan ennen turmaa. Muotoilukoulutus ja -hallinto saadaan kuntoon ulkopuolisella analyysillä ja ulkopuolisin ohjein. Hymistelyyn taipuvaiset tahot ovat tietenkin toivotumpia arvioitsijoita itse muotoilualan kannalta, mutta tuhoisia alan kilpailukyvyn kannalta. Parhaan arvion Suomen muotoilun tilasta antaisivat esim. Applen ja Samsungin päämuotoilijat ja tiiminsä, mutta heidän kannaltaan Suomen muotoilu on kilpailijoiden puolella, eikä kukaan halua auttaa kilpailijoita ankarassa liiketoiminnassa.

Esimerkkinä vahvasta muotoilujohtajuudesta on Kone Oyj, jossa koko ylimmällä johdolla on yhteinen intressi muotoilun laaja-alaisesta osuudesta koko tuotesuunnittelussa ja Brand Managementissa. Fiskars Oyj:llä sen sijaan on puhtaasti ekonomien johtama yhtiö, jonka liiketoiminta kuitenkin on täysin muotoiluperustainen. Nyt kun Fiskarsilla menee hyvin, olisi vielä aikaa kutsua vahva muotoilujohtaja johtoryhmään ja muotoilun kustos-tyyppinen henkilö hallitukseen. Fiskarsin muotoilu-ulottuvuutta kannattaa vahvistaa juuri nyt, kun yhtiön liiketoiminta on kunnossa ja erityisesti siksi, että Fiskarsin mainio muotoiluetu on varsin helposti kopioitavissa kilpailijoiden vahvuudeksi.

Yhteenveto: Heikko muotoilujohtaja työskentelee kilpailijoiden eduksi. Heikon muotoilujohtajan määritelmään kuuluvat kouluttamattomuus, kokemattomuus, taidottomuus, ymmärryskyvyttömyys ja tiedostamattomuus väistyä tehtävästä, joka kaikin kriteerioin ei kuulu tälle. Vaarallisin heikko muotoilujohtaja on yllä olevan määritelmän mukainen henkilö, joka joko ryhtyy keinotekoisen vahvaksi ilman kompetenssia, tai on luonnostaan ja ymmärryskyvyttömyyttään vahvan oloinen ilman kompetenssia, tai mikä pahinta, teeskentelee vahvaa seurassa, jossa muotoilun merkityksestä ei ymmärretä mitään. Vahvimpia muotoilujohtajia puolestaan on autoteollisuuden parhaimmistossa, joilla myös on autotehtaan johdossa muotoilukokonaisuutta ymmärtävä hallitus ja muu johtoryhmä tukenaan.

Muotoilu on yksi vahvimmista muutoksentekijöistä ja kansallista kilpailukykyä voimistavista toimialoista, jota ei enää saa jättää heitteille. Nokia on paras indikaattori muotoilukokonaisuuden epäonnistumisesta koulutuksellisesti, sillä yhtiö oli ja on täynnä suomalaisista muotoilukouluista valmistuneita henkilöitä.  Muotoilukoulutuksella on eksponentiaalinen vaikutus tuotevisiointiin, -strategiointiin, -prototypointiin ja toteutukseen. Suomen muotoilukoulutus yliopistotasolla on saatavissa kuntoon jo kolmessa vuodessa, jos siinä tehdään perusteellinen remontti.  Ensimmäiset vahvat muotoilijat valmistuisivat vuonna 2015.

Muotoilun kritiikin idea on huolenpito. Ankaran bisneskritiikin ideana on edesauttaa taantuvaa liiketoimintaa jo sen sakkauksen aikana. Tämän artikkelin kaltaisen kollegiaalisen kritiikin arvo lasketaan miljardeissa, jos sen ideat toteutetaan vähintään 80-prosenttisesti. Ongelmana kritiikin ja korjaavan suunnittelun hyödyntämisessä on yleensä yhtiön johtajiston vastaanottokyky ja toimeenpanon taito. On hyvin todennäköistä, ettei muotoilun mahdollistavaa etua lopultakaan osata hyödyntää liiketoiminnassa. Tämä olisi tehty jo aikaisemmin tai viimeistään muotoiluvuonna 2012, jos kyvykkyyttä olisi muotoiluyhteisöstä löytynyt. Valitettavasti muotoilussa realismi tukee enemmän pessimistisyyttä kuin idealismi rohkeutta.

JRi

Mainokset
Kategoria(t): Bisneskritiikki, Brand Leadership, Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea, Microsoft, Muotoilujohtajuus, Muotoilukoulutus, Muotoilukritiikki, Muotoilun kritiikki, Nokia, Nokia Criticism

Muotoilija-insinöörien koulutus kannattaa

Pikakommentti 23.10.2012: Interest Machine™ on esimerkki siitä, mitä muotoilujohtajan pitää kyetä visioimaan, luonnostelemaan ja johtamaan edestä ja esimerkillä: Interest Machine. -JRi

______________________.______________________

Leonardo da Vinci on muotoilija-insinöörin esikuva

”Muotoilija on teknologian taiteilija ja insinööri on teknologian muotoilija”, (Juhani Risku 2012). Kumpikaan näistä, nykymuotoilija ja nykyinsinööri, ei nykykoulutuksella pysty toimimaan media-, teknologia- ja Internet-alalla uutta luovana ja itsenäisenä, sillä kummankin ammattikoulutus on ongelmissa. Suurin häviäjä Suomessa tästä heikosta koulutuksesta on ollut Nokia.

Kuva ”Leonardon iPhone ja Leonardo itse”. Kun katsoo Kevin Tongin piirtämää kuvaa leonardolaisesta iPhonesta ja Leonardo da Vincin ihmisen mittasuhteita (Vitruvian man), johon hän on sijoittanut itsensä, voi ymmärtää muotoilun ja luovuuden harvinaisuutta. Leonardo oli ensimmäinen muotoilija-insinööri. Ks. tulevaisuuden laite Interest Machine.

Juhani Risku, Uusi Nokia – käsikirjoitus, s. 86, toukokuu 2010: ”Suomesta puuttuu tärkein teknologian koulutushaara, muotoilija-insinöörin koulutus. Se vaatii kokonaisen oman tutkintorakenteen, ratkaisuna ei ole yhdistellä TaiKin ja TKK:n kursseja uskoen sen tuottavan taitavia ammattilaisia. Muotoilija-insinöörin tutkinto voidaan saavuttaa noin 8-10 vuoden opiskelulla ja yhdistetyllä työllä. Tavoitteena on täyden IICDPI-ketjun taitaja ja myöhemmin johtaja. Koulutus yhdistää vaativimman Bauhaus-tyyppisen muotoilukoulutuksen, monipuolisimman insinöörikoulutuksen ja ankarimman arkkitehtonisen muotoilukritiikin. Muotoilija-insinöörin koulutus olisi menestyksekäs vientituote, ja koulutus kannattaisi järjestää Aalto-yliopistoon ja Lapin yliopiston koulutuskonserniin. Yhteisen vuosioton minimi on noin 100 henkilöä.” Lataa kirjan sivut PDF-muodossa tästä.

Muotoiluarvostelija Kaj Kalin mainitsi saman asian 2,5 vuotta myöhemmin 10.10.2012 MTV3 Studio55:ssä: ”Jos insinöörien opintoihin kuuluisi tehostetusti muotoiluopetusta, heidän itsetuntonsa ja julkinen imagonsa voisi muuttua.”

Idea on periaatteessa hyvä, mutta Kalinin ehdotus on liian vaisu ja tehoton muotoilualan nostamiseksi. Muotoilija on helpompaa ja tehokkaampaa kouluttaa insinööriksi kuin kouluttaa insinööri muotoilijaksi. Syy on muotoilu-ja insinöörikulttuurien eroissa. Insinööri kouliintuu helpommin teknologiseen ja teknokraattiseen besserwisser-kulttuuriin. Muotoilijoiden on mahdollista vapautua omasta autistisesta näpertelykulttuurista eroon helpommin kuin poiskouluttaa insinööri teknokratiasta.

Kalin ei taida itse huomata, miten hänen ehdotuksensa ei muuttaisi mitään. ”Kaikille muotoilu ei tietenkään sovi, mutta sopivat kyllä erottuisivat joukosta. Jos joka vuosikurssilta valmistuisi edes yksi muotoilusta kiinnostunut insinööri, saisimme pikkuhiljaa insinööridesignereita. Se voisi elvyttää suomalaisen muotoilun,” Kalin sanoo. Pieni päässälasku auttaa ymmärtämään mittasuhteita, suuruusluokkia ja määriä:

  • Nokiassa oli v. 2004-2009 noin 750 eri tavoin muotoiluun vaikuttavia henkilöitä, joista noin 250 muotoilualan tutkintojen kautta
  • loput 500 olivat UI/UXD-maistereita ja diplomi-insinöörejä, tai muita alalle ajautuneita kouluttamattomia
  • edellisestä 500:sta olisi pitänyt irtisanoa 250 ja kouluttaa loput 250. Tähän ei ole mitään matemaattisia mahdollisuuksia edes Euroopan tasolla, saati että koulutus auttaisi mitään laadullisesti
  • Vaikka Kalin tarkoittaisi yhdellä muotoilusta kiinnostuneella insinöörillä esim. 10-25 muotoilijainsinööriä, jo ensimmäisten saamiseen menisi aikaa kolme vuotta. Heistä kellokäyrän mukaan olisi 2-5 huippua, 2-5 tomppelia ja loput 6-15 sellaisia, jotka eivät kelpaa huippuyritykseen
  •  Nokia tuskin enää tarvitsee muotoilijainsinöörejä, se aika meni ohi Microsoftin tehdessä heidän työnsä. Mutta Suomessa tarvitaan noin 300-400, Euroopassa 30000-40000 ja maailmalla 300000-400000 tällaista monitaitoista design-media-teknologia -muotoilijaa
  •  300-400 pätevän design-media-teknologia -muotoilijan kouluttamiseen menee aikaa 9-10 vuotta 30-40 sisääänotolla, edellyttäen, että heistä jokainen on ammattitaitoinen. Kellokäyrän mukaan tästä joukosta kuitenkin vain 25-40 on huippuja eli muutokseen kykeneviä, muut ovat peruspuurtajia. Ammatillisessa koulutuksessa on valtava hukka.

Jo tällä hetkellä Aalto-yliopistossa on ns. IDBM-koulutus, josta valmistuu insinööridesignereita. Sekin muodostui yhdeksi Nokian muotoiluosaamisen katastrofiksi: jokaisessa rekrytoinnissa, jossa pyrittiin tuomaan käyttöliittymämuotoilua (UI/UX Design) insinööriorganisaatioon, rekrytoiva insinööri otti mieluummin IDBM-insinöörin, kuin aidon muotoilijan. Vähitellen nämä kolmen tunnin muotoilijat käänsivät toimenkuvansa takaisin insinöörille sopivaksi, jolloin muotoilu hävisi. Kunnon muotoilija olisi voinut viedä UI/UX Designia uudelle tasolle. IDBM-insinöörit sen sijaan etenivät paikoin jopa johtamaan muotoilijoita, jolloin Nokian muotoiluosaaminen mureni lopullisesti. Tätä Kaj Kalin tuskin haluaisi sanoessaan ”… heidän itsetuntonsa ja julkinen imagonsa voisi muuttua.” On vaarallista nostattaa keskinkertaisen insinöörin itsetuntoa heikoilla muotoiluopinnoilla. Siinä kyllä itsetunto ja itsetietoisuus nousevat, mutta muotoilu rapautuu pelkäksi koristeluksi. Tämä tuhoisuus on ennen nähtyä: arroganssi ja besserwisserismi tuhoavat ennen niin hyvien muotoiluperustaisten yhtiöiden tuotejohtajuuden.

Media-, teknologia-ja Internet-alojen muotoilija- ja insinöörikoulutus kokonaan uusiksi

Median, teknologian, Internetin ja operaattoriliiketoiminta on merkittävin korkean teknologinen toimiala seuraavat kymmenen vuotta. Yksikään maailman yliopistoista ja ammatillisista korkeakouluista ei tietoisesti kouluta alalle tiedoiltaan ja taidoiltaan sopivia henkilöitä. Kaikki kouluttautuvat erillisaloittain insinööreiksi, muotoilijoiksi, media-alan henkilöiksi ja toimittajiksi. Tässä olisi avain mm. Nokian nostamiseksi, printtimedian ja journalismin pelastamiseksi ja muotoilun uudeksi voittokuluksi, jos mediaan, teknologiaan ja Internetiin liittyvä muotoilu-, media- ja insinöörikoulutus rakennettaisiiin ensimmäisen kerran yhteen yliopistoon.

Technology-Access-Interest-Channel– eli Screen-Internet-Media-Operator -mallin ytimessä on Apple. Se hallitsee suvereenisti koko systeemiä, eli Steve Jobsin sanoin: “We make the whole widget!

Median, teknologian, Internetin ja operaattoriliiketoiminnan tekee ymmärrettävämmäksi ns. TAIC-tai SIMO -bisnesmallikaavio. TAIC–SIMO tulee käsitekokonaisuuksista Technology-Access-Interest-Channel tai Screen-Internet-Media-Operator.

Muotoilukoulutus vie paljon aikaa

Kaavio Muotoilukoulutus peruskoulusta lukion kautta yliopistoon ja työelämään. Kaavio kuvaa muotoilualan huipulle johtavaa pitkää ja perusteellista kouluttautumisreittiä, jolle valtaosa muotoilijoista antautuu. Parhaimmillaan jo kisällitasolla esiintyy “leonardolaisuutta”, suvereenia ideoinnin, visioinnin ja konseptoinnin kykyä, jotka yhdistyvät käytännön käsityötaitoihin ja tuotannon järjestelyihin. Historia ei tunne ainoatakaan muotoilun ihmelapsen tapausta. Huippumuotoilijat, etenkin muotoilujohtajat, ovat alansa katu-uskottavia senioreita. Ks. artikkeli muotoilukoulutuksesta.

Seniorimuotoilijat voivat 20-25 vuoden ammatillisen toiminnan jälkeen edetä uskottaviksi muotoilujohtajiksi. Alla esimerkkkeinä Alvar Aalto, Eliel Saarinen ja Tapio Wirkkala.

Kuva “Suomalaisia muotoilujohtajia: Alvar Aalto, Eliel Saarinen, Tapio Wirkkala. Muotoilujohtaminen on mahdollista vain kouluttautuneelle seniorimuotoilijalle, jolla on kyky tarttua kynään ja skissipaperiin, ja johtaa edestä ja esimerkillä. Historia ei tunne vaatimattomien ja suppeiden muotoilualojen [mm. grafiikka, sisustus, tila, koru, tekstiili, kuvaamataito, muoti, opistotaso tai kouluttamattomuus (poislukien Bauhaus-koulutuksen saaneet)] henkilöitä menestyksellisinä muotoilujohtajina. Muotoilujohtajalta edellytetään laaja-alaisuutta ja suurien hankkeiden läpivientiä. Muotoilujohtajalla on oltava katu-uskottavuutta tiimiensä ja johtajien parissa, kulttuurista sivistystä ja erityispanos toimialallaan ja työssään.

Muotoilija-insinöörien koulutus kannattaa kyllä, mutta siihen ei kannata ryhtyä kevein perustein. On myös todennäköistä, että nykyisiä muotoilijoiden ja insinöörien koulutusohjelmia soveltaen saisimme aikaiseksi kevytinsinööri-muotoilijoita, joiden työstä kärsittäisiin seuraavat kymmenet vuodet.

Uuden muotoilija-insinöörien koulutus olisi laadittava tavoitteelle: “saavuttaaksesi muotoilun ja teknologian alalla jotain merkittävää, sinun on opiskeltava kaikki se, mitä alalla on jo saavutettu, tiedettävä kaikki se, mitä muotoilu- ja teknologia-alalla juuri nyt visioidaan, luonnostellaan ja konseptoidaan seuraaviksi viideksi vuodeksi, ja kyettävä luomaan kaikkeen tähän parempaa, ainutkertaisempaa ja halutumpaa muotoilua, tuotteita, palveluita, sisältöjä, kokonaisratkaisuja, koulutusta ja kritiikkiä”.

15.10. 2012,  Juhani Risku, Högfors

Kategoria(t): Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea, Muotoilujohtajuus, Muotoilukoulutus, Muotoilun kritiikki, Nokia

Nokian suurin ongelma on Microsoft

5.9.2012, Nokian julkistukset New Yorkissa

Microsoft ei ole onnistunut missään Nokian kannalta

Microsoft on epäonnistunut kaikessa siinä, missä Apple ja Google ovat onnistuneet. Applella ja Googlella on tosistaan poikkeavat liiketoimintamallit, jotka molemmat ovat verrattomia Microsoftin tavoittelemaan. Microsoft koettaa rakentaa TAIC-SIMO -mallin mukaista kokonaisuutta, jossa yhdistetään teknologia, käyttö, intressi ja kanava tai käytännöllisemmin, näyttöruutu, Internet, media ja operaattoripalvelut. Nokia pyrki kaikkeen tähän itse vuonna 2004 alkaen Multimedia-yksikön PowerPoint-esityksillä. Vuonna 2002 Nokian sisällä oli Mobile Arena -malli, joka toteutti vuosia aikaisemmin Applen tappavan hyvää bisnesmallia. Mobile Arena lytättiin kaikilla johtamisen tasoilla.

Technology-Access-Interest-Channel– eli Screen-Internet-Media-Operator -mallin ytimessä on Apple. Se hallitsee suvereenisti koko systeemiä, eli Steve Jobsin sanoin: ”We make the whole widget!

Microsoftin kokonaispaletti, johon kuuluvat media, Internet, operattorisuhteet ja laitteet, on heikko. Bing-hakukone on marginaalissa, MSN-Hotmail-Outlook (tai-mikä-se-nyt-on-tänään) on epäselvä portaali, jollaisia tehtiin 2000-luvun alussa. Operaattorit eivät pidä Microsoftista, koska se on niiden kilpailija Skype-ilmaispuhelujärjestelmällä. Windows Phone ei ole tarpeeksi kiinnostava, sen markkinaosuus on erittäin pieni. Median jakelu meni Applelle jo Steve Jobsin järjestämänä, joten ikkuna sulkeutui siinäkin Microsoftilta.

Microsoftilla on samankaltainen ongelma kuin Nokialla: kummassakaan ei ole media-teknologia-kokonaisuutta ymmärtäviä johtajia ja molemmilla yhtiöillä on johtamisen alistuskulttuuri, josta ei voi syntyä mitään uutta ja mullistavaa, vaan vain inkrementaalisia, asteittaisia kehitysaskelia. Alistuskulttuurin selkeimpänä todisteena on Nokian muotoilun johtaminen, jossa koko muotoilualaa pilkataan ja kyykytetään arkiajattelun omaavilla johtajilla, jotka eivät edes kykene häpeämään asemaansa. Nokiassa on kymmeniä design-guruja, jotka tunnistavat media-teknologia-kokonaisuuden, mutta eivät pääse toteuttamaan edes kelvollisia palveluita ja tuotteita sen mukaisesti.

Microsoftilla on siis ongelma, joka koostuu seuraavista osista:

  • Microsoft pyrkii rakentamaan TAIC-SIMO -mallin mukaista liiketoimintaa tavoitellen Applen ja Googlen välimuotoista hybridi-mallia, mutta Microsoftilla kuitenkaan ole ainuttakaan henkilöä, joka tajuaa siitä mitään (lause on sen vuoksi lähes aggressiivissa, koska Microsoftilla on ollut 12 vuotta aikaa tehdä ihmeitä ja innovaatioita. Retoorisena vastakysymyksenä voisi sanoa, että ”no oliko niillä sitten guruja tekemään webbiä, palveluita ja softatuotteita?” Lauseessa on myös stevejobs-ankaruutta, jossa vastuulliset irtisanotaan)
  • Microsoftin TAIC-SIMO -mallia rakennetaan enemmän yrityspalvelupohjalle, jossa keskeisiä ovat Office-paketti, älypuhelimet, perustietokoneet ja laptopit, yrityskäyttöön tarkoitettu tabletti, yhtenäinen Windows-hybridikäyttöjärjestelmä ja yrityksen sosiaalinen media (Yammer)
  • Bing-hakukone on algoritminsa, tunnettuutensa ja suosionsa kannalta heikko, ettei sitä juuri kukaan halua käyttää. Eikä Bing tuo mitään etua verrattuna Googlen hakukoneseen
  • Microsoftilta puuttuu Bing-hakukonetta tukevat muut Internet-palvelut kuten kielikäännös, kartat, Earth, StreetView… ks. lista
  • Windows 8 -käyttöliittymä on monelta osin hieno, mutta sen ns. tiilet näyttävät ankeilta. Miksi tuoda Sovjet 2000 -käyttöliittymä vuonna 2012?
  • MSN-Hotmail-Outlook -Internet-palvelut ovat hyviä mutta niin tavallisia. Se ei enää riitä etenkin, kun kilpailevaa tarjontaa on valtavasti
  • Skype on suorastaan loistava, mutta se muodostaa sisäänrakennetun uhkan operaattoreille, koska Skype vie ilmaisuudellaan puhelubisneksen tuotot operaattoreilta
  • Microsoftilla ei ole median jakeluun uskottavuutta, luotettavuutta eikä omaa taitoa. Musiikki, applikaatiot ja pelit jaetaan jo hyvin toimivilla palveluilla joko Applen iTunesilla tai Internet-palveluilla. Tämä juna meni jo Microsoftin ohi, kuten kauan sitten Nokiankin ohi.

Microsoftilla on myös muutamia liiketoiminnallisia esteitä hoitaa asiat kuntoon:

  • Microsoftin perusliiketoiminta toimii hyvin, marginaalista mobiilibisnestä ei ole pakko laittaa kuntoon (ks. Asymcon kaavio v. 2011 Microsoftin liiketoimintayksiköiden liikevaihdosta)
  • Microsoftin sisäinen yrityskulttuuri on vielä enemmän insinöörivetoista, kuin Nokian. Microsoftissa on yhtä mahdotonta edistää innovaatioita ja luovuutta yleensä, koska sensorit kaikilla johtamistasoilla estävät kaiken
  • Microsoft joutuu panostamaan suurimman osan tuotekehityksestään Windowsin titeokoneversioihin, Office-pakettiin, pilvipalveluihin ja yrityspalveluihin. Jos jostain on tingittävä, on se marginaalinen mobiilisofta
  • Microsoftin ja Nokian suhteita saattaa sittenkin ohjata vuosi 1998, jolloin Jorma Ollila loukkasi Bill Gatesiä, kun Gates tarjosi Windows CE:tä Nokialle puhelinten käyttöliittymäksi. Tällöin Ollila sanoi (Riskun mukaelma): ”Nokia ei tule koskaan antamaan Microsoftille sitä herruutta mobiilikäyttöliittymissä mikä teillä on tietokoneissa.” Näin Nokian alamäki johtuisi enemmänkin klassisen tragedian kaavasta, ei insinööreistä ja teknologioista. Lue Wired, Forbes, Taloussanomat, New Straits Times, WSJ, University of Michigan. laajaa taustoistusta Duke-Edu, Elisa Batista. Henkilö, joka tuntee Nokian ja Microsoftin historian hyvin aina Epocista Windows CE:n kautta Symbianiin on Juha Christensen (Linkedin, blogi, Symbian, Garden leave).

Nokian asema Microsoftin liiketoiminnassa on onneton

Nokia ei ole itsenäinen suvereeni yhtiö, joka itse päättäisi liiketoimintansa perusteista. Merkittävin osa mobiiliteknologian tuotoista tulee, kuten Applella, laitemyynnistä, mutta erityisesti musiikin ja muun mediasisällön myynnistä, ohjelmistoista, peleistä ja datan pilvipalveluista. Nämä voidaan taata valmistamalla itse käyttöjärjestelmä, käyttöliittymä, ohjelmistokauppa, sisällönjakelujärjestelmä, pilvipalvelut ja ohjelmistojen kehitysympäristö ja sen tuki. Nyky-Nokian tapauksessa nämä tekee Microsoft, ja kaiken lisäksi huonosti: Bing sakkaa, Hotmail on Outlook on ankea, musiikki ja journalismi jaetaan Microsoftista piittaamatta Applen ja Googlen toimesta. Jos Microsoftin kannattaa panostaa joihonkin uusiin tuottopotentiaaleihin, ovat ne 1) Yammer ja ”bisnes-facebook”, 2) Skype ja operaattoreiden rauhoittelu, 3) Bing ja tappavan hyvä algoritmi, ja 4) uudet kumppanit TAIC-SIMO -malliin, 5) uudet Windows Phone 8 -nousukkaat. Nokia on jo niskalaukausasennossa, joten se ei saa Microsoftilta enää kuin minimaalisen tuen.

Microsoft ecosystem: Nokia-Yahoo-Skype-Bing-Xbox-Office, spermatozoon + zygote structure. Juhani Risku Ivalo architect architecture  Microsoft ecosystem: Nokia-Yahoo-Skype-Bing-Xbox-Office, spermatozoon + zygote structure + red line. Juhani Risku Ivalo architect architecture   Microsoft ecosystem: Nokia-Yahoo-Skype-Bing-Xbox-Office, spermatozoon + zygote structure + red line + fade. Juhani Risku Ivalo architect architecture

Kolme kaaviota “Nokia Microsoftin syleilyssä. Kaaviot ennen Yammeria osoittavat Nokian, Navteqin, Skypen ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Microsoftin on vahvistettava asemaansa ekosysteemeissä, joista jäljelle on jäänyt vain yhtiöiden toimistotoiminnot.

Yllä olevat kaaviot ovat alkuvuodelta 2012. Microsoftin kannalta tilanne kehittyy kohti yritys- ja toimistoympäristön haltuunottoa, josta loogisena seurauksena oli Yammerin, firma-Facebookin, ostaminen. Nokia on saamassa kuluttajatuotteista poikkeavan painopisteen, eli Microsoftin toimisto- ja yritysstrategian tukemistehtävän. Microsoftin kannalta olisi järkevää, että Nokia ja Lenovo valmistaisivat yrityspainotteiset kännykät kaikkine ominaisuuksineen, ja HTC, Samsung, Huawei ja Acer tekisivät kuluttajatuotteet. Tällä hetkellä Windows Phone 8 on aivan liian ”yleispätevä” eli ”kaikille kaikkea” tai ”ei kenellekään juuri mitään”, mikä heikentää Microsoftin omaa strategiaa. Microsoftin kannattaa jaotella kylmästi alihankkijansa kahteen kategoriaan: laadukkaiden yrityskännyköiden ja keskinkertaisten kuluttajatuotteiden sarjaan. Microsoftin saavuttaessa 15 %:n markkinaosuuden käyttöjärjestelmissä, yrityskännykät saavat siitä noin puolet, joka jakautuu kahden valmistajan (Nokia/Lenovo) kesken, saa Nokia koko älypuhelinmarkkinoista 3-4 %:n osuuden, jossa kateprosentti on myös 3-4 %. Tällöin Nokia on alle 10000 henkilön yhtiö, jonka liikevaihto on 4 mrd €, ja vuosi on 2014. Kateprosentilla ei niinkään ole väliä, koska Nokialla on uusi tehtävä: pitää yhtenä valmistajana ankkuria Microsoftin yrityspalvelutarjonnassa, jossa suurin kate tulee Office-paketista, pilvipalveluista, toimistojen mobiilisoftasta, ja geneerisistä eli yhdentekevistä ja aina korvattavissa olevista laitteista. Tällöin olisi outoa, että Nokia sijaitsisi jollain tavalla Suomessa. Sen oikea paikka on muutama kerros Microsoftin Seattlen toimipisteessä.

Kaavio “Nokia Microsoftin syleilyssä, Yammer betonoi MS-Office-Nokia -yhteyden. Kaaviot osoittavat Nokian, Navteqin, Skypen, Yammer, Nookin ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa. Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Nokian, Yammerin, Office-paketin ja MS-Serverin yhdistämisellä Microsoft pyrkii TAIC-SIMO –ekosysteemiin yritysten ja hallinnon kautta, ei niinkään kuluttajien kautta. Microsoftin suurin ongelma tulee olemaan TAIC-SIMO –johtajien globaali puute. Heitä ei todennäköisesti tule riittämään Microsoftille, HP:lle, Sonylle ja jopa Applelle. Vielä 16.6.2012 seitsemän potentiaalisia johtajaa oli vapaana, mutta loppuvuodesta enää neljä. Heistä vain Sony ja Apple ovat houkuttelevia vaihtoehtoja.

Nokialla on Microsoftiin sidottu tulevaisuus, eikä Microsoft osaa toimia muuttuneen liiketoiminnan mukaisesti. Kummasta Microsoft pitää huolen, kun mobiilivalloitus pettää, itsestään vai Nokiasta? Nokialla jokaisen päivän pitäisi olla Microsoftista irrottautumisen päivä.

Nokialla on vaatimaton tarjonta kokonaisbisneksessä

Nokialla on ns. Screen business -toimialalla kertakaikkiaan onneton asema. Siinä missä Apple ja Samsung ovat tuotteineen viidellä eri näyttöruutujärjestelmällä markkinoilla, on Nokia vain yhdellä ruudulla, sillä pienimmällä eli puhelimen ruudulla. Juuri ruutujen kautta nykymedia jaetaan yhtenäisellä tavalla. Yhden ruudun taktiikka on kuolemaksi nykyisessä kilpailutilanteessa, jossa muut valmistavat kaikkia.

Juhani Risku: Screen business model, trends, winners and losers: Samsung-LG-Sony-Apple-Huawei-Nokia-Fujitsu-Panasonic-Outsiders. Juhani Risku Ivalo architect

Kaavio mediaruutujen trendit, voittajat ja häviäjät. Apple ja Google (mm. samsungin kautta) hallitsevat median välitystä asiakkaan silmien edessä. Ks. tarkemmin Screen business.

Menestyville yhtiöille Screen eli medianäyttöruutu ei ole keskeisin osa kokonaisuutta. Applella on näytöissä strategiana ”yksi ruutu per kategoria” eli yksi puhelin, yksi tabletti, muutama laptop ja pöytäkone, pian yksi TV. Apple ei siis täytä maailmaa kymmenillä yhtäaikaisilla malleilla, joiden elinkaari on 16-24 viikkoa (siis viikkoa!).

Google puolestaan ei itse edes koske koko näyttöruutubisnekseen. Se valmistuttaa huonokatteiset laitteet muilla, mm. Samsungilla, HTC:llä, Lenovolla ja Huaweilla.

Microsoftin tavoitteena on myös pysyä erossa ruutujen valmistamisesta. Se on saanut Nokian sidottua alisteiseen asemaan, jossa Nokia saa sopimusvalmistajan tavoin tyytyä liiketoiminnassaan 3-5 % katteeseen, kun koko ketjun hoitavan Applen kate on 25-35 %. Apple ottaa myös koko älypuhelinalan voitoista 60-70 %.

Nokian kohtalona on kelvoton Microsoft

Nokia on riippuvainen Microsoftista. Microsoft on yhtäaikaa sekä huono palvelu-, sisältö- ja ohjelmistotalo, ja epäluotettava kumppani. Yhtiö jopa uhkailee tehdä omat laitteet, koska sopimusvalmistajat eivät kykene siihen. Nokian kannalta tilanne on huono, koska sen sopimus Microsoftin sopimusvalmistajan kestää aina vuoteen 2016, jolloin sopimusvalmistajia on liian paljon markkinoiden kyllästymiseksi. Nokialla ei ole silloin enää erityistä teknologista etumatkaa, kyvykkäitä johtajia, kyvykkäitä johdettavia, riittävästi pääomia omaan tuotekehitykseen, eikä enää mahdollisuutta itsenäistymiseen (jota yritettiin Nokia Resque Booklet -kirjasessa).

Nokiaa ei Microsoftin isännyydessä myöskään auta epäpätevien johtajien hääriminen. Jos Microsoft pettää yleensä (Asymcon alkup. artikkeli), ja nyt erikseen Nokiaa, niin Nokia myös huijaa asiakkaitaan. Nyt julkisuuteen paljastuneet väärennökset ovat Nokian muotoilujohtajan vastuualueella, koska uuden laitteen ominaisuudet ja yhtiön brändi ovat laitteen kokonaismuotoilullisia ulottuvuuksia. Lumia 920:n mainosvideo on pettänyt ostavat asiakkaat, kuvanvakaaja on aiheuttanut Lumiagaten, Lumia-valokuvien aitoutta on epäilty. Nokian selittelyt puolestaan kuulostavat siltä, mitä syrjähyppyä epäilevä puoliso joutuu kuuntelemaan epäillyn suusta ja toisesta suusta.

Nokian muotoilujohtamisen kenties alhaisin tapaus on koko Lumia-malliston osoittautuminen Apple-kopioksi. Iltasanomien ja Gizmodon artikkeleissa on selkeästi osoitettu, miten Nokian Lumiaan on kopioitu suoraan Applen iPod Nanon ulkoiset muodot teollisen muotoilun osilta. Lumia näyttää täsmälleen samalta, kuin uusi iPod Nano, joka puolestaan on aikaisemman iPodin evoluliivinen jatke.

Linjaorganisaatiossa voidaan aina löytää vastuullinen henkilö. Koska muotoilujohtaja on vastuullinen tuotteesta, ja siihen liittyy aivan liikaa huijausta, asiakkaiden luottamuksen pettämistä ja Nokian brändin maksimaalista tuhoamista, on hyvin oletettavaa, että ainakin muotoilualan vähäisintäkään pätevyyttä omaava muotoilujohtaja joutuu lähtemään, nyt muotoiluvuonna. Toinenkin muotoilun ulkoinen, opistotasoinen merkantti, Kevin Shields, on mestaroimassa Nokian muotoilua. Hän ohittaa muotoilujohtajan päätöksissään ja syyttää insinöörejä ja muotoilijoita pyrkimyksestä saastuttaa Lumia 920 muistikorttipaikalla. Shields pystyy tuhoamaan muotoilukulttuuria muutenkin, silkkaa ymmärtämättömyyttään (ks. video Nokia World 2011 -messuilla). Nokian muotoilussa kaikki ei ole nyt kunnossa.

Ketkä hävisivät Kevin Shieldsin muotoilulausunnoissa? Ne ostavat asiakkaat hävisivät, jotka haluavat tallentaa ja siirtää muistikortin kanssa Lumialla otettuja suuria videotiedostoja ja tehdä varmuuskopioita. Muotoilujohtaja hävisi, koska hänen yli käveltiin. Muotoilijat ja insinöörit hävisivät, kun kouluttamaton muotoilujohtaja ja opistotason merkantti estivät hyvän käytettävyyden, muistikorttistandardin ja tiedonsiirron turvallisuuden tarjoamista asiakkaille. Samalla he taisivat yhdessä saastuttaa Nokian sisäistä muotoilukulttuuria.

Suomen muotoilukoulutus hävisi, koska se voi vain hölmönä katsella Shieldsin käveltyä Suomen merkittävimmän muotoiluperustaisen yhtiön muotoilujohtajan yli, joka hänkin on muotoilun ulkoinen henkilö. Miten voidaankaan selittää nuorille muotoiluopiskelijoille, että muotoilujohtajuus ei vaadi muotoilualan huippukoulutusta, omakohtaista muotoilijantyötä ja huippujohtajuutta? Kännykän kulmanpyöristys ja näyttöikonin pikselinviilaus sen sijaan edellyttävät muotoilumaisterin koulutusta, mutta miljardibisneksen muotoilujohtaja voi olla eräänlainen Rantanplanin kaltainen ihmisluomus (ks. linkistä keskivaiheilla kohdassa ”Spaniels as CEOs and Rantanplans as Design chiefs”).

Designpääkaupunkivuoden vastuuhenkilöt hävisivät, koska ottivat suunnattoman riskin Kallasvuon puheenjohtajanimityksessä. Jos puheenjohtajan valintaan vaaditaan muotoiluvuoden pettymysten jälkeen selityksiä, voivat ne olla surkuhupaisiakin.

Yksikään yhtiö, joka on kuolemankierteessä, ei kestä muotoilujohtajuuden hölmöilyä. Jos irtisanomisia ei tapahdu, Nokian muotoilija-ammattilaiset häpäistään, ja samalla on syytä unohtaa muotoilu Suomessa ja Nokia luotettavana tuotevalmistajana.

5.9. 2012,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Muotoilu on aina kulttuurinen asia, joka liittyy yhtäaikaa sekä yritykseen että yhteiskunnassa vallitsevaan sivistystasoon. Kun Olli-Pekka Kallasvuo OPK  nimetettiin Helsingin designpääkaupunkivuotta tukevan valtuuskunnan puheenjohtajaksi, ottivat Designpääkaupunkivuoden vastuuhenkilöt valtavan riskin. Tämä on erikoista myös sen vuoksi, että juuri Kallasvuon aikana Nokia menetti kaiken mikä on design-perustaista Nokian liiketoiminnassa. Muotoiluvuoden saldo tulee olemaan ristiriitainen: vastuuhenkilöt valitsevat kysenalaisen keulakuvan ja muotoiluvuosi on saanut julkisuutta tuhansin artikkelein. Tässä muotoilun saldo on jotakuinkin +/– nolla. Riski piilee siinä, että pian voidaan saada tuhansia artikkeleita siitä, että muotoiluvuoden vastuuhenkilöt tekevät vääriä valintoja tavakseen.

Helsingin Designpääkaupunkivuoden vastuulliset henkilöt, Kansainvälinen designsäätiön hallitus ja World Design Capital Helsinki 2012 valtuuskunta voisivat selittää, miten kouluttamattomuus ja muotoilukatastrofi ovat meriittejä Suomen muotoilun näkyvimmille julkisille luottamustoimille ja työhön? Onko viesti muotoilun yliopistotasoisille oppilaitoksille se, että koulutus ei lopultakaan kannata eikä arkiajattelua parempaa ymmärrystä muotoilualan johtamisessa tarvita?

Epäpätevyys on kansansairaus. Kun Designpääkaupunkivuoden puheenjohtaja ja Nokian muotoilujohtaja ovat epäpäteviä kaikilla mittareilla arvioituna, on se kuitenkin ykstyisessä liiketoiminnassa erittäin hyväksyttävää: firma saa tehdä mitä se haluaa, jos omistajat sen hyväksyvät tai eivät ymmärrä asiasta mitään. Toisin pitäisi olla julkisella puolella, jolla mm. monet ministerit ovat erittäin epäpäteviä. Filosofit voisivat käydä keskustelua siitä, miksi joillekin on oikeutetumpaa huijata ihmisiä. Huijaako epäpätevän ministerin kohdalla kansaa itse henkilö vai hallituspuolue? Hyötyykö kansa epäpätevästä ministeristä, vai hyötyvätkö puolue ja ministeri? Jos epäpätevää ministeriä pitää puolustaa, niin onko epäpätevyys tunnustettu? Mikä on epäpätevän ministerin aiheuttama kustannus esim. pitkittyneessä käsittelyssä, päätösten mahalaskussa, virkamiesten turhautumisessa, sisäisen ja ulkoisen puoluevihan kasvussa…

Muotoilun puolustaminen on tehty Suomessa, Nokiassa ja Designpääkaupunkivuoden aikana vaikeaksi. Mikään perustelu ja järkisyy ei kelpaa.

JR

P.P.S. Nokian vahingoksi Twitter, Facebook ja webin toimitukselliset artikkelit dokumentoivat negatiiviset asiat. Silloin kannattaa estää negatiivisten asioiden tuottajien toimet. Se on yhteiskuntavastuullista toimintaa, hyvää henkilöstöpolitiikkaa ja erityisen hyvää Brand Managementia.

JRi

P.P.P.S. Tämä artikkeli vaikuttaa ankaralta, mutta kirjoittaja (Risku) kokee olleensa ns. emeritus-kannustaja Nokialle jo ollessaan Nokiassa (Mobile Arena, Xseries concept, Innovation & Design professional, Exit story 2009 for OPK) ja Nokiasta erottamisensa jälkeen (kirja ”Uusi Nokia”, Nokia Resque Booklet, kritiikkiblogin Nokia-tekstit). Oleellista kirjoittajan teksteissä on se, että analyysiä enemmän on julkaistu ratkaisuja, malleja, ideoita ja johtamismalleja Nokian paremmaksi tulevaisuudeksi.

JRis

Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea, Microsoft, Muotoilujohtajuus, Muotoilukoulutus, Muotoilun kritiikki, Nokia, Nokia Criticism, Wikimploi

Nokialta irtisanottujen työllistäminen…

 

Wikimploi Suomi – uudet sivut

Wikimploi English – new pages

    →

Lataa tästä PDF Wikimploi-hankkeesta v. 1.7, jossa 1-2 milj. eurolla toteutetaan Helsingin Ruoholahteen 200-300 entiselle nokialaisille ja korkeasti koulutetulle uutta työtä luova kestävä projekti. Wikimploi on helppo perustaa myös Espooseen, Tampereelle, Saloon, Ouluun, Turkuun ja Jyväskylään. Kvantti on Wikimploin Helsinkiin ehdotettu hanke.

Wikimploi-työllistämismallille on yhä lisääntyvä tarve:

    →

Positiiviset pääsäännöt, jotka ohjaavat nokialaisia

Seuraavat pääsäännöt koskevat nokialaisia silloin, kun olosuhteet ovat riittävän hyvät, mutta haastavat. Tällöin vision, johtamisen ja tiimivalintojen on oltava maailmanluokkaa, sillä nokialaiset ovat kouliintuneet tunnistamaan viat, puutteet ja hölmöilyn tilanteessa, jossa ne ovat itseaiheutettuja, ja ne voitaisiin korjata.

  • nokialaiset kannattaa työllistää kaikkein haasteellisimmilla vaatimuksilla
  • nokialaiset typertyvät triviaalien tehtävien parissa
  • nokialaiset taantuvat epäpätevässä johdossa
  • nokialaiset pystyvät parhaaseen suoritukseen kokonaisuuksia rakennettaessa
  • nokialaiset pystyvät ratkaisemaan monimutkaisia ongelmia
  • nokialaiset osaavat toteuttaa systeemisiä ratkaisuja ja niiden osajoukkoja
  • nokialaisen hyötysuhde paranee, kun vapautta lisätään
  • nokialainen pystyy monipuolistumaan tehtäviensä tasalle hyvässä ohjauksessa
  • organisaation on oltava sisäistä hajaannusta ja haitallista kilpailua välttävä. Luova organisaatio toteuttaa äärimmäisen korkean systeemisyyden ja järjestyksen ratkaisuja uudella tavalla. Luovaa organisaatiota johdetaan edestä ja esimerkillä (ks. PDF Luova organisaatio, kuvaus, painopisteet ja vaatimukset)

Nokialaiset ovat verraton muutoksentekijä suomalaisen ja globaalin uuden työn luomisessa. He eivät kuitenkaan työllisty eivätkä etenkään motivoidu kevyillä työllistämiskonsteilla. Tässä artikkelissa koetetaan valmistella nokialaisten hyveiden paluuta tulevaisuuden työtehtäviin. Paikoin masentavakin analyysi on käännettävissä eduksi nopeastikin.

Mitä muuta on kadonnut kuin Nokian työpaikat?

Vuodesta 2009 alkaen Nokialta on poistunut noin 10000 henkilöä ja seurausvaikutuksena on hävinnyt noin 10000 muuta työpaikkaa. Laskennallisesti yhteiskunnan vuotuisesta kierrosta on poistunut noin 1 miljardin palkat, eli ostovoima ja verotuotto, pääosin jopa pysyvästi.

Nokialaisten ja muiden suomalaisten työllistämisessä on kyse on 10-20 miljardin vuotuisten palkkojen, verotuottojen ja niitä vastaavien mielekkäiden työtehtävien luomisesta. Siihen tarvitaan joko ihme tai käänteentekevän uudistuksen aiheuttama abstraktiomuutos. Tämä on artikkeli jälkimmäisestä.

___.___

Taustoitusta

Nokialaisilla on joitain erityispiirteitä, joiden vuoksi heidän uudelleen työllistymistä on järjesteltävä huolellisesti. Kun heistä saadaan esille kaikki parhaat piirteet, onnistuu työllistyminen kestävällä tavalla.

Mitkä ovat Nokialta irtisanottujen mahdollisuudet työllistyä?

Nokian irtisanomisten syy on ollut heikosti hoidettu liiketoiminta, jonka pääsyinä ovat liiketoiminnan kaventaminen media-, teknologia- ja Internet-toimialasta pelkäksi sopimusvalmistajaksi, henkilöstön ryhdittömyys korjata tilanne silloin kun se vielä oli mahdollista, ja osaamaton johtaminen. Myös työntekijät ovat olleet keskeisesti ajamassa Nokiaa nykytilaansa. Heidän vaikutustaan voidaan arvioida profiloimalla nokialaisia, entisiä ja nykyisiä.

Entisten nokialaisten työhön sijoittumisessa ja kouluttamisessa on arvioitava heidän asemaansa henkilökohtaisessa ja inhimillisessä kontekstissa. Alla olevan kaavion mukaan on helpompi tarkastella omaa asemaa suhteessa ikään, elämänvaiheeseen ja työpanokseen. Voi olla, että monella nokialaisella on liian suuri potentiaali hukan ja haitan sekä työkyvyttömyyden mahdollisuuteen.

Kaavio Ihmisen elinaikainen työpanos. Jokaisella ihmisellä on oma persoonallinen profiili työpanokselleen koko elinajastaan. Kaaviossa on keskimääräisen miehen työprofiili: suuri osa nuoruudesta käytetään kouluttautumiseen, keski-ikä kuluu osallistumisessa yhteisöllisten yhteisten toimien ylläpidossa, vanhuus on avuttomuuden, työkyvyttömyyden ja osin taidetyön värittämää. Erilaisia työprofiileja voi olla mm. seuraavasti: 1) Leonardo: työprofiili tasan vihreän ja oranssin viivan välissä, 2) 60-vuotias mies, profiili tasan pystysuora harmaa viiva kohdalla 3/4 elämästä, hukka, haitta ja ylläpito yhdistyvät lannoitetehtaan kirjanpitäjänä, taideosuus kertyi vaatimattomasta golfin peluusta, 3) normaalin teollisuustyöntekijän profiili on diagonaali vasemmalta ylhäältä oikealle alas.

Nokialaisten ammatillisessa profiilissa on monta yhteistä piirrettä, jotka kaikki eivät ole myönteisiä. Ohessa listaa:

  • nokialaiset ovat aina olleet johdettavia, he eivät ole itsenäisiä. Tämä on aivan tavallista, sillä noin 90 % ihmisistä haluaa olla johdettavana (+)()
  • johdettavana oleminen on myös taitolaji, etenkin luovalle henkilölle alistua keskinkertaisuuden johdettavaksi on lähes mahdotonta (+)
  • nokialaisista vain harva on huippu tai yli keskinkertaisen taitotason. Valtaosa nokialaisista on ammatillisesti keskinkertaisia (vrt. esim. Apple, Google, Samsung…). Keskinkertaisuudessa ei ole mitään pahaa, ellei pyri väärin keinoin huippujen joukkoon ()
  • nokialainen ei tunne vastuuta tilanteessa, jossa visio, strategia ja johtaminen ovat huonoa tai kelvotonta. Nokian visiot ja strategiat v. 2004-2012 eivät kohdanneet henkilökunnan taholta mitään ammatillista kehittämistä tai korjaamista ()
  • nokialainen osallistuu mielellään strategian detaljitason täydentämiseen ja hiomiseen sen puolen vuoden aikana, jona strategiaa valmistellaan (+)
  • kahteen edelliseen kohtaan liittyen: nokialaiset nupisevat ja narisevat kahvipöydissä ja off-record heikosta johtamisesta ja strategiasta, eli ns. miehistötason nupinaa esiintyy paljon ()
  • nokialaiset ovat niin älykkäitä, että jokainen käyttäytyy ajatuksissaan ja off-record -puheissaan kuin executive. Tämä mini-executive -käyttäytyminen osoittaa osittaista tilanteen tunnistamista ja vastuuta yhtiöstä, mutta se ei johda toimintaan (+)()
  • nokialaisilla on edelleen aktiivinen, positiivinen ja synerginen toimintatapa, sisäinen sivistys ja yhteisyyden tuntemus (+)
  • nokialainen osaa yleensä pudota tassuilleen ja koota itsensä suuren takaiskunkin jälkeen, sillä strategioiden ja organisaatioiden muututtua jokainen on joutunut tähän useita kertoja (+)
  • nokialaisen työpäivä on tehollisesti vain kolmen (3) tunnin pituinen. Tähän ylellisyyteen on totuttu silloin, kun yhtiö oli tuottoisa. Tästä tottumuksesta ei pääse eroon ()
  • hätä- ja pakkotilanteessa nokialainen ei tee talkootyötä yhtiön eteen iltaisin, öisin, viikonloppuisin ja loma-aikana. Nokialainen ei pysty normaaliin 70 tunnin työviikkoon kuten maanviljelijät ja pienyrittäjät ()
  • pääosalla nokialaisia on kapea ja vanha mutta vaikeasti päivitettävissä oleva koulutus seuraavien kymmenen vuoden tarpeisiin. Toimialaa vaihtaessaan nokialainen siirtyy arkiajattelijan ammatilliselle tasolle ()
  • muuntokoulutuksessa nokialaisia haittaa vanha koulutus, sen tuoma kapea-alaisuus ja yhtiössä jalostunut ylellisyys nauttia rajallisen taidon ja ymmärryksen hyväksynnästä ()
  • nokialainen tarvitsee lähes aina lähisuhteisen rekrytoijan ja esimiehen, eli tutun henkilön, joka palkkaa hänet osaamattomuudesta huolimatta ()
  • nokialainen on tottunut nimityspolitiikassa siihen, että heikko, kapea-alainen ja kiitollisuudenvelkainen henkilö palkataan mieluummin kuin näkemyksellinen, laaja-alainen ja itsenäinen. Tämä on vaikuttanut nokialaisen psyykeen niin voimakkaasti, että heillä on valmiiksi luuserin mentaliteetti ()
  • nokialainen on tottunut valtavaan organisaatiokoneistoon ja matriisiorganisaatioon, jossa työnjako suosii vastuuttomuutta ()
  • matriisiorganisaation edut on menetetty jo vuonna 2006. Nykyinen matriisi kadottaa johtajuuden, työntekijän tulosvastuun ja sitoutumisen, poistaa vaikutusmahdollisuuden ja kasvattaa kuollutta painoa organisaatiossa ()
  • jokainen nokialainen haluaa olla itsenäinen eli oman työnsä johtaja (+)
  • oman työitsenäisyyden tavoite ylittää yhtiön menestyksen ()
  • nokialainen on joko niin älykäs tai työssään kouliintunut, että hän ei pyri tekemään nykyistä työtään kiitettävästi, vaan hän panostaa etenemiseen ja seuraavaan positioon (+)()
  • nokialainen ajattelee, että hänen pitäisi olla esimiehensä asemassa (+)
  • nokialaisen sovittaminen ja muuntokoulutus uusin työtehtäviin vaatii yhtä suuren ponnistuksen kuin itse Nokiankin muuttaminen itsenäiseksi ja menestykselliseksi (+)()
  • nokialaisen kielitaito on huono, joka yhdistyessään vajaisiin vuorovaikutustaitoihin amputoi yli 50 % työntekijän panoksesta pois. Supliikki lingvisti voisi olla asiasisältöä tuntemattomana kävelevä katastrofi, eli kielitaito on aina ongelma ()
  • viime vuosien 2008-2012 tilanne Nokiassa on vaikuttanut henkilöstöön ja irtisanottuihin vahingollisesti mm. siten, että oma etu voi korostua uudessa työpaikassa henkilökohtaisten kompensaatio- ja omanvoitontavoitteiden vuoksi, uuden oppiminen on työlästä tai mahdotonta, alistumiskulttuuri ei tue työllistymistä pieniin tai omiin yrityksiin. Vuosien 2008-2012 tilanne Nokiassa on ollut traumaattista yli 70 %:lle nokialaisia (+)()
  • nokialainen provosoituu haasteiden edessä kovaan työhön ja parhaan laadun tuottamiseen. Mutta, siihen tarvitaan elinkelpoinen visio, dynaaminen strategia ja uskottavat johtajat (+).

Lyhyt listaus nokialaisten ominaislaadusta, nykyisten ja irtisanottujen, paljastaa, että heidän työkykyprofiilinsa on huono. Tässä piilee kuitenkin myönteinen voimavara, jos monta yhtäaikaista asiaa hoidetaan kuntoon. Kyse on erittäin monimutkaisesta ja kriittisestä toimenpidekokonaisuudesta, jossa nokialaiset ovat aikanaan olleet maailman parhaita. Nyt heille on annettava tilaisuus olla mukana järjestämässä uutta työtä Suomeen ja ulkomaille.

Nokialaisten työkykyprofiilin heikkous on helposti ymmärrettävissä muutamilla esimerkeillä: 1) sitä työtä, johon he ovat koulutuksensa saaneet, ei ole enää riittävästi, 2) nokialaiset ovat aina tehneet kapean ja suppean osan kokonaisuudesta, jolloin heillä ei ole sivistystä ketterään ja dynaamiseen yrittäjyyteen, 3) suurella osalla nokialaisia  on traumaattinen työhistoria ja 4) liian moni nokialaisista tarvitsee ympärilleen holhoavan, tehottomuudessa vellovan ja vastuuta pakenevan matriisiorganisaation. Nämä ja loputkin profiilin kohdat on käännettävä eduksi, mikä onnistuu parhaiten mullistamalla kaikki toimintatavat.

Työkykyprofiilista huolimatta nokialaiset voivat olla mukana muuttamassa tulevaisuuden työn luonnetta ja sisältöä. Monen nokialaisen taidot on herätettävä henkiin ja uuden innostuksen on saatava sijaa. Ennen sitä menetelmäksi on otettava Disruptive innovation -metodi, suomeksi ehkä ”käänteentekevä uudistus”, jossa lähes jokainen osa työtä ja sen organisointia mullistetaan. Tässä nokialaiset ovat parhaimmillaan, etenkin nyt, kun sitä ei saanut toteuttaa Nokiassa. Apple ja Google ovat tehneet omat käänteentekevät muutoksensa mediassa, teknologiassa ja Internetissä, jossa juuri Nokia kuristui klassisesti.

Mitä Nokialta irtisanotut voivat tehdä?

Uutta työtä syntyy vanhoille ja uusille toimialoille, Suomeen ja ulkomaille. Tämä on mielestäni avainlause uudelle työllisyys- ja koulutuspolitiikalle. Uutta työtä pitää yhtä aikaa sekä tutkia, kehittää, prototypoida, strukturoida, valmistella että alkaa tehdä. Koulutus on tässä keskeinen resurssi. Nokia-yhtiön Bridge-ohjelma on esimerkki hoitaa työllistymistä tämän hetken vaatimuksilla. Bridge tarjoaa sen kaltaisen työn tukemista, jota nokialaiset tekivät Nokiassa, joka poistuu tai on jo poistunut Suomesta. Työ- ja elinkeinoministeriö puolestaan on hoitanut työn kanavointia ja työn tukemista perinteisin keinoin. Tehokkaan työllistämisen organisoinnissa olemme siis suurten muutosten edessä. Tarvitsemme uuden kaltaista työtä, uusia tapoja tukea työllistymistä, uusia ideoita ja uusia henkilöitä strukturoimaan työtä ja mikä tärkeintä, nopeutta ja ketteryyttä välittömään siirtymiseen uusiin työolosuhteisiin ja -ympäristöön heti seuraavana päivänä, kun entinen työ loppui.

Mitä on uusi työ? Kaikilla aloilla tapahtuu ns. abstraktiomuutos eli työ muuttaa luonnettaan, sisältöään, tavoitettaan ja tulostaan. Samoin yhtiöt joutuvat muuttamaan liiketoimintansa mallia joko evolutiivisesti tai radikaalisti toisille aloille. Jotkut työt päättyvät ikuisiksi ajoiksi, jotkut yhtiöt eivät enää koskaan toimi. Kirjapainoalan käsinlatoja on kadonnut kuten pääosin Encyclopedia Britannicakin. Autotehtaat ovat evolutiivisen kehityksen tiellä, jossa teknologinen kehitys ja ulkoisen muotoilun seikat yhdistettynä brändiajatteluun ovat vallalla. Radikaalia laajentumista ja muuttumista on noudattanut Apple, joka toimii laitevalmistuksen lisäksi media-, sisällöntuotanto- ja ohjelmistoaloilla. Tässä kohtaa Nokia surkasti itsensä Microsoftin sopimusvalmistajaksi, eli antoi syyn tälle artikkelille jo pe 11.02. 2011.

Koko ammatillinen koulutusjärjestelmä pitäisi organisoida perusteellisesti uuden työn tavoitteiden mukaisesti. Tällä hetkellä kouluttavat henkilöt eivät ole tehneet viime vuosien ja tämän päivän työtä, joten heidän on mahdotonta visioida, suunnitella, tehdä ja kouluttaa seuraavien 5-10 vuoden tarpeen mukaista työtä. Ammatillisen koulutuksen tavoitteena pitäisi olla horisontaalisesti monipuolinen osaaminen, ja horisonttia olisi kohotettava pari kertaluokkaa, ei astetta. Näin seuraavan sukupolven tieto- ja taitotyöläinen on esimerkiksi muotoilija-insinööri, taiteilija-fyysikko ja muusikko-lakimies.

Uusi työ, toisin kuin vanha työ, pyrkii toteuttamaan systeemisiä ratkaisuja, kohottamaan työn sisällön ja tuloksen abstraktiota, hallitsemaan monimutkaisia järjestelmiä ja edistämään paikallista elämäntapaa.

Uusi työ tulee jakautumaan jyrkästi kolmeen eri luokkaan: 1) uutta luovaan ja elämää edistävään työhön, 2) ylläpitävään huolto- ja korjaustyöhön, ja 3) nollatyöhön eli suurimpien kansanosien viihdyttämiseen. Neljäs kategoria on tuhoava haittatyö, jolla on valitettavan suuri osuus kaikista kolmesta työn pääulottuvuudesta.

Nollatyö on merkittävää sen vuoksi, että sitä on eniten ja siihen on saatu upotettua luovan ja ylläpitävän työn osia. Näin esimerkiksi Angry Birds -pelien tekeminen on luovaa, osa pelaajista virkistyy niiden pelaamisesta, mutta valtaosa pelaajista lopulta typertyy pelin sisällyksettömästä lintu-possu -jahdista. Tietokonepelit ovat merkittävältä intressiltään ”kuoleman odottelua”, eli pelaaja on pois maailman rakentamisesta koko sen ajan ja enemmänkin, kuin mitä hän pelaa. Jos työntutkimus olisi kehittynyt edes kohtuullisesti, tietokonepelit ja muut ”leipää ja sirkushuveja -aktiviteetit” olisivat saaneet hyöty-virkistys-haitta -taseen, jonka mukaan niitä verotettaisiin ja tukea vähennettäisiin.

Rakennusala on lajittunut jo kymmeniä vuosia tasaisen työkuormituksen optimointiin. Mitä huonommin rakennetaan, sitä enemmän työtä riittää seuraaviksi vuosikymmeniksi. On siis edullista tehdä huonoa laatua, etenkin kouluttamattomilla voimilla ja huonolla työnjohdolla. Puutalo kannattaa maalata alkydimuovimaalilla umpeen, jotta 2o vuoden kuluttua saadaan vaihtaa seinät ja työllistää sairaanhoito. Päättelyketju kulkee seuraavasti: mitä vähemmän ymmärtää rakennusfysiikasta, sitä vähemmän sitä tarvitsee ottaa huomioon, ja sitä enemmän työllistetään korjausrakentajia ja sairaanhoitoa. Ei siis ole yhdentekevää, millä tiedolla ja taidolla työntekijä on varustettu hänen kohdatessaan uutta työtä.

Silti uuden työn luominen on kannattavaa. Seuraavat globaalit megatrendit voivat työllistää nokialaisia ja suomalaisia. Maailmassa itsessään tapahtuu työn, asumisen, teknologian ja kulttuurin evoluutiota ja abstraktiomuutoksia. Tässä oli kaksi avainlausetta uudelle työn, koulutuksen ja johtamisen organisoinnille.

Työn määrittely ja tutkimus otettava vakavasti

Kaikki työ ei ole hyvää, perusteltua tai tärkeää. Työn sisältöä, merkitystä ja laatua on arvioitu erillisessä artikkelissa Työn idea ja määrittely.

Kaavio Työn kategoriat. Ihmisen tekemä työ voi olla elämää edistävää, elämää ylläpitävää, nollatyötä tai elämänvastaista työtä. Usein ihmisen työ sisältää välillisesti kaikkia työn kategorioita, esim. sairaanhoitajakin osallistuu usein nollatyöhön ja elämänvastaiseen työhön tahattomasti ja tietämättään.

Työn merkityksestä, sisällöstä ja vaikutuksista on yhtä aikaa aloitettava laaja kansallinen keskustelu, jossa vain ylläpitävä ja edistävä työ saa tukea ja matalan verotuksen. Tämä on tutkimus- ja kehityshanke, johon olisi kansallisesti sijoitettava 0,3-0,7 miljardia euroa vuosittain.

Jos Disruptive innovation -metodin käänteentekevä uudistus otettaisiin todella vakavasti, kaikki entiset työhön liittyvät osapuolet ja toimissaan epäonnistuneet viranomaiset hyllytettäisiin. Hehän saivat jo yrittää, mutta mitään järkevää ei ole tapahtunut. Näin ankara ei tietenkään tarvitse olla, mutta mainittuja tahoja voisi kuitenkin pyyhkäistä 50 %:n poisto- ja vaihtonappulalla.

Megatrendit työllistävät parhaiten

Mitä ovat seuraavat megatrendit? (Megatrendi-keynote, Risku). Seuraavia megatrendejä, joiden mukaan tulevien 10-20 vuoden tutkimus, työ ja hankkeet organisoidaan, ovat mm.:

  • ilmastonmuutoksen aiheuttamat välttämättömät toimet
  • ruuan tuotanto ja jakelu
  • veden tuotanto ja jakelu
  • väestön lisääntymisen aiheuttamat toimet, eli slummiutumisen estäminen, uusien kaupunkien rakentaminen ja muuttoliikkeen organisointi
  • energian tuotanto ja jakelu
  • paikallistalouden mallien ja menetelmien tutkimus, kehitys ja toteutus
  • saastumisen aiheuttamat ennakoivat ja jälkitoimet
  • monimutkaisuuden hallinta
  • energian hinnan aiheuttamat ilmiöt kuten matkustamisen väheneminen, paikallisuuden korostuminen, hallitun niukkuuden tasajako ja teollisen hyödyketuotannon väheneminen, viihteen, ajanvietteen ja taiteen laajeneminen
  • media-alan abstraktion kohottaminen seuraavalle asteelle eli ymmärrettävyyden, tiedon rakenteen, draaman ja sisällöntuotannon uusille ulottuvuuksille
  • paikallisen elämänlaadun, asumisen ja kulttuurin tutkimus, kehitys ja tukeminen.

Disruptive innovations – käänteentekevät uudistukset

Jos halutaan uutta työtä ja vanhan työn perusparannusta, on asiat tehtävä uudella tavalla. Silloin työn ja tekemisen abstraktiota on muutettava. Esimerkiksi sihteeri ei enää tee kaikkea sitä turhaa, mitä hän tänään tekee. Sihteerit muuntokoulutetaan tärkeämpään työhön, koska he ovat usein organisaation tunnollisimpia henkilöitä. Suuri osa sihteerin työstä poistuu tai automatisoidaan. Näin sihteerin työn abstraktio muuttuu kirjanpidollisesta työstä resurssoivaksi ja mahdollistavaksi työksi. Sihteeri voi myös ottaa monet hänen johtajansa tehtävät itselleen, koska hän on jo muutenkin johtanut yhtiön tai organisaation toimia.

Käänteentekevät uudistukset ja muutokset ovat osajoukko luovasta tuhosta (creative destruction), joka ”…tarkoittaa sitä, miten yhteiskunnassa ja etenkin taloudessa vanhat yritykset, tuotteet ja ammatit häviävät uusien, parempien ja tuottavampien tieltä. Näin työntekijät, raaka-aineet ja rahoitus vapautuvat hyödyllisempään käyttöön ja tuottavuus ja yhteiskunnan elintaso nousevat” (Wikipedia).

Alla olevan suuntaavien abstraktioiden sanallinen muoto voi tuntua liian väljältä, vaikeaselkoiselta tai ihanteelliselta, jotta ne voisivat ohjata raavasta työntekoa. Kuitenkin esimerkin Apple ja Google ovat muuttaneet liiketoimintamalleja (jotka upottivat Nokian) erittäin ihanteellisten abstraktioiden ohjaamina. Apple on julistanut päätehtäväkseen tukea muutoksentekijöitä, ja tukea heitä olemaan järjestelmien ja rakenteiden yläpuolella valmistamalla hyviä ja iloa tuottavia palveluita ja tuotteita, ja Google aikoo organisoida maailman kaiken informaation ja tuoda se saavutettavaksi ja käyttökelpoiseksi. Luettelon abstraktioilla valmistellaan yhä menestyksellisempää työtä ja elämää, mutta myös vaurautta. Itse asiassa, osa luettelosta on niin kummallista ja ihanteellista, että kilpailuetua voidaan saavuttaa hyvinkin nopeasti ja pysyvästi ja liiketoiminnallinen yllätysmomentti on maksimaalinen.

Kaavio Ilmiöiden evoluutio, Juhani Risku 2010. Jokaisella ilmiöllä on neljä olomuotoa tai vaihetta sen evoluutiossa: primitiivi, traditionaali, moderni ja futuuri (futuristinen). Esimerkiksi juominen on kehittynyt primitiivisestä janon sammuttamisesta traditionaaliin juomien nauttimiseen, josta modernissa kehiteltiin juoman jalostuneimmat muodot, kunnes futuuri nostaa maljan. Jokaisessa muutoskohdassa, kun siirrytään vaiheesta toiseen, tapahtuu abstraktiomuutos. Tätä muutosta kannattaa käyttää tietoisesti laadittaessa uusia malleja työlle, liiketoiminnalle ja systeemisille ratkaisuille. Näin liiketoiminnassa saavutetaan kilpailuetua ja pitkäkestoista menestystä.

Kotoinen esimerkki käänteentekevän uudistuksen traagisesta merkittävyydestä on tullut esiin Samsungin ja Applen patenttikiistassa, jossa Samsung kertoi vahingokseen seuraanneen Nokian muotoilua, kun kaikki merkittävä tapahtuikin ”… Applen iPhonen kaltaisen odottamattoman kilpailijan…” taholta. ”Kyse on designin kriisistä”, sanoi Samsungin viestintäjohtaja JK Shin. Aiheen primäärejä taustoja on käsitelty artikkelissa ”Muotoilukoulutus ja muotoilujohtajuus”, jossa heikko ja kouluttamaton yritysjohto ja muotoilujohto eivät ymmärrä eivätkä osaa kulkea luovan tuhon tiellä, mikä puolestaan on aivan normaalia pätevälle huippumuotoilijalle ja hänen tiimeilleen.

Useat abstraktiot suuntaavat megatrendejä. Se tarkoittaa, että työn ja toiminnan intressi ja tavoite ovat astetta ylemmällä eettisellä ja ihanteellisuuden tasolla kuin aikaisemmin. Tällaisia megatrendejä suuntaavia abstraktioita ovat mm.:

  • pahan vähentäminen → lapsien, kotien, ilon, ahkeruuden ja auttamisen suojelu
  • maailman pelastaminen → agenda yksilöstä yhteisöön 24/7/52/elinikä
  • maailman taiteistaminen → elämää edistävän taidetyön läpimurto
  • rahan uudeellen määrittely → spekulaation ja keinottelun alasajo, tasajaon toteutus
  • ymmärryksen edistäminen → koulutuksen ja sivistyksen uusi kulttuuri
  • maailman täydellistäminen → musiikin, teatterin ja arkkitehtuurin uusi tuleminen
  • edustuksellisuuden alasajo → yksilön ja ainutkertaisuuden korostaminen
  • paikallisuuden edistäminen → globalisaation alasajo, paikallislaadun korotusprogrammi
  • vahingollisuuden estäminen → vahinkojärjestelmien systeeminen alasajo
  • siviilirohkeuden edistäminen → ylimmän vapauden tarjous ja oikeus siviilirohkeille
  • henkisen kasvun edistäminen → huolenpito lapsista ja uusi aikuisuus, kritiikin kukoistus
  • Peterin periaatteen estäminen → vastuu kouluille ja kasvatukselle, nopea GRO
  • uusien kaupunkien rakentaminen → 8000 x 10000* -säännön EEHT** toteutus
  • dramaturgisen sisällön edistäminen → tunteen ja älyn voiman jakaminen nyt-hetkessä
  • tutkimus- ja auttamismatkailun edistäminen → huvi- ja riistomatkailun alasajo uuden tieltä
  • luottamuksen ja riippuvuuden voimistaminen → säädösten ja lakien vähentäminen, uusi läheisyys
  • poliittisten järjestelmien pääosittainen alasajo → päivänpolitiikan korvaaminen ammatillisuudella
  • teknologisen kehityksen elämää edistävä käyttö → teknologian sisäinen ohjaus, luottamusmalli.

Kaavio Systeemin monimutkaisuus ja kontrollin menettäminen. Kun systeemi kasvaa monimutkaiseksi, sen hallittavuus heikkenee. Mitä paremmin ymmärtää systeemiä ja varsinkin kun sen on itse luonut, sitä paremmin sitä hallitsee. Yllä oleva abstraktioiden luettelo tekee artikkelin kaikki toimenpide-ehdotukset useita kertaluokkia monimutkaisemmiksi. Tässä piilee menestyksen salaisuus: Megatrendien ratkaisujen kehittely on mahdollista ja erityisen tuottoisaa, mutta se edellyttää parasta mahdollista strukturointia ja toteutusta. Se joka ensimmäisenä ottaa haltuun koko hankkeen, saa johtaa sitä kymmeniä vuosia. Kaaviossa on traaginen vaakaviiva, jossa on menetetty systeemin hallinta (Titanic, sota, Challenger).

Jokainen abstraktio on avattavissa toimenpideohjelmaksi tai toiminnan attribuutiksi.

Voivatko Nokialta irtisanotut työllistyä megatrendejä ratkomaan?

Nopea ja oikea vastaus on: eivät. Onneksemme kyse ei voikaan olla nopeasta ratkaisusta eikä yksistään entisten nokialaisten vuoksi. Siksi nopeahkoon aloitukseen voimme saada paljon ulkopuolista apua niiltä henkilöiltä, jotka ovat jo vuosia ajatelleet sekä globaalisti että lokaalisti. Nämä henkilöt ovat myös uskaltaneet kertoa seikkaperäisesti ajatuksistaan ja suunnitelmistaan.

Entisten nokialaisten ja muiden uutta työllistymistä tarvitsevien suomalaisten mahdollisuutta osallistua megatrendityöhön voidaan edistää monella tavalla. Ensinnäkin, hankkeelle pitää saada visio ja rakenne. Hankkeelle on saatava omistaja ja suojelija. Hanke on strukturoitava koulutuksen, organisoinnin ja dynaamisen palautteen kannalta. Hankkeeseen on kutsuttava ja valittava päteviä henkilöitä ja yrityksiä. Hanke tarvitsee kotimaista ja kansainvälistä rahoitusta. Koko tätä hanketta on myös johdettava.

Nokialaisten kannalta on arvioitava parhaan odotteen optimointi, jossa vaihtoehtoja ovat sijoittuminen palkalliseksi johonkin yritykseen tai hallintoon, oman yrityksen perustaminen ja muunto- ja poiskoulutus. Nämä kolme ensiaskelta ovat seuraavan listan kolme ulottuvuutta.

Alla listausta mahdollisista toimialoista, joille entiset nokialaiset voivat sijoittua:

  • informaatioala (edellyttää totaalisti uutta rakennetta, suomalainen nörtti liian kallis, Distructive innovation -malliksi The Ball)
  • teknologia-ala (high-tech poistuu Suomesta, tasoa ”virtuaalikiuas”, edellyttää teknologian lisäksi valmistusta)
  • media-ala (tarve suuri, mahdollisuudet pienet, ala ei työllistä, suurin mahdollisuus uusiin bisnesmalleihin)
  • peliteollisuus (kaikilla mittareilla muutaman firman marginaalia, pelit lopultakin haitallista viihdettä)
  • käyttäjäkeskeinen suunnittelu (globaalisti kovaa tasoa, ei työllistä vielä, suuri potentiaali, edellyttää muotoilujohtajuutta, jota Nokiassa ei ole koskaan ollut)
  • konseptointi ja prototypointi (globaalisti kovaa tasoa, design-studioita ympäri maata, valtava potentiaali)
  • innovaatiotoiminta (ensin jargon ja Peterin periaatteen henkilöt pois, innovaattorit johtamaan, virkamiehet pois, nokialaiset innovaatiobyrokraatteja, joille ei tarvetta)
  • opetustyö (vain muutamalle mahdollista, nokialaisilla vain vähän opetettavaa)
  • tutkimus (NRC- ja Product Creation -henkilöt melko keskinkertaisia, Nokian tutkimusalat vanhentuneita ja alan marginaalia)
  • logistiikka (ei enää erikseen nokialaisten osaamisaluetta, tarvetta lähinnä ulkomailla, kilpailtu ala)
  • markkinointi (en palkkaisi ketään Nokian markkinoinnista, Nokian markkinointi ollut sisäisesti tasotonta, ulkoisesti paremmin hoidettua)
  • teollinen tuotanto (poistuu Suomesta, Salo tyhjenee, korvaavaa ei löydy, edellyttää muuttamista)
  • rakennusala (jo valmiiksi heikkoa tasoa, nokialaiset eivät tervetulleita, hankekohtaisia mahdollisuuksia eko-, energia- ja teknorakentamisessa)
  • energia-ala (yksi vahvimmista nokialaisten tulevista toimialoista, koulutustarve suuri)
  • kaupunkisuunnittelu ja -rakentaminen, kaupunkikehitys (tärkein, mutta vaikea ala, korkeakouluilla ja yliopistoilla ei mitään valmiuksia)
  • globaalit järjestelmät (toiseksi tärkein, mutta vaikea ala, sopii TKK:lle, edellyttää EU- ja YK-tasoista toimintaa)
  • hallinnolliset tukitoimet (sihteeri- ja HR-työtä pitäisi vähentää muutenkin, pääosin automatisoitavissa ohjelmistoilla).

Entisille Nokia-paikkakunnille tarvitaan erilliset visiot, strategiat ja toimintatavat, jotka liittyvät megatrendihankkeeseen. Salo ja Oulu ovat suurimmat häviäjät ja vaikeimmin autettavat, joten ne on otettava ensin megatrendityöhön mukaan, osallisiksi, kohteiksi ja rahoittajiksi. Tampere ja Espoo ovat valmiiksi paremmassa kunnossa, joten ne voivat auttaa megatrendiverkostossa ja näin hyötyä mukanaolosta. Muutkin paikkakunnat kuten Jyväskylä, Turku, Itä-Suomi ja Lappi otettava mukaan megatrendihankkeseen. Myöhemmin laajennettaessa ryhmää uusilla kaupungeilla ja alueilla (max. 25)  on annettava kilpailun pudottaa heikoimmat pois ja korvattava ne uusilla. Näin mm. kuntien ja alueiden estämiskulttuurien haittavaikutus on kriteerio, jolla megatrendiryhmästä pudotaan.

Case Salo

Salon kaupungin tilanne on kaikissa tapauksissa (Nokian fuusio, osto, jako MS:n kanssa) huono. Nokian toiminnoista Salossa on enää pieni osa Windows-kehityksestä ja operaattoreille tehtävää kustomointia ja paketointia, joka on siirrettävissä halvempiin maihin ja myös ulkoistettavissa. Salossa tehtävä R&D (oikeastaan vain D eli Development) vain sotkee Nokian jo muutenkin hajanaista R&D:tä. Oulu ja Tampere, nekin karsittuina, ovat riittäviä Nokian tarpeisiin ja tehokkuuteen. Espoon R&D on varsin tarpeetonta, koska henkilöstö koostuu pääosin johtajista, jotka eivät itse tee kehitystyötä. He johtavat jotain sellaista, joka tehdään tuhansien kilometrien päässä ja josta johtajat tietävät mahdollisimman vähän.

Kaupunkikehitys. Salon kaupunkiin siis jää kaikissa tapauksissa toimisto- ja teollisuusmassaa 0,2 miljoonan asukkaan raskaan teollisuuskaupungin tarpeisiin. Salo on kuitenkin hyvässä tilanteessa seuraavan monikymmenvuotisten megatrendien kannalta. Seuraava laaja trendi on kaupunkikehitys (Urban Development), jonka syitä ovat mm. globaalisti nopeutuva kaupungistuminen, väestön kasvu, ilmaston lämpeneminen, tulevat laajat kansojen siirrot, energian kallistuminen, matkustamisen ja liikkumisen väheneminen, paikallistalouksien voimistuminen, lähiruuan tarpeen suureneminen, asumisen laadun kohottaminen, teollisuuskiinteistöjen muutoskorjaaminen ja paikalliskulttuurien diversiteetti.

Yllä mainituilla aloilla on globaalisti tuhansien miljardien eurojen bisnes seuraavina 30 vuotena. Salo voisi siis olla merkittävin globaali kaupunkikehityksen johtaja, jos se aloittaa nopeasti kaupunkikehitykseen liittyvän liiketoiminnan strukturoinnin. Siihen kuuluu kaupunkisuunnittelu, kaupunkirakentaminen, energiatalous, viihtyisyys, ekologia ja uusi kaupunkisosiologia. Näihin liittyy liiketoimintaa satojen miljoonien eurojen arvosta vuositasolla jopa Salon kaupungin alueella mm. globaalista konsultoinnista, koulutuksesta, matkailusta ja alaan liittyvästä tuotekehityksestä ja -kaupasta.

Oleellista Salon tapauksessa olla johtamassa globaalia kaupunkikehitystä on se, että Salo on konkreettinen kaupunki, joka on pakko muuttaa tulevaisuuden tarpeisiin. Se edellyttää uutta asennetta, visiota ja voimakkaita toimenpiteitä. Saloon jääviin toimitiloihin voidaan sijoittaa kaupunkikehityksen tutkimuksen ja kehityksen tiloja ja studioita.

Salon suurimpana ongelmana on kaupunkikehitykseen liittyvän ammattitaidon puute. Meillä olisi siis tarjolla ihanteellinen kaupunki sekä johtamaan alan kehitystä ja konsultoimaan tuhansia kaupunkeja ympäri maailmaa niiden kohdatessa samat ongelmat moninkertaisina, mutta ei henkilöstöä pyörittämään toimintaa. Salossa on siis puute 300-500 kaupunkisuunnittelun ja -rakentamisen ammattilaisen työpanoksesta, jolla kehitystyötä ja liiketoimintaa voidaan tehdä. Matemaattisesti ottaen miljardien tuottopotentiaalin vuoksi on kuitenkin kannattavaa sijoittaa 10-20 miljoonaa euroa uudismuuttoon ja ammatillisen muuntokoulutukseen. Salon myös kannattaa olla yhteistyössä Oulun kanssa, koska Oulussa on kaupunkisuunnittelun ja rakentamisen koulutusta, ja yhteinen ongelma jaettavana.

Salon tehtaiden tuotantolinjojen henkilöstö voi sijoittua koulutuksen jälkeen tuotannolliseen osaan kaupunkikehitystä. 300-500 kaupunkisuunnittelun ammattilaisen saaminen Saloon onkin vaikeampaa, sillä ennen sitä Salon pitäisi olla vetovoimaisempi. Salon teollisuusalueet näyttävät takapihoilta, eikä tarpeeksi hyviä tontteja ole tarjolla vesistö ääreltä. Salon tuotekehitysinsinöörit voisivat sijoittua lähinnä projektivientiin, sillä yli 40-vuotiaasta insinööristä tai maisterista ei helpolla saa alalle pätevää saati uskottavaa suunnittelijaa millään koulutuksella.

Jotta Saloon mahdollisesti sijoittuva kaupunkikehityksen keskus olisi tarpeeksi houkutteleva Helsingin ja Espoon ammattilaisten kannalta, olisi se rakennettava Teijoon tai naapurikuntaan meren rannalle. On hyvin epätodennäköistä, että pääkaupunkiseudulta halutaan tulla teollisille takapihoille pidemmäksi aikaa töihin.

Salon kaupunki voi kuitenkin selvitä, jos se tekee aluksi seuraavaa:
– aloittaa kaupunkikehityksen globaalin strategian luomisen
– hankkii rahoituksen (Tekes, ministeriöt, EU, YK, maailmanpankki)
– perustaa dynaamisen instituutin kaupunkikehitykselle (yliopisto, Oulu)
– aloittaa voimakasotteisen kaupunkisuunnittelun Salon keskustassa
– laatia kaupunkikehityksestä yhteistyömalli pääkaupunkiseudun kanssa
– kutsuu koolle 100 kaupungin globaalin verkoston ja ylläpitää sitä
– tekee strategian kaupunkikehitykseen liittyvästä tuote- ja ratkaisutarjonnasta
– hankkii tiloihinsa talo- ja rakennusosateollisuutta
– toteuttaa alaan liittyvän koulutuskeskuksen viipymättä.

Saloon voitaisiin perustaa Kaupunkikehityksen ja -suunnittelun instituutti Sitte, joka toimisi yhteistyössä Aalto-yliopiston taiteiden ja suunnittelun korkeakoulun ja Oulun yliopiston kanssa. Instituutti toimisi myös kansainvälisenä keskuksena kaupunkikehityksen hankkeille ja konsultaatiossa. Asiakkaita ja yhteistyökumppaneita, joilla kaupunkikehitys on suurempi ongelma kuin Salolla ja Oululla, on globaalisti noin 6000. Vuotuinen panostus kaupunkikehityksessä ja -rakentamisessa lasketaan triljoonissa euroissa, ei miljoonissa tai miljardeissa.

Ohjelmistokehitys. Tulevaisuuden ohjelmistokehitys ei ole peliteollisuutta, vaan megatrendien hallitsemiseen liittyvä ohjelmistokehitystä. Salo on ohjelmistokehityksessä hieman ristiriitaisessa tilanteessa: Osa henkilöistä on jo vapautunut ottamaan vastaan uutta ohjelmistotyötä, mutta mitään ei ole tarjolla. Megatrendien edellyttämä ohjelmistokehitys vaatisi yliopistotasoista tutkimusta ja strukturointia, jota ei ole tehty missään päin maailmaa kuvaillussa merkityksessä ja mittakaavassa. Ratkaisuna olisi, jos Saloon perustetaan Helsingin yliopiston ja Teknillisen korkeakoulun laitos Megatrend Software Center, MSC. Näin keskus saisi lentävän lähdön, siellä tehtäisiin tutkimusta ja kehitystä, jota maailmalta ei löydy, mutta jota maailma tarvitsee.

Ohjelmistokehityksessä Megatrend Software CenterMSC tekisi seuraavaa:
– siirtyy Agile SW development -menetelmäst The Ball -menetelmään
– strukturoi megatrendien vaatiman ohjelmistokehityksen
– ryntää TAIC-SIMO -mallin mukaiseen softakehitykseen
– kehittää media-alalle formaatteja, konsepteja, patternejä, työkaluja ja koulutusta
– myy konsultaationa konseptointia ja prototypointia (vahvuudet Oulussa)
– tutkimus- ja innovaatiotoiminnan seuraava sukupolvi (vrt. Thomas Campbell)
– logistiikan, matkustamisen, median ja visualisoinnin yhdistäminen
– globaalien järjestelmien softakehitys
– sihteerin- ym. järjestely- ja tukitöiden automatisointiohjelmistojen kehitys.

Ohjelmistokehitys läpäisee kaikki megatrendit ylemmällä tasolla kuin mitä olemme tottuneet. Kunnan taloutta voidaan kuvata Excel-taulukossa, jota sihteeri hallinnoi. Sen sijaan 80 miljoonan uuden ihmisen, väestön vuotuisen nettokasvun, seurannaisvaikutuksia kuten ruuan, veden, asuinsijan ja muuttotarpeen organisointia ei voida enää kuvata Excel-taulukolla. Siihen tarvitaan tiedolle uusi rakenne ja linkitys, ymmärrettävyydelle uudet pelisäännöt, informaatiolle dynaaminen visualisointi ja aiheen esittämiselle uusi dramaturgia. Tässä on ohjelmistokehityksen tulevaisuuden megatrendi, The Megatrend of Software Development. Olisi hienoa, jos se organisoitaisiin Suomesta ja Salosta.

Konsultointi ja matkailu. Salo voisi kerralla saada merkittävän uuden ja kestävän sisällön ja uutta työtä Kaupunkikehityksen ja -suunnittelun instituutti Sitten ja Megatrend Software Center MSC:n kautta. Keskukset voidaan perustaa jo vuonna 2013, jos suunnittelu ja organisointi aloitetaan syksyllä 2012. Perustettavat laitokset saisivat konsultointituottoja jo ensimmäisenä vuotena useita miljoonia euroja, ja matkailu lisääntyisi Salon ja Lounais-Suomen alueella merkittävästi keskusten johdosta. Tunnettuutta voitaisiin rakentaa Applen tavoin: markkinointiin ei tarvitse juurikaan sijoittaa, koska kaikki haluavat vierailla ja ostaa palveluita Salosta.

Case Oulu

… kesken

Megatrendit työllistäjänä -hankeen johtoryhmä

Megatrendit Suomen työllistäjänä -hankkeen suojelijoiksi ja pyöreän pöydän jäseniä voisivat olla mm. Eero Paloheimo, Osmo Soininvaara, Matti K. Mäkinen, Raimo Sailas, Sixten Korkman, Paul Lillrank, Erkki Lähde, Björn Wahlroos, Claes Andersson ja Esko Valtaoja. Heidän lisäkseen löytyy monta henkilöä, joiden panos tarvitaan pyöreässä pöydässä ja työryhmissä.

6.8. 2012,  Juhani Risku, Högfors

.

Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea, Microsoft, Muotoilujohtajuus, Muotoilukoulutus, Nokia, Nokia Criticism, Prosessityö, Työ, työn idea ja määrittely, Wikimploi | Avainsanat:

Systeeminen muotoilu ja potkuhousut

Ei kehitystä: Kelalta uusi äitiyspakkaus 2015, JRi 24.2.2015

Taistelukirjoitus: Hyvä muotoilu pelastaa lapsen, JRi 3.10.2012

Systeeminen muotoilu potkuhousut eivät ole ihmisen vaate

Suomalainen nainen on tuottanut maailmaan kaksi muotoilutuotetta, astiankuivauskaapin ja äitiyspakkauksen. Kumpikaan ei ole järjestäytyneen muotoilukoulutuksen tulosta, eikä astiakaappikaan ole kuin evolutiivinen kehitelmä alkukeksinnöistä. Muu feminiininen muotoilu, niin miesten kuin naistenkin tuottama, on T-paita -tasoista näpertelyä, tuloksena esim. lamppu tai jakkupuku. Muotoilualatkin poikkeavat toisistaan kyvykkyden ja tavoitteen puolesta: siinä missä muotitaiteilija pyöräyttää sifonkihuivin anorektikon päälle ja luo haute couture -taidetta, teollinen muotoilija johtaa tuhansien detaljien ja yhden kokonaisuuden automallin luomista. Samaan aikaan arkkitehti laatii suunnitelman uudeksi ekologiseksi kaupungiksi sadalle tuhannelle ihmiselle. Muotoilu skaalautuu vain yhteen suuntaan: ylemmän tason muotoilija voi aina toteuttaa alemman tason muotoilijan työn, mutta ei päinvastoin. Teollinen muotoilija ja arkkitehti voivat halutessaan luoda kirjasintyypin eli fontin tai kehittää graafisen kokonaisuuden kirjaan, ja piirtää taidokkaasti alastonta mallia ja suunnitella kuolemattoman lasisarjan, mutta graafikko ei koskaan pysty johtamaan automuotoilua, eikä muotitaitelija auttaa kaupunkisuunnitelussa. Onneksi he eivät edes uneksi vaativammasta, koska alistuminen näpertelyyn on sisäänrakennettu jo koulutuksessa.

Suomen muotoilu ei ole enää korkeammalla tasolla kuin minkään muunkaan kehittyneen maan muotoilu. Suomalainen muotoilu on ollut parhaimmillaan aina, kun muotoiluun on kehittynyt uusi abstraktio: Funktionalismi ja Alvar Aalto, voimakas luontoanalogia ja Tapio Wirkkala, modernismin uusi vapautuneempi aalto ja Reima Pietilä, kännyköiden esiinmarssi 1990-luvulla ja Frank Nuovo. Uusimmassa muotoilun murroskohdassa ja abstraktiomuutoksessa olemme sisällöllisesti ja laadullisesti selkeitä pudokkaita. Nyt on menossa systeemisen muotoilun vaihe (Applen ja Googlen kokonaisvaltaiset järjestelmätuotteet, IKEAn, H&M:n, Clas Ohlssonin ja Bilteman prole-tuotetarjonta, autoteollisuuden muotoilullinen vallanjako), jonka kouluttaminen ei enää onnistu yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen opettajakunnan osaamisella ja kokemuksella.

Juuri tämä muotoilua vallitseva opettajakunta on ollut kymmenen ellei useammankin vuoden poissa tuotekehityksestä ja teollisesta kilpailusta. He saavat tietonsa ja ymmärryksensä lehdistä, blogeista, tuotenäyttelyistä ja vanhentuneista taidoistaan. Tutkimustakin suorittavat vain muotoilun ulkoiset professorit, siis ne, jotka eivät ole tekemisissä muodonannon kanssa. Kaikilla opettajilla on myös aina taakkanaan jokavuotinen aloittelijoiden lauma, joka saa samat valjut ja vanhentuneet perusopinnot, jotka pohjautuvat opettajien muinaisiin muotoiljantaitoihin ja aineistoon. Muotoilun professorit ja opettajat ovat Suomen merkittävimpiä muotoilujohtajia, mutta he eivät ole lainkaan muotoilun ajan tasalla saati sen edellä, eivätkä he edes tiedosta muotoilujohtajuuttaan.

Potkuhousut ovat hyvä esimerkki systeemisestä designista, jopa systeemisemmästä kuin itsekään osasin kuvitella. Aloitan pääväittämällä ”lapsi potkii potkuhousuissaan sen vuoksi, että hän haluaa vapauttaa jalat ja varpaat” eikä olla lapsen pakkopaidan tai pakkopuvun tukahduttamana. Aikuisista lapsen potkiminen näyttää lapsekkaalta ja siis kivalta, lapsi koetaan aktiiviseksi ja hän ”reagoi kuin terve ihminen”, kun hän näkee aikuisen. Kuitenkin lapsi ottaa vain potkukontaktia, hymyilee anovasti ja rukoilee käsitteetöntä pyyntöä, että äiti vapauttaisi hänet pakkopuvusta. Lapsi oppii muutaman viikon ikäisestä lähtien, että kaikki maailmassa tulevat hylkäämään ja pettämään hänet samalla varmuudella, millä hänen luotetuin, äiti, jättää lapsen potkimaan tuskapukuunsa, odottelemaan elävältä hautaamistaan. Lapsen kannalta äiti pettää hänet katalasti, sillä äiti tulee varmistamaan potkuhousuihin tukehtumisen monta kertaa peräjälkeen. Äiti korostuu tässä vain sen takia, että lähes kaikki lapset ovat isättömiä (heidän fyysisen poissaolonsa tai henkisen läsnäolonsa ohuuden vuoksi)*.

Kokemus on osoittanut kaikissa (KAIKISSA) suomalaisissa, että jokainen lopulta alistuu ja löytää tukahtumiselleen sijaistoimintoja, kompensaatiota tai turtumisen. Olen varma, että jokainen potkuhousuissaan pakokauhua kokenut lapsi on ollut samassa tilassa kuin koomassa 23 vuotta pidetty Rom Houben. Hän olikin 23 vuotta koko ajan tietoinen kidutuksesta, joka johtui omaisten, hoitajien ja lääkärien ymmärtämättömyydestä.

Miten potkuhousut liittyvät muotoiluun?

Potkuhousujen ja muotoilun suhteessa on ainakin kaksi tasoa:

  1. Systeeminen eli monimutkaisessa riippuvuus- ja vaikutussuhteessa oleva järjestelmätason suhde
  2. Käytännöllinen eli ratkaisukeskeinen suhde.

Systeeminen riippuvuus- ja vaikutussuhde on vaikeampi taso, jossa pitäisi pystyä tutkimaan lapsen mieltä, ajattelua ja tunteita potkuhousujen tukahduttamassa tilassa. Tässä ongelmaksi tulevat mm. se, että kukaan ei kuuntele, ei ymmärrä, ei usko eikä välitä asiantilan vakavuutta. Äidit hyökkäävät kaikilla käytännön palelemissyillä ja vuosikymmenisen syyllisyyden karttamisella potkuhousujen vapautusrintamaa vastaan. Muotoilullista systeemisyyttä potkuhousuissa on se, että niiden valmistamisen ja käytön perusteena pitäisi olla kognitiivista tutkimusta. Systeemisyyttä on myös se, että lapsen tukahduttamisessa ovat mukana lastenneuvolat, äitiyspakkausteollisuus, Kela, lastenvalvojat, lastenlääkärit, psykologit, psykiatrit, perheet, suvut, ja mikä onnettominta, äidit. Puolustuskyvyttömien lasten kiduttaminen potkuhousuilla vastaa laajuudessaan ja rakenteellisuudessaan rikosta ihmisyyttä vastaan.

Potkuhousut sopivat erittäin marginaaliseen käyttöön lapselle, eli suunnilleen silloin, kun lapsi kävelee vetoisella lattialla, joka on kylmä, eikä pinnan kitka ei suosi liukastumista. Kaikkina muina aikoina, eli noin 23 tuntia vuorokaudessa, potkuhousut pitäisi kieltää YK:n, kunnallisen lastensuojelun, lastensuojeluliittojen, feminismin ja arkiymmärryksen vallalla.

Oheisella videolla kaksi poikaa keskustelee vapaudesta käyttää sukkia potkuhousujen sijaan. He puhuvat vauvojen kielellä sen, mitä tässä artikkelissa koetetaan kertoa aikuisten kielellä.

Potkuhousujen käytännöllinen eli ratkaisukeskeinen suhde on nopeasti hoidettu: leikataan kaikista olemassa olevista potkuhousuista jalkatertäosuus pois, ja jatketaan tynkähousujen käyttöä. Laitettakoon lapsen jalkaan sukat, jotka saa potkia pois. Suomalainen muotoilu on kuin sisäänrakennetun DNA:n tavoin jo kauan kantanut ratkaisua, jolla lapsi vapautetaan kärsimästään tukehduttamisesta: Fiskarsin sakset. Historiallinen tutkimus noin 200 vuoden kuluttua voi kenties todeta, että Suomen saksiteollisuus oli lopultakin niin pyhää ja muotoilultaan kaunista, että se oli tarkoitettu vain lapsen vapauttamiseen vaatteiden kuristusotteesta. Muu saksien käyttö osoittatunee merkitykseltään varsin marginaaliseksi.

Äitiyspakkaus on erittäin muotoiluintensiivinen kokonaisuus, niin detaljeiltaan kuin merkitykseltäänkin. On myös erittäin onnetonta, että juuri hyvää tarkoittava äitiyspakkaus sisältää lapselle vahingollisia vaatteita. Tässä feminiinisen muotoilun T-paitatasoa on juuri vaatteiden kukkahattutyylinen muotoilu, eli kuosien ja kuvioiden painaminen, koristelu ja prettification, jotka ovat muotoilullisesti vaatimattominta mitä ammatillinen muotoilija saa tehdäkseen. Äitiyspakkauksessa ja potkuhousuissa maksimoituu myös muotoilijan vastuu: kukka- ja possukuviot, pastellisininen, -punainen ja -keltainen eivät saa hämärtää muotoilijaa oleellisimmalta, eli lapsen hyvinvoinnilta. Huomattakoon, että äitiyspakkauksen vaatehempeily tukee ja edistää aikuisten lässyttämistä lapselle. Voiko mitään typerämpää vauvan silmiin osua, kuin h******n suuri pää, joka taantuu lässyttämään kahta-kolmea sanaa aina jankutukseen asti? Tämä lapsen aliarviointi on sallitumpaa, kun hänen päälleen on puettu narrin ja pellen vaatteet. Niin, ja pienihän on myös typerä. Äitiyspakkaus on sikäli sukupuolineutraali, että se vahingoittaa tyttöjä ja poikia tasapuolisesti. Äitiyspakkaus on myös aikuisia vahingoittava: he ottavat pakkauksen kritiikittömästi, pikemminkin juhlien suomalaista kulttuurista keksintöä. Näin paha saa oikeutuksen, aivan kuin lahkolaislapsi saa uskonnollisen tai poliittisen ideologian.

Vaihtoehtona lässytykselle kun olisi jatkaa siitä, mihin lapsi on muotoutumisaikanaan, äidin sisällä, päässyt. Hän tunnistaa kielen ja musiikin, niiden rytmin, intonaatiot ja kontekstit. Hänestä tulee hyvä tanssija, jos on saanut kuljetusta eturepussa. Millainen kansa syntyykään, kun jankutus vaihdetaan aivan tavalliseen puheeseen luonnonilmiöistä, kvanttifysiikasta, taiteesta ja megatrendeistä? Jos on pakko ennustaa, niin kaikki tämä hyvä tapahtuu Islantiakin ennen, Kiinassa. Suomessa muutosta lapsen typertämiseksi ei tapahdu ennen potkuhousu-uudistusta.

3.10.2012, Sakset ja vauvojen vapautusliike (potkuhousujen ikeestä), Juhani Risku

* Muistan elävästi Helsingin Stockmannin lastenosastolla noin vuonna 2001 joulunalusviikolla, kun ulkona oli tippa lunta ja +1 °C lämpöä. Sisällä kerroksissa oli se normaali +25 °C, ihmiset paksuissa talvivaatteissaan, kuumissa Uggeissaan ja hikisissä ajatuksissaan. Yksi tavaton poikkeus oli pikkuperhe, johon kuului äiti, isä, lastenvaunut ja kapalokokoinen poika (kuin mamma, pappa, bilen och jag). Kuumassa ja ilmastoimattomassa tavaratalossa oli vain yksi jouluilosta nauttiva perhe. Kiireettömän ja levollisen oloinen perhe osasi pukeutua: isä kantoi päällystakkiaan käsivarrella, äidin paksu pomppa oli lastenvaunujen työntöaisalla, ja poika kelli paljain varpain sortseissa ja T-paidassa avoimissa lastenvaunuissa (jossa oli kaikki peitteet, katteet ja napsukkeet tuulta ja tuiskua varten, kun niitä tarvitaan).

Tämä rääpälepoika on nyt noin 11-12 -vuotias. Olisi hauskaa haastatella häntä, sillä mikään potkuhousumurha ei tätä poikaa seuraa.

Mutta, kummallisin asia oli Apu-lehdessä seuraavana keväänä. Lehden loppupuolen seurapiirikuvissa oli nätti ja herttainen glamour-pariskunta, jolla oli seurassaan lastenvaunut ja siinä yhäti kellivä iloinen rääpäle: ”TUNNEN TUON KREATUURIN”, kiljuin kun hypin riemuissani soikion muotoista rataa, jonka eksentrisyys oli lähes täydellinen ympyrä kuten kaikkien planeettojenkin rata. Olen varma, että tuo poika on tähtitieteiljä. Vai oliko se tyttö?

—————–.—————–

Lastensuojeluun olisi laadittava kommunikointi- ja puolustuskyvyttömien lasten rääkkäyksen estävä suunnitelma ja toimintamalli. Jokainen kontekstissa kiljuva ja äksyvä lapsi ilmoittaa olevansa tuskissaan ja tukehtumassa. Kun kiljuminen ja äksyntä jatkuvat pidempään, on kyse laajasta, jatketusta ja pysyvästä kidutuksesta. Lastensuojeluviranomaisen olisi välittömästi keskeytettävä tilanne ja neutralisoitava konteksti. Usein lapsi rauhoittuu jo tilanteen muutoksesta, koska hänet otetaan huomioon älyllisesti ja huolenpidolla.

Lapsen suurin ja myös yleisesti hyväksytyin ja vaietuin ongelma ovat vanhemmat ja koti. Koulu on selvästi lapsen kolmas onnettomuus. Geenejä useammin lapsi tuhoutuu perhe-, suku- ja pakko-olosuhteissa. Potkuhousut ovat yhdistelmä vanhempien laiskuutta ja huolenpidon ymmärtämättömyyttä. Huolenpitoa potkuhousuissa on ”jalkaterien lämpötalouden” hoitaminen, laiskutta ovat aikuisten ajattelu ja toiminta hoitaa jalkaterien lämpötalous muulla tavalla. Lapsi siis laitetaan mieluummin stretch-kudotun kondomin sisään, jotta kämmenet ja jalkaterät saadaan suljettua pois lapsen haptisesta maailmasta. Emme ole kaukana siitä, että hyvää tarkoittavien vanhempien ja vaatetusteollisuuden innovaatiot venyttävät kuolaavan ja pissaavan lapsen ylle dynaamisen ja tyköistuvan gore- ja kumipotkuhousuyhdistelmän, joka nanoteknologisesti avustettuna voidaan avata rippijuhlia edeltävässää initiaatioseremoniassa. Näin meidän perheen pikku initiaatti on siirtymäriitissään kuoriutunut moderneista potkuhousuistaan ja pessyt saunassa ihon ja puvun väliin vuosien aikana kapillaarisesti liukerrelleet eritteet, joita puhdistavat nanokoneetkaan eivät kyenneet poistamaan. Kapaloparka vapautuu innovaatiopotkuhousuista juuri ennen ensimmäistä ehtoollistaan! Haloo, ei enää ikinä potkuhousuja!

P.S. Muotoilun ja äidin suhde: äiti muotoilee lapsen yhdeksän kuukauden aikana, eli hän synnyttää lasta kokonaista yhdeksän kuukautta. Ulospäästö eli förlossning, onkin sitten muutamien minuuttien tai tuntien tadaa-tyyppinen loppunäytös, jolla on liioiteltu merkitys suhteessa alullepanoon ja yhdeksän kuukauden synnyttämiseen. Lapsen ulospäästön hetki on kaikissa keskusteluissa rinnastunut Polaroid-kameran valokuvan synnyttämiseen: se todellakin syntyy tullessaan ulos masiinasta!

Tässä on kuitenkin peruste siihen, että olen aina ideoinnin, visioinnin, suunnittelun, muotoilun ja muodonannon koulutustilaisuuksissa ja kursseilla saanut paremman synkronin naisiin kuin miehiin. Jokainen äiti ymmärtää synnyttämiseen eli siihen yhdeksän kuukauden synnyttämisen huolellisuuteen ja työstämiseen liittyvät perusteet, ideat, ajatukset, toiveet, valmistelut, teot ja tulevaisuuden. Tässä on naisen parempi ja herkempi ote tulevaisuuden muodonantoon, muotoiluun, arkkitehtuuriin ja kaupunkirakentamiseen. Tarvitsemme enää täysin uuden taiteen ja muotoilun koulutusmallin, koulut, johtajuuden ja tilaajat, jotta maailma tulee paremmaksi paikaksi olla ja elää. Potkuhousujen annihilaatio on perhosen siivenisku, joka muutti maailman paremmaksi. Mutta pitikö minun keksiä se ja olla mukana todistamassa sitä!?

P.P.S. (4.6.2013) Suomalaista äitiyspakkausta ihaillaan keksintönä varsin kritiikittömästi. Vaikka se on omasta mielestänikin perustaltaan hyvä, on siinä yksi nollaava tekijä, joka pilaa koko laatikon. Kaupunkisuunnittelussa, josta äitiyspakkaussuunnitelu ei paljoa poikkea, on merkittävänä kriteerio toteutuksen laadulla: ns. nollaava tekijä.

Kaupunginosaa suunniteltaessa siellä on oltava kaikki ne palvelut, jotka kuuluvat ns. päivänpiiriin. Päivänpiiri on se alue, jolla pikkulapset liikkuvat kotivanhempansa kanssa jalan ja kevyillä liikkumisvälineillä kuten pyörällä, potkukelkalla ja lastenvaunuilla. Nykyisin päivänpiiri on laajentunut pienen auto- ja bussimatkan päähän, ollessaan piirin sijaan enemmänkin putki.

Kun jossain kaupunginosakeskuksessa on kaikki palvelut kaupasta kioskiin, kampaamosta kukkakauppaan, mutta ei päivähoitopaikkaa, niin juuri tämä päivähoitopaikka on se nollaava tekijä. Kun lasta viedään ja tuodaan kodin ja hoitopaikan välillä, myös palvelut haetaan oman lähipiirin ulkopuolelta. Näin oman lähialueen palvelut kuolevat ja asuinalueesta tulee vähitellen kuollut nukkumalähiö.

Äitiyspakkauksen potkuhousut ovat juuri se laatikon nollaava tekijä. Juuri kun lapsi hylätty painajaismaiseen tukehtumiseen, petetyksi tulemiseen ja epätoivoon, on laatikkoon nukahtaminen hänelle ainut selviytymismahdollisuus. Kun tätä jatkuu vuosia, on äitiyspakkauslaatikon siunaus integroinut lapsen suomalaiseen murheen ja synkkyyden kulttuuriin, jossa vallan saa vähitellen selittely- ja puhekulttuuri, nuorten EVVK-kompensaatio ja koko kansan keinotekoinen itsetuntouhittelu.

Ja kaikki vain sen vuoksi, että joku mukavuushaluinen äiti ompeli lapsen poispotkimat sukat housuihin kiinni. Missä on tuo äiti? Tuo Suomen ensimmäisen psykopaattipojan hylkäämällä luonut äiti?

JRi

Maternity package or Baby Box from Finland

The Finnish maternity package or Baby Box is one of the rare and original innovations from Finland. Two other Finnish innovations are the drying-bed in cupboards and intelligent elevator software. The sauna and Father Christmas are imported to Finland.

Now Prince William and Catherine’s Baby-In-Waiting is in danger to get all psychological problems through the baby box. All this because of one little thing: The baby size straitjacket called romper suit. Romper suit is one-piece garment worn by children to release their parents to ignore the child and leave her for hours in the baby box.

Image How to relese a baby from her straitjacket. Cut the stocking part of the romper suit with Fiskars scissors and throw the surplus textile into *****. (Ask the Finnish authorities about reasons for very common depression amongst the Finns).

By now, the parents are customers and the babies are victims of the baby box because of the little thing called romper suits. Certainly someone in the Royal Family has scissors and brains to cut the straitjacket parts from the romper suits.

JRi

Kategoria(t): Kritiikin idea, Muotoilujohtajuus, Muotoilukoulutus, Muotoilun kritiikki

Muotoilukoulutus ja muotoilujohtajuus

Taistelukirjoitus: Muotoilujohtajuuden uusi tuleminen, JRi 17.7. 2012.

______________________.______________________

Muotoilukoulutus, muotoilujohtajuus ja muotoilukompetenssi

Kaavio Muotoilukoulutus peruskoulusta lukion kautta yliopistoon ja työelämään. Kaavio kuvaa muotoilualan huipulle johtavaa pitkää ja perusteellista kouluttautumisreittiä, jolle valtaosa muotoilijoista antautuu. Parhaimmillaan jo kisällitasolla esiintyy ”leonardolaisuutta”, suvereenia ideoinnin, visioinnin ja konseptoinnin kykyä, jotka yhdistyvät käytännön käsityötaitoihin ja tuotannon järjestelyihin. Historia ei tunne muotoilun ihmelapsen tapausta, ellei jonkin ajan kuluessa Kim Jong-un sellaiseksi osoittaudu (kuva).

Kaavion Muotoilukoulutus viesti on: ”saavuttaaksesi muotoilun alalla jotain merkittävää, sinun on opiskeltava kaikki se, mitä alalla on jo saavutettu, tiedettävä kaikki se, mitä muotoilualalla juuri nyt visioidaan, luonnostellaan ja konseptoidaan seuraaviksi viideksi vuodeksi, ja kyettävä luomaan kaikkeen tähän parempaa, ainutkertaisempaa ja halutumpaa muotoilua, tuotteita, palveluita, sisältöjä, kokonaisratkaisuja, koulutusta ja kritiikkiä”. Määritelmästä on helppoa ymmärtää, että globaalillakin tasolla vuosikymmen tuottaa vain muutamia huippumuotoilijoita. Se, että yksikin heistä sattuisi saamaan oppinsa Suomessa, on käytännössä mahdotonta. Suomen muotoilukoulutus elääkin ristiriidassa, jossa halut ja julistukset kertovat koulutuksen suurenmoisuudesta ja odotettavissa olevista lupauksista, mutta käytännössä muotoilukouluihin valitaan keskinkertaisuuksia, jotka varsin laiskasti ja haluttomasti suorittavat tutkintonsa kirjekurssein vastaavanlaisen opettajakunnan ollessa mukavuustasonsa mukaisessa olotilassa.

Koviin insinööri- ja kirurgitason faktoihin perustuen kaavioon on asetettu kolmen yhtiön, Nokian, Samsungin ja Applen muotoilujohtajat. Nokian muotoilujohtajan muotoilukompetenssi on jossain Pellehermannin ja pääsykokeissa reputtaneen välistä, Samsungin johtaja on luonut vakuuttavaa uraa ja on kohoamassa yhtiön ratkaisuhenkilöksi, Applen muotoilujohtaja on kiistaton tuote-, palvelu- ja sisältökokonaisuuksien visioija, luonnostelija, toteuttaja ja johtaja. Hänen tuotteensa ottavat yli 70% toimialan liikevoitoista Applelle (2011, 2012). Samsungin ja Applen muotoilujohtajat ovat joutuneet opiskelemaan ja työskentelemään 24-30 vuotta enemmän saavuttaakseen senioriaseman maailmanluokan yhtiön muotoilun johtamisessa kuin Nokian vastaava johtaja. Onko näillä reiteillä eroa? Entä työn tuloksella? Mitä muotoiluala nyt suosittelee, koulutusta vai ei?

Muotoilukoulutuksella on modernismin aikakaudella ”klassinen” perusta saksalaisessa Bauhaus-koulussa. Siellä arkkitehtuuri, käsityö, taideteollisuus ja taide yhdistyvät yhdeksi kokonaisuudeksi, joiden perusteet taitamalla opiskelija kykeni erikoistumaan itselleen parhaiten soveltuvalle alalle. Nykyaikainen muotoilijakoulutus on valitettavasti paljon puutteellisempaa, ohuempaa, rajoittuneempaa ja nopeampaa kuin Bauhausin aikainen, mutta sillä tulee toimeen paremmin muotoilualalla kuin ilman koulutusta.

Muotoiluopiskelussa, kuten teatterissa, nykytanssissa kuin kuvataiteissakin, on kolme merkittävää ja henkilökohtaista maailmaa muuttavaa tapahtumaa: ensimmäisen oppivuoden kesätauon jälkeinen aika, pääsy mestarin kisällioppilaaksi, ja havainto oman itsenäisen ja ainutkertaisen muotoiluajattelun syntymisestä. Yleensä vain tuo kesätauko on yhteistä, sillä vain harva saa olla mestarin ohjauksessa, vielä harvempi itsenäistyy muotoiluajattelussa. Vain harva seniorimuotoilijoista etenee aidon mestarin tasolle, sillä mestarin erottaa muuten vain vanhentuneesta muotoilijasta itsenäinen ajattelu, oma teoreettinen kokonaisuus, ehdoton käsityötaito niin käytännön kuin digitaalisessa mallinnuksessa, kritiikki ja sen mukainen huolenpito, ja siviilirohkeus ja uutteruus hyödyntää kaikkea tietoaan ja taitoaan työssä ja kouluttamisessa.

Muotoiluopiskelussa itse opiskelijalle on tärkeintä, kuinka hyvin hänen ihanteellisuuttaan, ajatuksiaan ja työskentelyään arvostetaan, kunnioitetaan ja tuetaan. Kirjekurssimuotoisessa opiskelussa, jossa pääosa opiskelusta tapahtuu omassa opiskelija-asunnossa, tietokoneen välityksellä ja yksin, ei saada arvostusta eikä tukea. Ohjaus ja kritiikkikin puuttuvat etäopiskelussa, jolloin muotoilijaopiskelija saattaa pitää koko ikänsä kynää väärin kädessä, eikä siis koskaan kykene vapautuneeseen, rentoon ja herkkään luonnosteluun. Yksikään seniorimuotoilija ei huomauttanut opiskelijaa tämän fyysisestä rajoitteesta, joka olisi ollut helppo korjata samalla tavalla, millä viulunsoiton opiskelija oppii pitämään jousta oikeassa asennossa opettajan sitä korjattua.

Viisivuotisen opiskelun aikana muotoiluopiskelija kohtaa ammattiinsa, taiteeseen, muotoiluun, kulttuuriin, sivistykseen, käsityöhön, vuorovaikutukseen ja niiden ymmärtämiseen, hallintaan johtamiseen liittyviä asioita kaavalla 250 x 5 x 100 x 10 x 10 = 12 500 000 (12,5 miljoonaa) yksittäistä asiaa, jotka liittyvät kokonaisuutena hänen ihanteisiin, tahtoon, visioihin ja käytännön pyrkimyksiin. Kaavan tekijöitä ovat:

päivät vuodet ideat/pv   x   käsittelytavat  x  omat  ratkaisut.

Ei ole siis aivan yhdentekevää, puuttuuko muotoilijalta koulutus vai ei. Kaavaa voidaan tarkentaa vielä +/– 20 % liikkumavaralla, jolloin joku käy läpi 10 ja toinen 15 miljoonaa asiaa ammattiansa edistäen. Opiskelun aikana vuorovaikutuksessa kohdatut miljoonat asiat ovat osa muotoilijan ymmärryskykyä, jonka rajan sijainti ratkaisee muotoilusivistyksen tason. Kun tähän lisätään opiskelu- ja kisällivuosien aikana kertynyt hiljainen tieto, muotoilijan ajattelu-, ymmärrys-, toiminta- ja johtajuusavaruus koostuu 50-100 miljoonasta toisiinsa liittyvästä asiasta, jota hän kykenee käyttämään ammatillisesti. Mitä jos muotoiljalta puuttuu kaikki nämä miljoonat komponentit kokonaisuuden hahmottamiseksi?

Muotoilujohtajuus on muotoilualan ylin abstraktio, johon liittyy muotoilijamestarin senioriteetti, johtamisen kyvyt niin käytännön muotoilijantyössä kuin johtamisen kyvyt itsenäisten ja määrätietoisten muotoilijoiden parissa. Muotoilujohtaja johtaa edestä ja esimerkillä, ei sivusta tai takaa, eikä varsinkaan ilman esimerkkiä, mikä puolestaan todistautuu uskottavuudella oman muotoilijanhistorian kautta. Muotoilijoiden sisäinen kulttuuri on perinteisen mestaritradition mukaisesti kehittynyt aina Vitruviuksesta ja myöhemmin Leonardo da Vincistä niin lahjomattomaksi, että muotoilun alistaminen ja loukkaaminen (hybris) esim. valetoiminnalla tai teeskentelyllä on hamartiaa pahempaa. Ylintä muotoilujohtajuutta on niin yksittäisen tuotteen, palvelun tai sisällön johtamista ideasta elinkelpoiseksi kokonaisuudeksi, kuin muotoilutiimin tai -organisaation johtamista systeemisten kokonaisuuksien toteuttamiseksi. Ns. esimiestehtävät eivät kuulu muotoilujohtajuuteen. Esimiesjohtamisen pääidea on johtaa (mille tahansa) alalle kelvottomien ihmisten joukkiota (kouluttamattomat, nirppanokat, mies- ja naisprinsessat, herraskakarat, kim-jong-ilin pojat, jne.) tilanteessa, jossa organisaatio on kyvytön irtisanomaan heidät. Sanonta ”näillä mennään” on syntynyt nokialaisessa keskinkertaisuuksien kulttuurissa.


_________________._________________

Muotoilijaksi sekä synnytään että kasvetaan

Kaavio Muotoilijan ammatillinen kehitys yliopistosta ammattiin. Jokainen muotoilija saapuu muotoilukulttuuriin pääasiassa muotoilukoulunsa asettamin vapauksin ja rajoituksin. Mitä paremmassa opetuksessa ja ohjauksessa, mitä vaativimpien taidollisten vaatimusten ja ankarimman kritiikin alaisuudessa hän saa työskennellä, sitä parempi muotoilija hänestä tulee. Kaaviossa vaikeimmin ymmärrettävää muotoilun ulkoisille henkilöille, ns. muotoilurahvaalle*, ovat pystyakselin vaiheet I-V, kirkastumiskohta (a), 5-10 v:n innovaatiojakso ja naisen parempi, mutta harvoin toteutunut muotouluun paremmin sopiva mielenmalli.

Muotoilualan koulutusohjelmat

Muotoilussa on sen alojen mukaisesti rakenteellisia eroja ja vaikeusasteita. Muutamat muotoilualat kuten teollinen muotoilu, arkkitehtuuri ja kaupunkisuunnittelu ovat laajoja mutta aina detaljeihin ulottuvaa muotoilua, joissa muotoilujohtajuus on välttämätöntä. Graafinen muotoilu ja esinemuotoilu keskittyy usein detaljitasoon, erityisesti silloin kun ryhmän jäsenenä on mukana toteuttamassa kokonaisuutta. Silloin kun käytännön muotoilutyöt jakautuvat tilaustöiksi esim. kaupunginosan ja valaisimen suunnitteluun, jälkimmäinen on vaikutuksiltaan sinänsä tärkeänä työnä pelkkää piperrystä. Monesti ammatilliset muotoilutehtävät ovat laajuudeltaan suuruusluokkaa ”sormiharjoittelua”. Valmiudet ja oikeudet muotoilutehtävien välillä jakautuvat myös akselille ”esine—tuoteperhe—talo—kaupunki” tai ”visio—konsepti—johtaminen”, joissa esinetason saa haltuun jokainen koulutuksen saanut muotoilija, mutta taloon ja kaupunkiin tarvitaan jo oikea arkkitehti. Vision, konseptin ja johtamisen kohdalla taas joudutaan ymmärryskyvyn rajan ja käytännön senioriteetin asettamiin rajoihin tai vapausasteisiin. Kovin lyhyen, kapean ja ohuen koulutuksen saanut muotoilija ei kykene ymmärtämään sellaista millä kokenut muotoilija leikittelee muodonannon uusiin ulottuvuuksiin.

Muotoilun lähtökohtana ongelma vai vapaa ajattelu?

Osa muotoilualasta on keskittynyt ongelmien ratkaisemiseen, osa lähtee vapaalta pohjalta ilman rajoitteita ja esikuvia luomaan uutta.

Osassa muotoilualoja on astevaihtelua näpertelystä  autistiseen taitotekoiseen täydellisyyteen, osassa on vaihtelua maailman pelastamisesta aina sen käytännön järjestelyihin. Nykyinen ongelmalähtöinen muotoiluasenne yhdistettynä kovaan kiireeseen tuottaa valmiita muotoilukokonaisuuksia on omiaan heikentämään tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen laatua. Tähän on insinöörimaailmasta tuotu varsin kyseenalainen versioinnin malli, jossa markkinoille tuodaan ensin keskeneräinen tuote, jonka virheitä korjataan asiakkaan kustannuksella.

Parhaat tuotteet, palvelut ja sisällöt syntyvät täysin vapaassa ympäristössä, vapaan ajattelun ja toteutuksen ilmapiirissä. Nekin ulkopuolelta näyttävät rajoitteet, kuten aika, raha, rajallinen asiakaskunta ja rajoitettu toimiala, ovat muotoilijan ajatuksissa vapausasteita. Tällaisia vapaalta pohjalta luotuja kokonaisuuksia ovat mm. iPod, iPhone ja iPad, valtaosa Googlen Internet-palveluista ja Segway. Voisi melkein sanoa, että ne ovat syntyneet silkasta ilosta.

Ongelmalähtöinen muotoiluasenne sisältää valmiiksi rajoitteita, jotka mitä ilmeisimmin estävät parhaan muotoilullisen tuloksen saavuttamisen. Oman käsitykseni mukaan ongelmalähtöisyys on yhteistä heikon muotoilukoulutuksen saaneille, ymmärryskyvyltään selkeästi rajallisille, muotoilun ulkoisille henkilöille ja arkiajattelijoille. Ongelmalähtöisyyttä korostavat myös korporaatioiden johtajat ja ne, jotka näkevät muotoilun pelkkänä pintana tai yhden asian ratkaisijana. Ongelmalähtöinen muotoilujohtajuus on myös vahingollisinta, mitä muotoiluvoimavaralle voidaan yhtiössä tehdä. 

_________________._________________

Muotoilukoulutuksen ja -opetuksen välttämättömyys

Muotoilukoulutuksen perustana ovat muotoilukulttuurin kumulatiivinen muoto-oppi, vahvan ohjauksen ja kritiikin alainen muotoilijantyö, monivuotinen tiivis opiskelu kypsymisen hitauden vuoksi, ja itsenäisen ja ainutkertaisen oman muoto-opin kehittäminen. Nykyisellään kaikki em. koulutuksen ulottuvuudet ovat globaalisti täysin sattumanvaraisia, eivätkä ne esiinny missään muotoilukoulussa yhtäaikaisesti. Suurimpina puutteina ovat muoto-oppikoulutuksen puute, kritiikin puute, riittävän pitkän koulutuksen puute ja tuki oman muoto-opin kehittämisen puuttuminen.

Muotoilukoulutuksessa annettu systemaattinen kritiikki on ammatillista huolenpitoa. Sen tehtävänä on antaa muotoiluopiskelijalle ja muotoilijakisällille laajemman muotoilutiedon, -ymmärryksen ja -kokemuksen sekä muotoiluun sisältyvän hiljaisen tiedon ja muotoilukulttuurin mestarin oppi välittömään käyttöön oikeassa kontekstissa. Näin luotettua henkilö antaa vastuullisen panoksen opiskelijalle ja kisällille, jotta heistä kehittyisi mestariaankin paremmat muotoilijat. Tässä on muotoilukoulutuksen merkittävin sivistyksellinen panos, jonka puuttuessa, ankaran ja monivuotisen muotoilijantyön ohessa, henkilöllä ei ole oleellista annettavaa muotoilukontekstissa.

Yhteenveto: Muotoilu on yksi laaja-alaisimmista inhimillisistä kokonaisuuksista, joiden kautta ihmisen hyvinvointi voidaan taata. Muotoiluala on myös inhimillisesti monipuolisimpia aloja, koska siihen liittyy välttämättöminä ulottuvuuksina sivistys, historia, taide, käsityö, inhimillisten tarpeiden tuntemus, maailmakäsitys, rohkeus, aloitekyky, kokonaisuuksien hallinta ja kyvykkyys toimia em. asioiden puolesta.

Muotoilukoulutus ei nykyisellään enää kata kaikkea klassista ja bauhausilaista ihannetta, mutta koulutuksen uudelleenjärjestelyillä se on mahdollista.

_________________._________________

Muotoilukoulutus ja muotoilukompetenssi

Vasara ja naula

Arkiajattelija muotoilujohtajana aiheuttaa ongelman muotoilijayhteisölle ja muotoiluperustaiselle yhtiölle, jota hän ei itse koskaan ymmärrä. Koska suuryhtiöiden muut ylimmät johtajat eivät ole tuote-, palvelu- ja sisältömuotoilun asiantuntijoita, ei heilläkään ole muuta mahdollisuutta kuin arvioida muotoilujohtajaa arkiajattelulla. Näin yhtiön merkittävin voimavara ja tulevaisuustekijä, muotoilu, on kaksinkertaisen ongelman saartama: ymmärryskyvyltään rajalliset henkilöt luottavat ymmärryskyvyltään rajallisen henkilön toimiin. Sanonta ”kun ainoa työkalu on vasara, näyttävät kaikki ongelmat nauloilta”, eli kun ainoa muotoilun työkalu on arkiajattelu, näyttää siltä, että arkiajattelijan kyvyillä ratkaistaan muotoiluperustaisen yhtiön tulevaisuus. Voisiko kilpailijalla olla parempaa strategista asetta kuin nimittää hölmöläisiä toisen kilpailijan johtoon!

Kaavio Eri näkökulmia muotoiluun ja muodonantoon. Arviot, lausumat ja suhde muodonantoon poikkeavat eri ihmisten kohdalla heidän taustan, koulutuksen, kokemuksen, taitojen, sitoutumisasteen ja vastuun puolesta. Muodon synnyttäjällä on erilainen suhde muotoiluun ja muodonantoon kuin arkiajattelun varassa olevalla taivastelijalla. Taivastelijan ja muodonantajan mahdollisuuden johtaa muotoilua eroavat ratkaisevasti heidän erilaisen ymmärryskyvyn ja sen kautta tiedostamisen ja ajattelun rajan puolesta. Arkiajattelija ei kykene ymmärtämään sellaista käsite- ja muotoavaruutta, joka ammattimaiselle ja muotoilusivistyksen saaneelle muotoilijalle on itsestään selvää.

Kaaviossa 12 eri näkökulmaa muotoiluun henkilöillä on seuraava suhde muotoiluun ja muodonantoon:

  • D-Queen eli Muotoilukuningatar: herkällä ja ainutkertaisella feminiinisellä muotoiluotteella maailmaa kehittävä ja paremmaksi muuttava nainen
  • MBA eli liikkeenjohdon hallintohenkilö, joka aiheuttaa eniten haittaa ja tuhoa muotoiluperustaisessa yhtiössä besserwisser-asenteella, jolta ei itseään voi välttää, koska on saanut mandaatin ylemmältä johdolta ja suojarokotteen oppilaitokseltaan. Arkiajattelija, usein ei-minkään-alan täysiverinen taitaja. Maksimoitu ongelmakimppu muotoilussa
  • nörtti eli innokas, stereotyyppinen, täysin alalleen omistautunut ja riittävästi sosiaalisesta elämästä hieman syrjäytynyt yhden alan ammattilainen. Omaa täydellisesti rajallisen tulokulman mihin tahansa asiaan, joka on aina merkityksellinen ja useimmin tikahduttavan huvittava. Nörtin mielipide ja perusteet kannattaa aina ottaa huomioon ja käyttöön, sillä ne ovat autistisuudessaan kirurgisen tarkkoja. Helppo johdettava. Suhde muotoiluun riemastuttavan puhdistava
  • Steve J, muotoilujohtaja, visionääri, sparraaja ja ryhmän ainut täyden muotoiluperustaisen kokonaisuuden aikaansaanut henkilö
  • Maija Poppanen, lastenhoitaja, menee ja tulee miten mielii, vaivautumatta selittämään. Hän on luonteeltaan hyvin pikkumainen ja itserakas, mutta erinomainen lastenhoitaja, joka saa asiat rullaamaan ja järjestää mitä uskomattomimpia yllätyksiä vahdittavilleen. Hän on aina laittautunut ja hyvin ylpeä ulkonäöstään, hänellä on kädessä matosta tehty laukku ja papukaijapäinen sateenvarjo. Eräänlainen maksimaalinen Niskavuoren naisen, Super-Nännin ja Pelle Hermannin yhdistelmä. Ei suhdetta muotoiluun
  • Leonardo da Vinci, renesanssi-ihminen, joka muodostaa muotoilijalle perustason. Osasi visioida, ideoida, konseptoida, työstää ja toteuttaa. Teoretisoi ja kirjoitti, opetti ja argumentoi. Jokaisen muotoilijan referenssihenkilö, johon voi suhteuttaa omaa tuotantoaan esim. viikkottain
  • Stan Laurel, teatteri- ja elokuvanäyttelijä, sekoitetaan usein roolihahmoonsa Ohukainen. Laurelin suhde muotoiluun on hyvin moderni: hänellä oli draamakoulutus, joka on erityisen nykypäiväistä ajatellen mediaa, Internetiä ja käyttäjäkeskeisyyttä. Laurel työskenteli elokuvastudiolla monipuolisesti kuvausjärjestelyiden, lavastuksen ja valaistuksen parissa. Hän osallistui elokuviensa jälkikäsittelyyn, eli leikkaukseen ja äänenmuokkaukseen. Laurelilla on kypsä ja laaja muotoilukäsitys. Ohukaisella sen sijaan on normaalin arkiajattelijan tavallinen hölmö ja autereisen pelottava suhde muotoiluun, etenkin jos hänet asetettaisiin vastuullisiin muotoilujohtajan tehtäviin
  • Otso, kuvitteellinen henkilö, joka astuu huoneeseen, katsoo kohdetta jopa tuijottaen, menee kotiin ja kirjoittaa jotain. Tämä asetetaan kontekstiin, jossa oli tarkoitus julkaista jotain aivan muuta. Ei asemaa vakavan muotoilukeskustelun alueella, ei kosketuspintaa muodonantoon
  • Bogus, humpuukimies, teennäisyyden arkkityyppi. Historia tulee kummastelemaan Boguksen lumovoimaa missä tahansa hän käy. Arkiajattelija, joka typertää yhteiskunnan ja organisaation muotoiluvaikutuksellaan. Suhdetta muotoiluun ei tunneta, mahdollinen luonnon kosto sinisilmäisille muotoilu-uskovaisille
  • Steve B, karjuva CEO eli toimitusjohtaja, jonka mandaatin lunastussumma lasketaan miljardeissa. Voi sanoa mitä vaan, osoittaa alamaissuhteensa pienin sanoin, ilmein ja elein. Kättelee sorkkaotteella. Ei mitään suhdetta muotoiluun, mutta silti suuri vaikutus muotoiluun
  • Keiju, ihmeidentekijä ja tulevaisuuden muotoilija. Nainen, todennäköisesti Afrikasta, Aasian tai Etelä-Amerikan syrjäisestä paikasta kotoisin oleva uuden aikakauden muotoilija. Tulee muuttamaan muotoilua askeleen paremmaksi ja ylevämmäksi
  • Risku, arkkitehti, akustikko, muotoilija, kriitikko. Klassisen Bauhaus-tyyppisen muotoilijakoulutuksen läpikäynyt, useiden alansa mestareiden opissa harjoitellut ja työskennellyt.

Kaaviota voi käyttää muotoilusuhteita selventävänä ja erottelevana karttana. Muotoilukompetenssi on ratkaisevin tausta muotoilulausuntojen osumatarkkuudessa. Kompetenssi koostuu synnyttämisen eli muodonannon taidosta, muotoilureferensseistä eli toteutetuista muotoilullisista kokonaisuuksista ja yksityiskohdista, ja muotoilukulttuurin vaikutussuhteesta, johon kuuluu mm. kirjoittaminen, muotoiluteoreettinen ajattelu, kouluttaminen, kritiikki ja julkinen keskustelu. Kaavion henkilöiden vaihtaminen todellisiin ja fiktiivisiin henkilöihin kuvauksineen voisi olla osuva harjoitus- tai tenttitehtävä kolmoskurssin muotoilijaylioppilaille.

_________________._________________

Muotoilijan moraalin, kunnian ja kasvupotentiaalin synty

Muotoilukoulutuksen tärkein henkinen merkitys on siinä, millaisen moraalikäsityksen, kunniantunnon ja henkisen ja käytännöllisen kasvun mahdollisuuden koulutus antaa muotoilijalle. Moraali, kunnia ja kasvupotentiaali kypsyvät hitaasti työstäen ja syvällisessä vuorovaikutuksessa. Kypsyminen edellyttää parasta kehitysympäristöä ja alan merkityksellisten henkilöiden huolenpitoa. Joskus harvoin ja erityisen harvalle opiskelijalle tapahtuu niin, että hän ottaa itselleen vastuun kouluttautumisesta kelvottomien professorien ja oppilaitoksen tapauksessa. Tällaisesta yksittäisestä opiskelijasta kehittyy ylivertainen muotoilija. Huono koulutus ja muotoilukoulu ei kuitenkaan saisi laajemmin olla standardi, etenkin kun koulutus on yhteiskunnan järjestämää. Suomen muotoilukoulutus on valitettavasti vaatimatonta kansainvälistä luokkaa, mikä vaikuttaa muotoilijamoraaliin, -kunniaan ja kasvuodotteeseen. On sanomattakin selvää, että muotoiluun liittyvä moraali, kunnia ja kasvu, ja ymmärryskyky, puuttuvat kouluttamattomilta.

Muotoilijan moraali on sitä, että muotoilijalla on eettinen vastuu kaikesta mitä hän tekee ja kaikkeen mihin hän käyttää muotoilijan ammattitaitoaan. Näin esimerkiksi eettisesti kyseenalaisten asioiden kehittäminen on muotoilijalle tunnontuskaa aiheuttavaa. Muotoilullisesti kyseenalaista ovat esim. kopiointi, somistus ja koristelu (prettification), pelkän kuoren muotoilu, pelkän tekstuurin ja värin määritys, ja ns. tiimarituotteiden kehittäminen. Samoin käyttöliittymissä, digitaalisissa palveluissa ja sisällöissä kyseenalaista ovat käytettävyyden ja selkeyden ohittava visualisointi, fonttisekamelska, graafiset jipot ja päällekäyvä animointi.

Muotoilijan kunniantunto ei salli tekeytymistä joksikin sellaiseksi, mitä hän ei tiedoiltaan, taidoiltaan ja kyvykkyydeltään ole tai mihin hän ei voi kehittyä. Muotoilijan kunniantunnon suurin henkilökohtainen takaisku olisi se, että hän toimii valheellisesti ja ilman muotoilijan vastuuta. Tällöin muotoilija pettää itsensä, ammattikuntansa ja tuotteidensa käyttäjät. Muotoilijan kunnialle suurin loukkaus on teeskentelijöiden ja näennäisasiantuntijoiden ilmaantuminen muotoilun vaikutuspiiriin. Tällöin ulkomuotoilulliset seikat alkavat rapauttaa sitä erityislaatuista potentiaalia, millä muotoilijat olisivat voineet joko luoda uusia systeemisiä kokonaisuuksia, ainutkertaisia konsepteja ja uutta muodonantoa, tai pelastaa yhtiö, jonka tuotekehitys on valmiiksi ollut vain näennäisesti hallinnassa.

Monelle yhtiölle muotoilijat ovat ’hankala yhteisö’, koska heillä on moraali, kunnia ja jalostavan kasvun ajatus. Monen halpahintaisen ja lyhytnäköisen ratkaisun toteuttamiseen palkataan mahdollisimman dynaaminen henkilö, joka pystyy selittämään muotoilullisesti kyseenalaiset asiat käänteiseen valoon. Valheellista dynaamisuutta ovat lipevä puhe, sujuva kielitaito, sopiva sosiaalinen tausta. Yhtälailla muotoilua asetetaan usein johtamaan muotoilun ulkoinen henkilö, jolta puuttuu moraali, kunnia, kasvun potentiaali ja ymmärryskyky tehtävänsä sisällöstä, laadusta ja kestävästä olemuksesta. Tällaisen henkilön ymmärryskyvyn alhainen raja on ratkaisevaa mm. siinä, että hän ei lainkaan häpeä** esiintymistä valheellisessa ja teeskentelyä uhkuvassa roolissaan.

_________________._________________

Muotoilujohtajalla on suuri merkitys nousuun tai tuhoon

Muotoiluperustaisten yritysten tärkein johtaja on muotoilujohtaja. Suomalaisen saunan kehityksessä kiuasmuotoilu on ollut hitsarivetoista: jokseenkin kykenevä hitsari leikkasi giljotiinilla peltiä, pokkasi sitä kanttikoneella ja hitsasi tarvittavat saumat. Hitsari oli muotoilujohtaja. Jossain vaiheessa muutama kiuasvalmistaja palkkasi muotoilutoimiston tuomaan hieman erottuvuutta ja käytännöllisyyttä kiukaiden ulkoasuun niin, että näin saavutettaisiin pientä etua kilpailijoihin nähden. Nyt ulkopuolinen muotoilija oli muotoilujohtaja. Nämä muutamat kiuasvalmistajat hyötyivät ammattimaisen muotoilijan tuomasta panoksesta verrattuna siihen, että muotoilualan ulkoinen henkilö, hitsari, ei enää päässyt pelkällä hitsaustaidolla pitämään ratkaisevaa laatutekijää hallussaan. Pätevällä muotoilulla on siis merkitystä.

Kaavio Muotoilujohtajuudella on merkitystä (Design Leadership matters). Kaavioon on asetettu ammattimainen muotoilujohtaja ja huijari (Bogus), jotka aloittavat samalla hetkellä työnsä. Kaavion harmaa vaakasuora katkoviiva, muotoilun kannattavuusraja (Design payoff line, Fed up line), on monella tapaa merkitsevä: 1) se on laskennallinen rajakohta ajankohdalle, josta eteenpäin muotoilu tuo bisnes-etua, 2) tässä huijarijohtajan niska katkeaa, eli hänen kyvyt eivät riitä muotoiluedun luomiseen, 3) linja muodostaa kyllästymisrajan, jossa organisaatio, omistajat ja asiakkaat ovat saaneet huijaristaan tarpeekseen. Käännekohdassa X (turning point) tapahtuu paljon: 4) ammattimainen muotoilujohtaja on saanut ’muotoilukoneen’ kuntoon A, ja se alkaa tuottamaan progressiivista etua yhtiölle C ja D, 5) huijari joko irtisanotaan ja firma pääsee takaisin kasvu-uralle (jos samalla palkataan kunnollinen muotoilujohtaja), tai 6) huijari (Bogus-gnat) saa jatkaa B, jolloin yhtiö, sen omistajat, johto ja työntekijät ovat alamaisia (arka ja typerä pelkuri, chicken-hearted fool), jotka eivät uskalla toimia yhtiön eduksi. Näin huijarimuotoilujohtaja kasvattaa valtaansa, joka betonoi yhtiön rapautumisen (Nokia on heinäkuussa 2012 Bogus-gnat -sanojen g…g välisellä alueella). Käännekohta X on yhtiön ylimmän johdon ja omistajien merkittävin tarkkailtava risteys, jonka mukaan kaikki liiketoiminnan mittarit tulee asettaa. Tässä kohdassa yhtiö voi ottaa etumatkaa kilpailijoihinsa nähden, tai yhtiö tuhoutuu tietoisen valinnan johdosta.

Miksi Bogus-gnat ei onnistu? Miksi yhtiön johdolla ja omistajilla ei ole tajua, rohkeutta ja ryhtiä siivota huijareita pois? Jos katsoo kaavion liiketoimintaympäristön haasteita (Business environment challenges), voi ymmärtää mitä kaikkia uhkia, vaaroja, houkutuksia ja sumeita vaatimuksia muotoilujohtaja kohtaa. Koska hänellä ei ole ymmärryskykyä eikä muotoilullista varantoa, hän ei kykene myöskään toimimaan yhtiön eduksi. Pikemminkin, Bogus-gnat, huijarimuotoilujohtajamme, on yksittäisenä henkilönä suurin este yhtiön menestykselle. Itse asiassa, hän on kilpailijoiden strateginen nimitys tuhottavalle yhtiölle. Voi vain ihmetellä, miten tällainen nimitys on ollut mahdollista.

Kaaviossa A on alue, jossa  huijarijohtaja saavuttaa etua yrityksen asiantuntemattoman johdon vuoksi. Ulkokultaisuus, tyhjät lauseet ja lipevä käytös yhdistettynä sopivasti annosteltuun ’nöyryyteen’ menee kaupaksi paremmin, kuin ankaria järjestelyjä ehdottavan seniorimuotoilijan perusteellinen muotoilutulevaisuus. Yrityksen johto hyväksyy mielellään pienimmän vaivan toimet, etenkin kun ne on puettu hyviltä kuulostavilla lupauksilla. Huijarijohtaja käyttää myös hyväkseen yhtiön johdon on sopivaa ymmärryskyvyttömyyden tuomaa harhaa ja mystiikan tunnetta, sillä johto on onnellinen, kun joku luvattu ja juhlittu henkilö ottaa vaikeimmin hallittavan liiketoimintaulottuvuuden suvereenisti haltuun. Yhtiön johdossa vallitsee keskinäinen Win-win -tilanne, mutta yhtiössä on alkanut rakenteisiin syvästi juurrutettu lose-lose -tilanne.

Kohta A on siis yhtiölle, sen omistajille ja johdolle ratkaiseva aika. Yhtiön muotoilullinen tulvaisuus eli koko tuote-, palvelu ja -sisällöntuotanto joko perustetaan tai tuhotaan. Yhtiön tuoteportfolion tulevaisuus tuhotaan jo kalkkiviivoilla. Jos analysoidaan kriisiin ajautuneiden kuluttajateknologiatuotteita valmistavien yhtiöiden kuten Kodak, Sony, Nokia, RIM, Philips, hallituksia ja ylintä johtoa, ei niissä ole historiansa aikana ollut ainoatakaan uskottavaa tuoteinnovointia, -muotoilua ja niiden johtamista taitavaa henkilöä. Jokainen esimerkkiyhtiö pääsi a) tilapäiseen menestykseen b) monen vahvistuvan sattuman ja c) määrätietoisen insinöörityön johdosta. Muotoilu oli pääosin laitekotelon ja pinnan tekemistä, toki muutaman yhtiön kohdalla kehitettiin myös laitteiden käytettävyyttä, RIM jopa rakensi systeemisen mobiilipalvelun lähinnä yrityskäyttöön. Määrätietoinen insinöörityö on lopulta aina liian kapea-alaista, lyhtnäköistä ja ’autistista’ sen teknologiasidonnaisuuden vuoksi. Näissä yhtiöissä myös brändiä eli yrityskuvaa rakennettiin enemmän kuin tuotteiden luomisen jatkuvuutta.

Kohta E on mahalasku, räjähdys tai uppoaminen on tapaus, jota myöhemmin tutkitaan ihmetyksen vallassa, koska kaikki mittarit ja faktat ja niiden takana oleva logiikka oli jokaisen nähtävillä vuosien ajan. Ehkä vaikeinta yhtiön hallitukselle ja omistajille on se, että epäpätevä johtaja onkin vain ahkera typerys tai hyväntahtoinen tollo, eli kaikin puolin ihan mukava tyyppi. Miljardibisneksessä.

Kaavio Muotoilujohtajuudella on merkitystä vahvistaa mielipidettäni siitä, että muotoiluperustaisen yhtiön tärkein johtaja on päämuotoilija tai luova johtaja, Design Chief tai Creative Chief, ei toimitusjohtaja CEO. Toimitusjohtajalla on puhtaasti operatiivinen tehtävä, joka luo toimintaedellytykset ja hoitaa yleishallinnon (ks. Riskun johtajuusmalli ja kaavio PDF-versiona, aihetta käsitelty artikkelissa Media ja teknologia). Luovan johtajan vaatimukset ovat niin kovia, että heitä ei riitä syöksykierrefirmojen pelastajiksi. Sopivaa sumeutta tilanteeseen tuovat myös tittelit: Steve Jobs, Larry Page, Richard Branson, Larry Ellison ja Jeff Bezos ovat/olivat CEO:n tittelillä, mutta he ovatkin CCO:ita. Jobsilla riitti kapasiteettia tuote-, palvelu-, sisältö, systeemi-, bisnesmalliluovuuteen, Pagella Internet-palveluluovuuteen, Bransonilla monialayritysluovuuteen, Ellisonilla bittihallinnan luovuuteen ja Bezosilla tavaranvälitysluovuuteen. Se, että CEO-titteli on ollut heille niin tärkeää, liittyykin enemmän julistukselliseen valtaan, auktoriteettiin ja melko patologiseen itsekorostukseen. Silti Jobs, Page, Branson, Ellison ja Bezos ovat modernin yrityshistorian suuria luovia johtajia.

_________________._________________

Muotoilukompetenssi suhteessa ihmisen tahtoon

Kirjoittaessani muotoilujohtajan edellytyksistä tiettyjen henkilöiden kautta, huomasin nimettyjen henkilöiden muodostavan arvolatauksia, sivumerkityksiä ja sumeita henkilösidonnaisia ongelmakohtia. Nämä voivat muodostua taakoiksi niille henkilöille, joilla on sidossuhde kyseisiin henkilöihin, eikä objektiivisuutta tavoitteleva tarkastelu ole mahdollista. Silloin huomio kiinnittyy enemmän oman lauman jäsenen puolustamiseen kuin faktaperustaiseen arviointiin.  Alla olevalla kaaviolla koetetaan päästä henkilön muotoiluun (ja muuhunkin) liittyvään laadulliseen kuvailuun, ilman että arvioitavaa henkilöä tarvitsee mainita. Faktat ratkaiskoot.

Kaavio Vietit – tahto – pakko – vapaus, alkuvoimat ja konteksti  ihmisen liikuttajina, Juhani Risku 2012. Ihminen kuljettaa aina mukanaan kokonaista olemuksensa avaruutta, sitä kumulatiivista kokonaisuutta, johon tahdonilmaisut ja toiminta perustuvat. Oikeastaan enemmänkin kuin että tapaamme ihmisen, tapaammekin tahto-, vietti-, ongelma- ja valhekimpun, etenkin ammatillisissa konteksteissa.

Kaavion Alkuvoimat ja konteksti  ihmisen liikuttajina rakenne on seuraava: Konteksti eli ympäröivä maailma esiintyy akselilla pakko — vapaus, ihminen akselilla vietit — tahto. Tetran kärjet, särmät ja tahkot muodostavat monimutkaisen yhtäaikaisen järjestelmän, jota on helpointa tarkastella kärkien, särmien ja akseli-liukureiden avulla. Arviointia voi jatkaa inter- ja ektrapoloinnilla, jolloin kaavion käsitejärjestelmää voidaan lähestyä tarkennuksin.

Kaavion pelkistetty pääviesti muotoilujohtaja-kontekstissa on: yhtiön muotoilua johtaa ’tahto’ asteikolla –100….+100 kontekstissa ’pakko.

Oleellinen kysymys siis on: ”millainen tahto johtaa yhtiön muotoilua ja mihin tämä tahto perustuu?” Lisäkysymyksiä voi olla useita, mutta merkittäviä ovat mm. ”voiko nykyisellä tahdolla johtaa muotoilua”, ”olisiko toisenlainen tahto parempaa muotoilun johtamiseen” ja ”onko nykyinen tahto kaikessa puutteellisuudessaan edes tarpeen muotoilijoiden ja toimeenpanon välissä?”

Kun kaavion pääviestiä laajennetaan koskemaan vapaus– ja viettiulottuvuuksia, havaitsemme, että ne vaativat aivan erityisiä ominaisuuksia ja niiden suvereenisuutta ja ehdotonta hallintaa, jotta johtajuus onnistuu. Johtajaa valitsevalle elimelle on ensisijaisen tärkeätä tunnistaa ehdokashenkilöiden kaikki ominaisuudet ja niiden soveltuvuus alalle ja yhtiön menestykselle. Luovan johtajan on oltava luova, suora, huippuälykäs, ankara, usein karkea, häikäilemätön viettien vallassa oleva ihanteellisuuden ohjaama henkilö, joka johtaa edestä ja esimerkillä. Vai jotain sosiaalitanttaa ja hiirimiestäkö ajattelitte?

Kaavioon voi sijoittaa eri muotoilusta vastaavia tai vastanneita johtajia. Esimerkkinä sijoitamme Steve Jobsin kaavioon:

  • Jobs oli ehdoton tahtoihminen, joka myös esti aktiivisesti heikkojen ja keskinkertaisuuksien osallisten vaikutuksen, eli tahto oli +100 sekä edistämisessä että estämisessä
  • Jobs oli vapaus-ulottuvuuden asteikolla +100 -luokkaa, hänen liikkeellepaneva voimansa oli luovuus, eikä nihilismi eli elämän kieltäminen
  • Jobs oli akselilla vietit tahto vapaan intuition vallassa, eli hän toimi sekä reaktiivisesti että kohdisti intuitionsa tarpeen mukaan tarkasti. Esimerkki Jobsin reaktiivisuudesta oli tuoda iPhone jo valmiille markkinoille. Viettien ja tahdon kohdistamista puolestaan olivat sopimukset kaikien viiden suurimman mediakonglomeraatin kanssa sisällön välittämiseksi iPhonessa ja iPadissä
  • asteikolla vietit vapaus Jobs käytti kaikki animalistiset voimansa liiketoiminnassa alfauroksen tavoin, jopa uutta bisneskiimaa määrittäen. Jobsin kiivastuminen oli merkki täysin vapaasta antautumisesta vieteille, etenkin hyökätessään kilpailijoita vastaan tai moittiessaan tomppeleita ja idiootteja
  • pakko-ulottuvuuden Jobs määritteli useaan kertaan Applen liiketoiminnassa: Macintoshit yli PC-laadun, iPod yli Walkmanin, iPhone yli Nokian, iPad uusi systeeminen lock-in -pakko
  • vapaus pakko -akselilla Jobs oli enemmän angstinen kuin levollinen. Hän pääsi levollisuuden tilaan kenties vain meditoidessaan, muuten hän asteli kriisin tilassa tarviten alituisesti maksimaalisesti voimakasta viettiään ja suvereenia tahtoaan
  • vietit pakko -akselilla Jobs oli angstiensa orja, jota kuvastaa hänen pakkomielteensä tuhota Google, koska Eric Schmidtin pettäessä Jobsin Google varasti osan iPhonen ideoista Androidiin.

Steve Jobs oli selkeästi ihanteellinen johtaja, jollainen on tarpeen kaikissa yhtiöissä, jotka haluavat menestyä. Vahvan ja suvereenin johtajan valinta on omistajien vastuulla, sillä yhtiöiden ylin johto ja hallitus ovat Jobsin tarkoittamia idioottiräjähdyksen (the bozo explosion, bozo-1, bozo-2) aiheuttajia. Kaksi yhtiötä on ollut idioottiräjähdyksessä ylitse muiden palkatessaan johtajia, HP ja Yahoo. Kesällä 2012 Yahoo sai onnekseen Steve Jobsin tasoisen johtajan, Marissa Mayerin.

Kun kenen tahansa johtajan, ministerin tai ammattilaisen pätevyyttä tarkastellaan tahto-ulottuvuudella ja tekijöillä, joista tarkasteltavan henkilön tahto muodostuu, voidaan hetkeksi vapautua henkilöön sitoituneista taakoista. Kun tästä Vietit – tahto – pakko – vapaus -kaavion ’apukoordinaatistosta’ siirrytään takaisin henkilön itsensä tarkasteluun, voimme ilman tunnontuskia helposti todeta esim. että ”onpa täydellisen epäpätevä henkilö, kukahan sen palkkasi” tai ”millaiset vaikutteet ja riippuvuussuhteet ovat johtaneet kyseiseen valintaan?” Tällöin kaikin puolin mukava henkilö saa hieman objektiivisemman arvion ilman henkilökohtaisia arvolatauksia tai ilman alistumista konvention tuomaan taantumiseen. Näin tulee myös mahdolliseksi poistaa rajallisella tahdolla ja ymmärryskyvyllä oleva henkilö pois pätevämmän tieltä.

(Artikkelia kirjoitettaessa Nokian kurssi 1,39 € ) 17.7. 2012,  Juhani Risku, Högfors

P.S. Nokia on saanut menestykseensä kaiken, mitä suomalainen yhteiskunta ja koulutus on pystynyt tarjoamaan. Vaikka vuoden 2000 osakekurssin huipusta 65 € yli puolet on ajalle ominaisen Internet-buumin aiheuttamaa, on vuosien 1985-1995 ammatillinen korkeakoulutus ollut ratkaisevan tärkeää Nokialle. Nokian menestys indikoi varsin tarkaan suomalaisen yliopisto- ja korkeakoulutuksen tasoa, myöskin osakekurssin laskun vuosina 2001-2007 ja 2008-2012, joita valmistavaa koulutusta Nokian kannalta tapahtui vuosina 1995-2001 (Nokian rekrytointikielto alkoi maaliskuussa 2001). Näyttäisi siltä, että ainakaan vuosina 1985-1995 ja 1995-2001 annettu yliopisto- ja korkeakoulutus ei ole ollut sopivaa ainakaan Nokian menestykselle.

Nokian onnistuminen osakekurssin kannalta tehtiin koulutuksella, joka saatiin vuosina 1985-1995, jopa 1975-1985. ATK-alalla vallitsivat Fortran ja hiukan aikaisemmin reikäkortit, tietokoneina olivat vihreänäyttöiset IBM PC:eet ja bittikartta-Commodore 64. Windows 3.1 tuli maaliskuussa 1992. Valtaosalla Nokian insinöörejä ei noilta ajoilta ole kunnollista koulutusta 2000-luvun muuttuneeseen Internet-,  media- ja käyttäjäkeskeiseen tuotesuunnitteluun. Se on yksi merkittävimpiä syitä Nokian liiketoiminnan rapautumiseen. Tampereen yliopiston vararehtori Harri Melinin lausuma, että ”… Nokia ei olisi koskaan onnistunut ilman teknillisiä korkeakouluja…” sisältää myös käänteisen sisällön, että ”… Nokia myös kaatuu teknillisten korkeakoulujen (lue myös muotoilu-, ekonomi- ja maisterikoulujen) kelvottoman heikkoon tasoon tai epäsopivaan laatuun”. Jos Nokiasta tehdään turmatutkinta, kannattaa vastaava tutkinta tehdä myös korkeakouluista ja yliopistoista. Koska Nokia sai koulutukselta kaiken, täytyy koulutuksella olla jokin looginen suhde Nokian rapautumiseen.

Uskoakseni professori Harri Melin on ainut oikea ulkopuolinen turmatutkinnan kompetentti suorittaja yhteiskunnallisen muutoksen ja yritysjohtamisen osilta, koska ne ovat hänen erikoisalojaan.

JRi

*muotoilurahvas, räyhäävä kansanjoukko, jolla on arkiajatteluun perustuva käsitys maailmasta. Rahvas kansanosa lausuu mielipitensä mistä tahansa, mm. faktoista, luonnonlaeista ja matemaattisista aksioomista, joissa mielipiteille ei ole edes sijaa. Rahvas on tyypillinen kontekstuaalinen eli tilanneriippuvainen ilmenemismuoto (vrt. kontekstuaalinen bimbo suom., engl.). Joku sinänsä fiksu henkilö, esim. lakimies tai nukutuslääkäri, muuttuu rahvaaksi, kun perustellaan petrooliöljy- tai multamaalin tärkeydestä yksiaineisen, puurakenteisen savusaunan ulkoseinän pintaan. Saunan yhteydessä lakimies ja lääkäri edustavat rahvaan maksiimia erityisesti silloin, kun saunominen on edennyt kaljaan tai jopa snapseihin saakka, ja rakennusfysiikan vastainen uho on saavuttamassa ammatillisen fasismin tuoman auktoriteetin irtioton. Kontekstuaalista roskajoukkoa, jos lähtee mestaroimaan muotoilua.

**häpeä auttaa välttämään sellaista toimintaa mikä aiheuttaisi kasvojen menetyksen. Häpeä myös estää tekemästä toiselle vääryyttä ja rikkomasta toisten rajoja. Silloin kun ihminen ei tunne häpeää, on hän joko tunteeton, ilkeä tai ymmärryskyvytön. Mitä aidompia ovat muotoilijan moraali ja kunnia, sitä suurempaa olisi niiden rikkomisesta johtuva häpeä.

Jobs Threatened ‘Thermonuclear War’ on Google’s Android Software

Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Muotoilujohtajuus, Muotoilun kritiikki, Nokia Criticism, Työ, työn idea ja määrittely | Avainsanat: , ,

Nokian sisäinen ja ulkoinen turmatutkinta

Taistelukirjoitus: Nokia on pelastettava, JRi 16.6. 2012

Lentoturmatutkinnassa kaikki kivet käännetään

Lentoturmatutkinta suoritetaan jokaisen lento-onnettomuuden jälkeen siksi, että ymmärrettäisiin turman aiheuttaneet syyt (engl. cause, reason, root, source, motive, ground) ja osattaisiin korjata jokainen turman aiheuttanut seikka niin, että vastaavaa tuhoa ei enää koskaan. Lentoturmassa ei ole koskaan yhtä selkeää syytä onnettomuuteen, vaan kyse on systeemisestä kokonaisuudesta erilaisia vaikutteita, jotka yhdessä ovat johtaneet tuhoon. Suuren yhtiön ajautuminen katastrofiin muistuttaa lento-onnettomuutta: yhtiössä on tehty suuria rakenteellisia virheitä, oltu huolimattomia ja välinpitämättömiä, yhtiössä ei ole varauduttu riittävästi tulevaan ja siellä on hölmöilty.

Draamakuva: Yhtiössä on hölmöilty. Kun suuryhtiö ajautuu katastrofiin, siellä on hölmöilty yhtiön hallituksen ja omistajien avoimella valtakirjalla. On oltu puhelimessa, perheen pikku kynttilä on saanut loistaa, hattu on ajoittain liian syvällä, vauhti hurjaa ja mitä erilaisimpia job-role -päähineitä on vaihdettu. Stan Laurel näyttelee yhtiön vastuullisia tahoja.

Yhtiössä on tällöin pikemminkin huolellisesti valmisteltu systeemistä epäonnistumista: liiketoimintamallia ei ole osattu muuttaa kilpailutilanteen muuttuessa, johtajistossa on epäpäteviä yli kriittisen massan, yhdelläkään johtajalla ei ole oikeaa tahtoa ja intohimoa, ja strategia on tehty kelvottoman vision mukaan. Niin, ja asiakas on unohdettu kahdella tavalla: häntä on kuunneltu liikaa, jolloin asiakas on yhtiön visionääri ja suunnittelija, tai häntä ei ole ymmärretty lainkaan, eli asiakkaalle ei ole tehty tuotteita ja palveluita, joita hän yllätyksekseen olisikin halunnut.

Lento-onnettomuuden turmatutkinta on ymmärrettävää, sillä kyse on ihmishengistä, luottamuksesta ilmailuun ja miljardien liiketoiminnasta. Yhtiöturmassa on toki vähemmän pelissä, koska kyse on vain ihmisten nykyelämästä ja tulevaisuudesta ja vain yhden yhtiön maineesta. Miljardien liiketoiminta on ainut tuhoja suoraan yhdistävä tekijä. Loogisesti ajateltuna yhtiöiden turmatutkinta voisi olla miljardien bisnes sen vuoksi, että parhaimmillaan yhtiön sisällä voitaisiin tehdä sekä tutkintaa että toimintojen uudelleenjärjestelyä ”lennosta” ja pelastaa yhtiö järkevällä toiminnalla. Osakkeenomistajat voisivat vaatia turmatutkintaa yhtiökokouksissa, edellyttäen tietenkin, että tarjolla olisi turmatutkintaa suorittavia henkilöitä.

Kirja ”Uusi Nokia – käsikirjoitus”, ilmainen PDF vuodelta 2010 ja sisällöllisesti sitä edeltävä kirjanen, kesällä 2009 Nokian sisällä julkaistu 65-sivuinen ”Nokia – virheet ja korjaustoimet”, Nokia Rescue Booklet, ovat olleet turmatutkintoja ja uudelleenjärjestelyn suunnitelmia huomattavasti ennen Nokian liiketoimintojen surkastumista, siis silloin kun vielä paljon oli vielä tehtävissä, ja osakkeen arvon ollessa jopa 10-12 euroa. Koska Nokia näyttää toteuttavan kirjan laskelmointia vääjäämättömin robottiaskelin niin hyvässä kuin pahassakin, kannattaisi seuraavaksi aloittaa kirjan oppien tietoinen toteutus. Siihen on juuri ja juuri aikaa, ja toimissa voitaisiin onnistua.

Nokian entinen teknologiajohtaja Yrjö Neuvo sanoo Helsingin Sanomien taloussivulla 5.9.2013: ”Olisi lapsellista uskoa, että jokin yksittäinen tekijä olisi aiheuttanut tämän. Syiden selvittäminen on tutkimuksen asia”. Kun Nokian jälkeinen Microsoft irtisanoo Suomen matkapuhelinyksiköstään ke 8.7.2015 yli 2300 hekilöä, ja lakkauttaa yhtiön Salon toiminnot, on aika tutkia Nokian turma perusteellisesti. Oikeita tutkintalinjoja ovat mm.:

  • hölmöiltiinkö yhtiössä tahallan vai vahingossa?
  • luotettiinko vääriin johtajiin?
  • olivatko johtajat lopulta valejohtajia?
  • miksi tuotepäätöksiä tehtiin valtapelin tavoin kuudessa eri yksikössä ja neljällä eri päätöksentekotasolla?
  • vastasiko johtoryhmän kaikkien johtajien koulutus- ja ymmärrysytaso muotoilujohtajan pätevyyttä?
  • miksi hallituksessa oli lastenvaippa- ja hiuslakkajohtajia (l´Oreal, Procter & Gamble)?
  • miksi yhtiön johdossa ei ollut media-alan innovaattoreita?
  • miksi R&D-toimintoihin käytettiin 5-7 miljardia euroa vuosittain koko 2010-luvun?
  • missä ovat johtajuusprofessorit nyt? He sentään neuvoivat Nokiaa
  • mitä ihmettä ex-nokialaiset tekevät nyt työkseen? Eivät kai ole tuhoamassa seuraavaa yhtiötä?
  • miten Apple pärjäsi mutta Nokia ei?

Nokian turmatutkimus antaisi valoa ennakointiin, sillä vastaavia onnettomuuksia on valmisteilla monessakin yhtiössä: Blackberry, Rovio, Stockmann, Ixonos, Trainers´ House…

Kaavio Lentoturmien ja yhtiötuhojen vertailu. Lento-onnettomuuksia voidaan verrata vakavuusasteiltaan yhtiöiden tuhoutumiseen. Pienen yhtiö kaatuminen vastaa pienkoneen laskeutumista puuhun. Suuren yhtiö romahdus 65 eurosta 2:een euroon vastaa vakavuudessaan Concorden tai kahden jumbojetin törmäystä.

Nokian kotikutoinen turma katkaisi lennon mobiilikommunikaatiossa

Nokian osakkeen arvon romahtaessa torstaina 14.6.2012 ennätykselliset -17,81 % aina arvoon 1,828 euroa, on aika koettaa perusteellisesti selvittää, mitä tapahtui ja on tapahtunut Nokiassa ja sen ulkopuolella tässä ICT-teollisuushistorian merkittävässä epäonnistumisessa. Nokiasta olisi syytä tehdä ns. lentoturmatutkinta (Aircrash Investigation, National Geographic) aivan erityisesti Nokian osakkeenomistajien, investointipankkien ja salkunhallitsijoiden puolesta. Suomessa olisi myös tehtävä erityisen syvällinen tutkinta insinööri-, muotoilu-, suunnittelu- ja johtajakoulutuksesta, koska Nokian kohdalla kaikki nämä ovat epäonnistuneet. Tutkinta olisi syytä laajentaa globaaliksi, sillä Nokia käytti kaikkien merkittävimpien yliopistojen ja konsulttien opit liiketoiminnassaan, joilla yhtiö tuhottiin kaikilta osin. Juhani Risku Nokian lentoturmatutkinnasta Yle Radio 1, Ykkösaamu pe 15.6.2012. Uusi Nokia -kirjassa on ennakoitu kuvaus turman syistä, jotka johtivat Nokian sakkaamiseen. Jos kirjan oppeja olisi sovellettu jo syksyllä 2009, kun kirjan esiversio jaettiin Nokian sisällä, olisi yhtiö vielä itsenäinen, 25000 henkilöä ketterämpi ja voimakkaassa nousussa Applen ja Googlen paaluttamassa liiketoiminnassa.

Turmatutkinnassa on tärkeätä selvittää, mitä muuta yhtiön hallitus, johtokunta ja muut vastuulliset johtajat tekivät aikana, jona yhtiön kohtalo ratkaistiin. Applesta tiedetään, että Steve Jobs työskenteli koko ajan, useita tunteja päivässä, visioivan ja suunnittelevan ydintiiminsä kanssa. Jobs myös sparrasi, kritisoi ja raivosi, hän myös irtisanoi reippain ottein tyhjänpuhujat ja valmisteli mediakonglomeraatit, operaattorit ja ohjelmistonörtit puolelleen.

Draamakuva:  Tanssia kahdella näyttämöllä. Teeskentely- ja paistattelukulttuuriin kuuluu esiintyminen kahteen suuntaan, yhtiön sisällä ja julkisuudessa uskotellaan kaiken olevan hyvin ja hallussa. Laurel ja Hardy näyttävät mallia (Executive Handbook of Pretending Over Resigning).

Nokian hallitus ja johtoryhmä ovat olleet jo aiemmin, kaksi vuotta sitten, arvioinnin ja toimien kohteena. Juhani Risku Ilta-Sanomissa 15.9.2012 ja kirjassaan Uusi Nokia 8.4.2012 sivulla 26 (alla, irtisanottujen lista täyttynyt).

Turmatutkinnassa on myös selvitettävä kaikkien johtajakoulutusta antavien tahojen ja henkilöiden osuus Nokian alasajossa. Jokainen suomalainen, ja suuri osa ulkomaisista johtajakouluttajista, -konsulteista ja -professoreista, ovat olleet kiihdyttämässä oppeineen yhtiön typertymistä. Mitä muuta johtajakoulutuksessa on pielessä kuin että siinä pyritään tekemään johtajia henkilöistä, jotka pitäisi pitää mahdollisimman kaukana johtamisesta?

Yhteenveto: Nokian romahtaminen oli täysin itseaiheutettu, pääosin vision, strategian ja johtamisen kelvottomuuteen perustuva. Kun vuonna 2004 puhelinlaitevalmistus muuttui media-, kommunikaatio- ja Internet-palveluiden ja -sisältöjen kokonaisvaltaiseksi hallinnaksi, Nokiassa alkoi pretending culture, teeskentely- ja paistattelukulttuuri, jossa oltiin ymmärtävinään, osaavinaan, tekevinään ja johtavinaan mobiilikommunikaation suurta aaltoa, aikana jona Apple ja Google valmistelivat tuotteita kuten iPad, iPhone, iTunes, AppStore ja niihin liittyvät mediakontaktit, Earth, Street View, Gmail, Docs, Maps, Scolar, Translate, AdWords ja Android. Suomeksi sanottuna: Nokiassa ei kertakaikkiaan osattu ainuttakaan asiaa, joka olisi pelastanut yhtiön. Todisteena tästä jyrkähköstä lauseesta ovat osakekurssin kehitys ja liiketoiminnan romahdus, johtajiston pako ja selittelyiden jalostuminen hienovaraisiksi itsesyytöksiksi, yllätysten ihmettelyksi ja puhtaaksi uskonnoksi (usko 1, usko 2, usko 3, usko 4, usko 5, usko 6, usko 7). Silloin kun yhtiön ylin johto ei enää tiedä asioista, suunnitelmista ja tulevaisuudesta, ollaan menetetty kaikki visioinnin, johtamisen ja keskinäisen tuen voima henkilöille, jotka yhtiössä sattuisivatkin tietämään jotain. Kun ammattitaito ja ammatillinen ote, visiointikyky ja alan kansainvälinen kyvykkyys on menetetty, yhtiö ajautuu uskomaan ja luulemaan itsestään sellaista, mitä menestyneemmät kilpailijat eivät koskaan tekisi.

Turmatutkintaa ei haluta kovin hanakasti

Epäonnistuneiden yhtiöiden hallitukset ja johtokunnat eivät puolla turmatutkimusta, koska ne ovat itse olleet keskeisimmin aiheuttamassa yhtiöiden tuhoutumisen. Tutkintaa eivät myöskään kannata kehnon koulutuksen järjestät, rahoittajat ja hallintovirkamiehet, koska he ovat osaltaan vastuussa yhtiöiden henkilökunnan heikosta laadusta. Koulutus ja hallinto ovat myös erityisen värittyneitä poliittisesti, joten Nokian ja vastaavien yritysten rapautuessa sama kelvoton koulutus mitä todennäköisimmin jatkuu yliopistoissa ja ammatillisissa oppilaitoksissa.

Turmatutkinta on myös erityisen vastenmielistä kollegoille ja muille silmäätekeville, joilla on henkilökohtainen tai sosiaalinen riippuvuussuhde pilatun yhtiön johdon jäseniin. Miljardeja hukanneiden ja yhtiön liiketoiminnalliseen takalukkoon ajaneiden henkilöiden virheet vaietaan ja heidät kutsutaan uusiin haastaviin tehtäviin, joista heidät pitäisi kaikin keinoin pitää erossa. Sen sijaan, että näitä tuhoja aiheuttaneita henkilöitä ojennettaisiin, lähetettäisiin koulutukseen tai asetettaisiin edesvastuuseen, heille langennut glooria mahdollistaa vastaavien alasajojen uusiutumisen, ystävien tuella tietenkin.

Draamakuva:  Syyntakeettomat tollot yhtiön omistajina, johtajina ja työntekijöinä. Sen lisäksi, että yhtiön vastuulliset henkilöt ovat piilohölmöjä, heidän ystäväpiiri, kollegat ja yhteiskunnalliset tukijansa typertyvät. Stan Laurel esittää vakavasti typerää ihmistä.

Yhtiöiden tuhoutumisesta ei opita mitään, koska tapahtuneen tutkintaa ei haluta suorittaa. Vielä vähemmän syöksykierteessä olevia yhtiöitä halutaan laittaa kuntoon silloin kun se vielä olisi mahdollista eli lievän laskukauden aikana, koska meillä on yksi taho, joka edustaa ns. tyhmää rahaa (dumb money). Tämä taho on omistajat. Tyhmä raha eli passiiviset omistajat ovat keskeisin tekijä antaessaan luvan yhtiön tuhoamiseen. He kuitenkin voisivat muuttaa toiminnallaan sijoituksensa ja omaisuusmassansa tuottavaksi ryhtymällä aktiivisiksi omistajiksi.

Logo OCC Owners’  Care Consortium. OCC on aktiivisen omistajan ja investorin luottamusmies ja kumppani. Yhtiön omistajat valtuuttavat OCC:n organisoimaan tuuliajolle joutunut yhtiö uudelleen ja johtamaan sitä yli muutosvaiheen. OCC:n päätehtävänä on varmistaa omistajien omaisuusmassan säilyminen ja kasvaminen. OCC ohittaa yhtiön hallituksen ja johtoryhmän ja toimii suoraan omistajien edunvalvojana. ICC Investors’  Care Consortium on OCC:n tytäryhtiö.

Näin ollen vain osakkeenomistajilla on intressi ja mahdollisuus teettää tutkinta. Tutkintaa kannattavat myös muutamat ”vapaat ryhmät”, jotka ovat viisauksissaan antaneet typerryttäviksi kutsuttavia ohjeita kuten ”pitäisi tehdä parempia tuotteita” ja ”innovaatioita pitäisi tehdä enemmän”. Nämä viisaat ryhmät ovat analyytikkoja, professoreita ja tutkimuslaitosten tutkijoita. He saavat sanansa julki tietysti journalistien kautta. Ohessa lyhyt lista tajunnan räjäyttävistä neuvoista, jotka kannattaisi saattaa Nokian tietoon:

On suorastaan ihmeellistä, miten arvottomia ajatuksia sinänsä ns. ammattilaiset sanovat julki. Ylimmällä abstraktiotasolla Nokian pitäisi tehdä satojen miljardien voittoa vuosittain, hiukan alemmalla tasolla sen pitäisi tehdä kymmeniä miljardeja voittoa. Nämä neuvot olisi pikaisesti saatava yhtiön tietoon analyytikkojen, tutkijoiden ja professorien arvovallalla!

Kaavio Konseptointiprosessi. Muotoilu jakautuu eri muotoilualueiden ja muotoiluprosessin vaiheiden mukaan useaan eri osaan. Yhteistä esineiden, prosessien, sisällön ja palveluiden osilta muotoilussa ovat mm. visiointi, idean ja intressien ristiinajo, vaikutussuhteiden, suuruusluokkien ja riippuvuussuhteiden hallinta. Kukin yksittäinen aihe asettuu permutaation mukaiseen järjestykseen, jonka laajuus on aiheiden määrän mukainen kertoma. Esimerkkinä projekti, tuoteidea tai ominaisuus, jossa on seitsemän (7) muuttujaa, on sille 5040 tosistaan poikkeavaa yhdistelmää. Tyypillinen käyttöliittymään ja mobiilipalveluun liittyvä kokonaisratkaisu sisältää 10-25 päämuuttujaa tai välttämätöntä tekijää, jolloin vaihtoehtoja on 3 628 800 … 15 511 210 043 330 985 984 000 000 (3,6 miljoonaa — 15,5 kvadriljoonaa). On sanomattakin selvää, että kaikkia vaihtoehtoja ei kannata käydä läpi edes 4 miljardin euron R&D-budjetilla. Tässä kohtaa tehdään ero muotoilubimbon ja seniorimuotoilijan välillä: seniori tietää, tuntee ja osaa käytännössä kaiken sen, mitä seuraavaksi on tehtävä. Bimbo teeskentelee häkellyttävän ammattimaisesti silmää räpäyttämättä.

Jos nämä viisaat tietäisivätkin hitusen siitä, mitä 500 projektia kannattaa kiirehtiä ja painottaa koko 20000 projektin yhtäaikaisesta sotkusta, heidän kannattaisi alkaa puhua. Jos he tietäisivät, mitä tuhatta yksityiskohtaa on visioitava, suunniteltava, konseptoitava, prototypoitava, testattava, toteutettava ja johdettava silloin kun kaksi tai kolme uutta ominaisuutta halutaan liittää yhteen toimivaksi kokonaisuudeksi, joka hakkaa jo olemassa olevat Applen ja Googlen palvelut, he häpeäisivät edes hetken ja vaikenisivat iäksi.

Kuva Esimerkki Googlen systeemisestä järjestelmästä, Street View. Katukamerasta on pitkä matka helppokäyttöiseksi Internet-palveluksi. Google on ylivertainen toteuttamaan järjestelmiä, joita muut yhtiöt eivät edes saisi mieleensä. Nokiassa Street Viewn kaltainen järjestelmä olisi naurettu pihalle kaikissa johdon kerroksissa. Esimerkki Applen systeemisestä järjestelmästä on iPhone (alkup. Business Insider).

Oman arvioni mukaan Nokiassa oli vuosina 2004-2012 noin 50 henkilöä, joilla oli ymmärrys siitä, että juuri niitä 20000 projektia on kyettävä hallitsemaan. Näistä 50:stä noin 20 henkilöä olisi kyennyt osallistumaan tärkeimpien hankkeiden visiointiin, suunnitteluun, konseptointiin, prototypointiin, testaukseen ja toteuttamiseen. Vain kaksi (2) olisi kyennyt johtamaan tätä systeemistä kokonaisuutta, jolla Nokia olisi 20000 projektin ytimellä noussut vuosina 2004-2012. Viimeinen näistä kahdesta johtajasta lähti keväällä 2012 Nokiasta. Huomattakoon, että yksikään 50:stä kyvykkäästä henkilöstä ei kuulunut Nokian ns. kenraalikuntaan (koko artikkeli).

Lopulta kuitenkin ainut uskottava ryhmä turmatutkinnalle ja rapautuneen yhtiön suunnanmuutokselle voisivat olla osakkeenomistajat. Heidän sananvaltaansa olisi kohennettava uusin järjestelyin. Näitä järjestelyjä voisivat olla  Owners´ Care Consortium OCC, joka organisoi turmatutkinnan, potkii kelvottomat johtajat ja hallitukset pois, strukturoi yhtiön uuteen asentoon ja johtaa sitä muutosvaiheen yli. Tarvetta OCC:lle olisi Nokian ohella mm. Sonyssa, RIMmissä ja Yahoossa.

Mitkä ovat suurimmat syyt yhtiön tuhoutumiseen?

Yhtiö tuhoaa itse itsensä. Suuren yhtiön kasvaessa sen liiketoiminnan ydin muuttuu, liiketoiminnassa tapahtuu ns. abstraktiomuutos (abstraction shift, abstraction lift). Nokia on muuttunut puuhiokkeen tuottajasta pehmopaperin valmistajaksi, tuotteet vaihtuivat kumituotteista kaapeleihin, merikaapeleista puhelinkeskuksiin, keskuksista vähitellen matkapuhelimiin. Nyt 2000-luvulla yksinomainen matkapuhelinten tuotanto on muuttunut sopimusvalmistamiseksi, eli puhelinvalmistus on bulkkiutunut. Matkapuhelintuotannon abstraktiomuutos seuraavalle tasolle on tapahtunut kommunikaation, median, sisällön- ja palvelutuotannon ja Internet-läsnäolon kautta. Tässä Apple ja Google ovat onnistuneet, toisistaan poikkeavin strategioin. Nokia puolestaan on ajautunut pilkkoutuneeseen yhteistyöhön Microsoftin kanssa, jossa Microsoft hoitaa hyväkatteisen, 25-35 %:n marginaalin liiketoiminnan, Nokia 3-5 %:n marginaalin puhelinten perustuotannon.

Yhteenveto: Nokiassa ei ollut tarpeeksi kattavaa visiota, ei tarpeeksi voimakastahtoisia johtajia laatimaan toimivaa strategiaa, jolla Nokia olisi pysynyt itsenäisenä. Nokiassa ei myöskään ollut ainuttakaan kommunikaatiota, mediaa, teknologiaa, muotoilua ja niiden yhtäaikaista johtamista hallitsevaa voimakastahtoista ja intohimoista henkilöä tekemään Nokiasta kilpailukykyistä yhtiötä muuttuneeseen markkinatilanteeseen. Nokiassa oltiin myös myöhässä älypuhelinten suunnittelussa.

_________________._________________

Hölmöily henkilöityy. Kun yhtiö tuhoutuu, tapahtuu se erittäin aktiivisen inhimillisen toiminnan seurauksena. Yhtiössä laaditaan aktiivisesti visio, ja se osoittautuu huonoksi. Strategiat laaditaan aina harkitusti, ja kun ne eivät toimi, on ne laadittu harkitusti huonoiksi. Visiot ja strategiat ovat käytännön ammattilaisten ja johtajien keskeisintä työtä. Kun visiot ja strategiat osoittautuvat huonoiksi, ovat ammattilaiset ja johtajat epäkelpoja.

Draamakuva:  Hölmö ei koskaan saa tietää, että hän on hölmö. Ihmisen ymmärryskyvyllä on evolutiivinen tehtävä. Typerys ja hölmö hyötyvät eniten ymmärryskyvyn rajoituksesta. Se, että hän ei koskaan ymmärrä, miten paljon hän pelkällä olemassaolollaan ja usein aktiivisella toiminnallaan tuhoaa maailmaa, antaa aikalaisten hämmästellessä tälle tollolle lisää puhtia hölmöilyyn. Stan Laurel esittää maailman tolloja reaalirooleissaan.

Yksi liike-elämän tärkeimpiä CV-listoja olisi typerysten julkinen hakutaulukko, josta voisi tarkistaa, että yhtiö ei ole palkkaamassa jälleen yhtä tuhoisaa henkilöä entisten lisäksi.

Yhteenveto: Turmatutkimus listaa nämä henkilöt ja julkaisee ne vastaisten onnettomuuksien estämiseksi.

_________________._________________

Yllätykset, joita Nokia on kohdannut, ovat puhdasta osaamattomuutta kaikilla johtamisen tasoilla. Nokiassa on yllätytty johtamisen ongelmiin, kilpailijoiden vyörytykseen ja oman liiketoiminnan nopeaan tuhoutumiseen.

Jokaisessa suuryhtiössä in ns. Business Intelligence -yksikkö, jossa tehdään liiketoiminnan ja sen ympäristön analyysia, kilpailija-analyysia ja trenditutkimusta. Vielä vuonna 2008 Nokiassa oli näissä tehtävissä yhteensä noin 500 henkilöä ympäri maailmaa. Tietysti jokainen koulutettu ammattilainen, etenkin suunnitteluasenteella toimiva vastuullinen työntekijä, seuraa alansa kehitystä niin, että voisi itse olla kehityksen kärjessä. Kyse on pelkästään kaiken yhtiössä olevan vallitsevan tiedon keräämisestä ja hyödyntämisestä jollain järkevällä tavalla. Nokiassa tämä ei ole toiminut kaikesta datan keräämisestä huolimatta.

Merkittävin asia, joka yllätti Nokian, oli Applen iPhone vuonna 2007. Se esiteltiin 9.1.2007 ja se tuli myyntiin kesäkuussä 2007. Nokia Multimedian johtaja Anssi Vanjoki ei nähnyt tilanteessa kovin merkittävää kolausta Nokialle. Vanjoki lausui kuuluisat sanat: ”Tämä on yksi todiste siitä, että olemme olleet alusta saakka oikealla linjalla. Applen tavoitetaso ei ole kovin korkealla.” Kirjassa Uusi Nokia yhtiön sisäisestä arroganssista sanotaan seuraavaa: aggressiivi (aggressiivi tarkemmin), modus, ponsitapa, esim. reagointi iPhoneen v. 2007-2008: “vittu ne mitään puhelimia tee”, jonka jälkeen selittelymuoto “vittuse nyt vaan on yks puhelin”, lopuksi vanhan Nokian uhoa: “vittume näytetään niille ens vuonna”. Oikeastaan tässä on päivälleen tarkasti se ajankohta, jolloin Nokia putosi, tiistai 9.1.2007.

Kirjassani Uusi Nokia sivuilla 108-109 artikkelissa ”Miljoonien tulevaisuusanalyysejä ei lueta” kerron, että analyysit menevät hukkaan, koska niitä ei haluta hyödyntää. Itse asiassa, niitä ei voida hyödyntää, koska strategiaa toteutetaan kirjaimellisesti henkilökohtaisen, tiimi- ja organisaatiokohtaisten tavoitteiden ja bonusten vuoksi. Yksikään liiketoimintadynamiikkaan kuuluva tekijä, esimerkiksi kilpailijoiden yllättävät lanseeraukset, eivät johtaneet mihinkään analyysiin, reaktioon tai toimintaan. Syinä tähän olivat mandaatin ja rohkeuden puute, palautekanavan ja vastuullisen hengen puute, ja puhdas välinpitämättömyys yhtiön selkeästä rapautumisesta. Tässä on tärkein syy olla palkkaamatta ainuttakaan nokialaista miltään tasolta uusiin yrityksiin, sillä jokainen oli vastuussa yhtiöstä, mutta kukaan ei ajoissa huolehtinut, kritisoinut ja ottanut henkilökohtaista riskiä saadakseen Nokiaa vaivaavan vinoutuman korjattua. Miten yksikään nokialainen olisi nyt onnettomuuden tapahduttua yhtään sen vastuullisempi uudessa yhtiössä?

Yhteenveto: Vakavaa miljardibisnestä tekevässä yhtiössä minkään asian ei pitäisi tulla yllätyksenä. Viimeistään finanssiorganisaatiossa olisi erilaisista liiketoiminnan tunnusluvuista osattava päätellä, että kilpailijatilanne muuttuu. Nokiassa on arvioitu väärin ja yllätytty. Tässäkin henkilöityminen on selkeää: kaikki hallituksesta johtoryhmän kautta aina keskijohtoon saakka eivät ole tienneet mitä yhtiössä pitäisi tehdä. Nämä henkilöt on varsin hyvin listattu julkisesti Nokian omilla webbi-sivuilla ja Linkedin-palvelussa, joten heidän rekrytointiaan on helppo varoa vastaisuudessa.

_________________._________________

Osakkeen arvon manipulointi epäonnistui. Nokia osti omia osakkeita vuosien 2003–2008 aikana yhteensä 18,6 miljardilla eurolla 15,9 euron keskihintaan (tänään 26.6.2012 osakkeen arvo 1,71 euroa). Nokia siis hukkasi yli kolme miljardia euroa vuosittain 2003–2008 välisenä aikana, jotka olisi voitu käyttää tuotekehitykseen, yritysostoihin ja osinkoihin.

Kuva Googlen Street View. Street View on yksi hienoimmin toteutetuista monimutkaisista systeemisistä Internet-pohjaisista palveluista. Se on yhdistelmä loistavaa insinöörityötä kuvausjärjestelmineen, joka tekee saumatonta kuvaa paikoista, joissa kameraa on kuljetettu. Kuvat on liitetty karttajärjestelmään, johon on helppo liittää metadataa. Google toteuttaa palveluita, joita muut yhtiöt eivät kykene tekemään, eikä vastaavaa kilpailevaa järjestelmää enää kannata toteuttaa.

Nokian kilpailijat kehittivät juuri vuosina 2003–2008 kaiken sen, mikä asiakkaita on kiinnostanut mobiili- ja kommunikaatioalalla. Silloin Apple aloitti ensin iPadin kehityksen, jonka teknologia, käytettävyys ja palvelut toteutettiin ensin iPhonessa (ks. linkistä kohta History, sen kolmas kappale). Käsittämättömän laaja Googlen Internetin tuote- ja palveluvalikoima ja sen taustalla olevat teknologiat ovat juuri sitä, minkä olisi kuvitellut olevan Nokiassa vahvan insinööriosaamisen ydintä. Voi vain kuvitella mitä kaikkea esimerkiksi Google Street View -palvelussa on visioitu, suunniteltu ja organisoitu, että saadaan autolla,  veneellä, moottorikelkalla ja patikoimalla taltioitava kuva- ja paikkadata kartalle kaikkien ihmisten käyttöön älypuhelimessa! Olisiko tällainen mitä hulluin idea ja insinöörityö koskaan edennyt Nokiassa? Vastaan kokemuksella: Tällainen ei olisi koskaan onnistunut Nokiassa, monestakin syystä: Nokian visio oli vain merkityksetön sanaluettelo, Nokian strategia vain toivelista, johtaminen ponnetonta toimissaan mutta pompöösiä uhossaan, insinöörit lopultakin keskinkertaisuuksia ja muotoilijat arkoja koristelijoita.

Yhteenveto: Nokia ei olisi koskaan hyötynyt omien osakkeiden ostoon hukatusta 18 miljardista eurosta innovoinnissa ja tuotekehityksessä, koska Nokiasta on aina puuttunut voimakas ja vahvatahtoinen visionääri.

_________________._________________

Omistaja on epäpätevä ja tappionsa ansainnut. Omistajan rooli suuren pörssiyhtiön kohdalla on olla yrityksen talutusnuorassa tai väistyä omistajuudesta. Omistaja voi äänestää pörssiyhtiössä vain joko ostamalla lisää osakkeita, pitämällä osakkeet tai myymällä ne pois. Omistajan kohtalona on olla passiivinen suhteessa yhtiön ohjaamiseen. Edes suurilla investointipankeilla ja salkunhallitsijoilla ei ole perinteisesti aktiivista roolia, nekin vain joko pitävät tai luopuvat osakkeista.

Nokian kohdalla voidaan erittäin selvästi sanoa, että kaikki omistajat ovat olleet huolimattomia, välinpitämättömiä ja jopa tyhmiä omaisuusmassansa valvonnan ja kartuttamisen puolesta. Yllättävintä on suurten investointipankkien ja salkunhallitsijoiden hyväksymä osakkeen arvon romahdus ilman vaikuttamista yhtiön toimintaan. Pankit ovatkin viime vuoden shortanneet Nokian osaketta kaikin keinoin, jotta tappioita voitaisiin tasata. Tämä puolestaan on kiihdyttänyt osakkeen arvon laskua.

Suomalaiset osakkeenomistajat, ns. tuulipukukansa, saakin hävitä eniten, sillä se haluaa vain voittoja kuitenkin pysyen osakkeiden pitkäaikaisena omistajana (holdari). Peliosakkeilla pitäisi osata pelata, niihin ei pidä rakastua. Monella holdarilla Nokian osakkeiden keskihinta on 10-25 euroa, sillä osakkeita on ostettu vuosina 1998-2001, ja uuden nousun aikaan vuonna 2007. Kun osakkeen arvo laski pysyvästi 10 euroon ja sen alle, kuviteltiin, että se on jo niin halpa, että osaketta ostettiin lisää (tankattiin lisää). Kansanosakkeeksi Nokia tuli juuri vuosina 2010-2012, jolloin kurssi laski kaavalla 10-9-8-7-6-5-4-3-2 euroa (Pörssisäätiö).

Yhteenveto: Omistajilla ei ole sitten KOP- ja SYP-pankkien ollut mitään sananvaltaa Nokian liiketoimintaan. Hyvinä kurssinousun vuosina oli helppoa olla passiivinen omistaja, kuten hyvien osinkovuosienkin aikana. Mutta nyt kaksinkertaisen murskatappion, osakekurssin ja myynnin tuhoutumisen aikana, omistaminen on katastrofaalista. Oikeastaan kyse on kolminkertaisesta murskatappiosta, sillä Nokian odote menestyksestä mobiilimarkkinoilla on huono.

_________________._________________

Systeemisyys — elinkelpoisuutta monimutkaisimmillaan

Kartta Monimutkainen järjestelmä. Jos universumi ja luonnon ekosysteemi ovat monimutkaisia, ihmisen seksuaalisuus todennäköisesti on kompleksisempi sekä ailahtelevaistuudessaan että intresseissään. © Franklin Veaux 2010, Xeromag.

Systeemisyys. Se, että maailmassa ei ole ainuttakaan yksinkertaista asiaa, ei itsessään ole syy epäonnistumiseen ilmiöiden, rakenteiden ja liiketoimintojen ymmärtämisessä. Systeemisyys on monimutkaisuuden eksponentiaalinen muoto: systeemisyys on toisistaan riippuvien välttämättömien monimutkaisten ilmiöiden elinkelpoinen muoto. Systeemisyyttä kuvastaa Applen liiketoimintamalli, jossa se tulouttaa tuottoja puhelinlaitemyynnin ohessa myös operaattorisopimuksesta, jaettavasta sisällöstä ja myytävistä ohjelmista. Nokiassa verratonta systeemisyyden luovuutta ja hallintaa osoittivat Nokia Networksin NetAct™-verkonhallintajärjestelmä ja Nokian logistiikka- ja valmistustoiminnot, jotka toivat kilpailuetua vuosiksi. Systeemisten järjestelmien ymmärtäjiä on vähän, systeemisten järjestelmien suunnittelijoita on vielä vähemmän ja systeemisten järjestelmien suunnittelun ja ylläpidon johtajia on maailmassa kerrallaan vain muutamia. Esimerkinomaisesti: yksi tällainen kuoli vuoden 2011 lokakuussa, Steve Jobs.

Systeeminen kokonaisuus on monimutkaisin mahdollinen ymmärrettävissä ja hallittavissa oleva toimiva ja elinkelpoinen järjestelmä. Systeemisessä kokonaisuudessa kaikella on riippuvuus- ja vaikutussuhde elinkelpoisuuteen. Maailma on laajin systeeminen kokonaisuus, mutta sen ymmärtämistä haittaa ihmisen ymmärryskyvyn raja, jolla puolestaan on laaja vaihteluväli. Inhimillisesti monimutkaisin suunniteltavissa, rakennettavissa ja hallittavissa oleva systeeminen kokonaisuus on kaupunki, jonka koko on noin 10000 asukasta, joka on omavarainen ja ekotaseeltaan positiivinen. Tällainen kaupunki tarvitsee vielä prototyyppinsä, jonka mukaisella mallilla maailman muut kaupungin uudelleenorganisoidaan.

Nokiassa on NETin, Nokia Networksin, vuoksi ollut aina suuri joukko systeemisyyden asiantuntijoita. Vuonna 2001 Nokian verkkoliiketoiminta oli menestysbisnestä, mutta NMP, Nokia Mobile Phones, oli organisaationa jo paljon seksikkäämpi kuin NET. NETin introvertit insinöörit eivät koskaan päässeet vaikuttamaan NMP:n systeemisyystarpeeseen, jota toki ei NMP:ssä ymmärrettykään. Toisaalta, en ole tavannut kuin kaksi NETin insinööriä, jotka olisivat voineet tehdä Nokiasta Applen kaltaisen media-teknologia-Internet-systeemin. NMP lähti lopultakin valmistelemaan Nokian nykyistä sopimusvalmistajan kohtaloa jo vuonna 2001.

Yhteenveto: Systeemisyys on inhimillisesti niin vaativa ymmärrettävä, suunniteltava ja johdettava elinkelpoisen kokonaisuuden muoto, että oikeastaan ketään ei voi syyttää epäonnistumisesta. Kun liiketoiminta ja sen ratkaisut kasvavat mittasuhteisiin, jotka hallittiin Applessa ja Googlessa, mutta ei Nokiassa, voidaan vain todeta Nokian epäonnistuminen luonnonlaiksi ja siten erittäin hyväksyttäväksi. Näin systeemisyyden taitajat, insinöörit, aiheuttivat Nokian hiipumisen. Heillä ei sittenkään ollut riittävästi kykyjä, intohimoa ja rohkeutta tuotekehityksessä. Risku systeemisyydestä kesällä 2011.

_________________._________________

Turmatutkintaa edeltävä tilanne ja roolit

Paljon on tapahtunut ennen turmatutkintaa. Firma on tuhottu, jälkiä on peitelty, typeryksiä on monta sorttia ja he saavat arvovaltaista tukea, epäkunniallisin perustein.

Yhtiön hallitus. Tuhotun yhtiön hallitus on kaikin mittarein pyhä ja koskematon. Siihen on nimitetty maailman parhaat henkilöt, jotka ohjaavat yhtiötä menestykseen ja valvovat omistajan etuja. He työskentelevät yhtiön voittokulun eteen. Miksi Nokian tapauksessa yhdelläkään ei ole ICT-alan koulutusta, kokemusta tai asemaa vastaavassa yrityksessä? Miksi hallitus tapaa vain kolme kertaa vuodessa? Mistä he keskustelevat tapaamisissa? Pitääkö siellä edes keskustella? Pitäisikö hallituksen tehdä jotain konkreettista? Mitä on konkretia?

Mitä finanssialaa edustava hallituksen jäsen voi tuoda finanssi-ihmisillä kyllästettyyn yhtiöön? Miten vauvanhoitotuotteet, lemmikkieläinten ruuat ja parranajovaahto liittyy Nokian liiketoimintaan? Riittääkö arkiajattelu hallitusammattilaisen panokseksi suuryhtiön painiessa globaalien mediateknologiaan ja tulevaisuuden kommunikaatioon liittyvien ongelmien kanssa?

Draamakuva:  Johtokunta sille ominaisimmassa työssä. Todellisuus on niin ihmeellinen, ettei sitä voi uskoa todeksi. Kun johtoryhmä pohtii sana-assosiaatioina yhtiönsä tuhon alkua, keskikohtaa ja loppua, saadaan universaalien käsitteiden lista, josta herkimmät runoilijat olisivat kateellisia. Voivatko ”menestys, tarkoitus, kuluttaja, sitoutuminen, intohimo, vaikutus, inspiraatio, tulos ja rakkaus” olla miljardiyrityksen ylimmän johdon käytännön viesti osakkaille ja henkilökunnalle? Stan Laurel ja Oliver Hardy simuloivat samaa asiaa kuvan keskellä.

Yhtiön johtokunta eli johtoryhmä. Tarvitaanko johtoryhmässä alaa tuntevia henkilöitä vai onko ryhmä olemassa jotain muuta tehtävää varten? Nokian johtoryhmä oli asiantunteva vuosien 1993-2000 liiketoimintatilanteessa. Silloinen Dream Team oli Nokian Networksin verkkoliiketoiminnan mukaan viritetty, eli jokainen lakimiehiä ja ekonomeja lukuun ottamatta tiesivät, miten radiosignaali siirtyy kännykästä linkkimastoon. Heti vuonna 2001, jolloin ensimmäisiä Symbian-puhelimia suunniteltiin ja valmistettiin, alkoi liiketoiminnan abstraktiomuutos kohti kommunikaatiota ja mediaa. Tällöin jokaisen jäsenen, niin hallituksen, johtoryhmän kuin muunkin johtajiston ja lattiatason insinööreiden osaaminen, pätevyys ja kyvykkyys laskivat lähelle nollaa, sen kummallekin puolelle.

Yhteenveto: Nokian liiketoiminnan henkinen ja sisällöllinen romahdus alkoi yhtäaikaisesti osakekurssin romahtamisen kanssa, sillä vuodesta 2001 valmisteltiin kaikki se, mistä myöhemmin Apple ja Google ammensivat menestyksensä.

_________________._________________

Turmatutkinnan selvitysmies ja objektiivisuus

Nokian lentoturmatutkinnan selvitysmiesten pitäisi olla yhtä perusteellisia ja lahjomattomia kuin Raimo Sailas perusankarana ja Lauri Tarasti vaalirahoitus- ja dopingskandaalien tutkinnassa. Tutkinnan suorittajien on oltava ehdotonta maailman huippua ja myös riippumattomia ja kyllin siviilirohkeita lausunnoissaan. Tutkimuslaitosten ja yliopistojen arviointi antaa suuntaa tutkinnalle vain osittain, sillä ihanteellisimmassa tapauksessa arviota tekisivät myös liiketoiminnassaan menestyneiden Nokian kilpailijoiden edustajat kuten Apple, Googlen ja Samsungin johdon jäsenet. Tutkintaan eivät saisi osallistua suomalaisten oppilaitosten professorit, konsultit, journalistit, analyytikot, eivätkä omistajat ja sijoittajat.  Näin siksi, että he ovat olleet tukemassa Nokia-onnettomuutta kolmesta syystä, pätevyyden, kyvykkyyden ja siviilirohkeuden puutteen vuoksi. Poliitikotkin olisi pystyttävä eliminoimaan turmatutkinnasta, sillä heillä on usein lukuisasti intressejä, joilla ei tavoitella yhteistä hyvää, vaan rajalliselle ryhmälle valtaa seuraavissa vaaleissa.

Nokian lentoturmatutkinnan suurin ongelma on riittävän pätevien henkilöiden löytäminen. Kun kyse on yhtäaikaisesti mediasta, kommunikaatiosta, teknologiasta, rahoituksesta ja johtamisesta, jotka edellyttäisivät leonardolaisten renessanssi-ihmisten löytämistä, joudumme luultavimmin tyytymään arkiajattelijoiden lausuntoihin tyyliin ”... Nokian olisi pitänyt tehdä parempia puhelimia…” tai ”… Nokia on aina noussut ahdingosta”.

Jos päteviä henkilöitä löydetään, on heille korvattava analyysistä ja rakenteiden uudistamisesta moninkertainen palkkio tuhon aiheuttaneisiin johtajiin verrattuna.

Objektiivisinta turmatutkimus olisi, jos tuhotun yhtiön kilpailijat kertoisivat seikkaperäisesti, mikä meni pieleen. Tätä ei tietysti koskaan tapahdu, sillä kilpailija toimisi tällöin konsulttina auttamassa vastustajaansa miljardien arvoisilla ohjeilla ja suunnitelmilla. Teoriassa voisi ajatella, että Steve Jobs olisi voinut kertoa varsin tarkoin, mitkä sata tai tuhat asiaa Nokiassa tehtiin väärin. Tämä on ajatusrakenteena osuva, koska Nokia visioi ja strategioi vuosina 2003-2005 juuri asioita, jotka Apple toteutti vuosina 2006-2012.

OCC Owners’  Care Consortiumin henkilöstö koostuu ICT-alan, finanssialan ja johtamisen ammattilaisista ja heidän verkostostaan. OCC on ainut suuryhtiöiden osakkeenomistajia palveleva asiantuntijaorganisaatio, joka johtaa pulaan joutuneen yhtiön takaisin tuottavaksi.

Kaavio Nokian osakekurssi 1996-2012, Kauppalehti 14.6.2012. Nokian osakekurssin arvo on palannut vuoden 1996 tasolle. Nokian vieraili mobiilimaailmassa vuosina 1998-2012 itsenäisenä yhtiönä tehden suurta liiketoiminnallista tulosta mutta vähäistä arvo omistajille.

Nokian nopeassa osakekurssin putoamisessa 65 eurosta 15 euroon vuonna 2001 alkoi Nokian suurten tuottojen aikakausi, vuonna 2008 alkoi nousun jälkeinen suuri ja lopullinen pudotus lähes 30 eurosta aina kahteen euroon. Kummassakin pudotuksessa on eri logiikka, kilpailutilanne ja yhtiön sisäinen toimintatila.

Yhteenveto: Nokian tapauksen selvitysmiestä tarvittaisiin erityisesti valtiollisella tasolla, jotta ammatillinen korkeakoulutus ja tutkimustoiminta voitaisiin uudistaa, tutkimus- ja kehitystyön rahoitus ja painopisteet tarkistaa ja nykyinen kansallinen innovaatiotoiminta romuttaa jalansijoilleen ja aloittaa toiminta paremmin strukturoituna ja johdettuna.

Turmatutkimuksen koollekutsujana ja tutkinnan organisoijana voisi toimia Valtiontalouden tarkastusvirasto ja rahoittajana Opetus- ja kulttuuriministeriö, joka jäävinä ei saa vaikuttaa tutkintaan lainkaan. Selvitysmiehenä Lauri Tarasti vahvistetuna muutamalla kotimaisella ja pääosin ulkomaalaisilla asiantuntijoilla tekisi tutkinnan. Noin 20 miljoonan euron tutkintakustannuksilla ja vastaavilla suunnittelukustannuksilla turmatutkijat toisivat 10-100 miljardin euron edun Suomen koulutukselle ja liike-elämän valtiollisille tukijärjestelmille.

_________________._________________

Mobiilialan luonne ja kilpailutilanne

Teknologia, media ja Internet yhdistyvät menetelmiltään, intresseiltään ja liiketoiminnoiltaan. Tässä liike-elämän suurimmassa muutoksessa monet vanhat ja suuret yhtiöt menettävät asemansa tai surkastuvat pieniksi toimijoiksi samalla kun uudet valtaajat syntyvät tyhjästä. Häviäjiä ovat mm. Polaroid, Kodak, Yahoo, Palm, Nokia, Sony, HP, Motorola ja Philips. Uusia tyhjästä syntyneitä ovat mm. Google, Facebook ja Twitter.

Teknologian, Internetin, median ja operaattoritoiminnan tulevaisuutta on helppo tarkkailla kartasta, johon on merkitty valtaosa nykyisin toimivista suurista ja globaaleista yhtiöistä. Alla on kartta ns. TAIC- tai SIMO -bisnesmallista, Technology-Access-Interest-Channel- tai Screen-Internet-Media-Operator -mallista. Kaikki merkittävimmät yhtiöt pyrkivät rakentamaan kokonaisuuden, jossa koko TAIC-SIMO -ketju on sen hallinnassa. Tällä hetkellä vain Applella on tämä kokonaisuus hallussaan, Google lähestyy sitä hyvää vauhtia. Facebook, Amazon ja Microsoft pyrkivät vauhdilla kokoamaan puuttuvia osia täydentämään elinkelpoista bisnesmallia. Vaikeinta TAIC-SIMO -mallin kokoamiselle on puhtailla teknologiayhtiöillä, vanhan median yhtiöillä ja verkko-operaattoreilla. On todennäköistä, että muutama globaali mediayhtiö liittoutuu kokonaismallin rakentamiseksi, mutta heillä on kiire. Suurin ongelma heille on visionäärin ja johtajan löytäminen. Heitä on vain muutama vapaana.

Kaavio Technology-Access-Interest-Channel– eli Screen-Internet-Media-Operator -malli ryhmittelee yhtiöt niiden alkuperäisen ja nykyisen liiketoimintamallien mukaan ympyräkartalle. Katso tarkemmin TAIC-SIMO -malli.

Nokian tulevia vaikeuksia valmisteltiin vuoden 2008 organisaatiomuutoksessa. Siinä kaksi Nokian johtajiston heikoimmiksi lenkeiksi kehittyvät Mary McDowell ja Tero Ojanperä saivat johdettavakseen sellaista, mistä he eivät ymmärtäneet mitään. Juuri näillä saroilla, yhtiön kokonaisvaltaisessa kehityksessä ja strategiassa (Mary) ja viihteen ja yhteisöjen liiketoiminnassa palveluiden ja ohjelmistojen osilta (Tero), kilpailijat tekivät ihmeitä eikä Nokia saanut mitään aikaiseksi. Applen ja Googlen merkittävimmät tuotteet ja tämän päivän menestys valmisteltiin tuona aikana (Risto Siilasmaa vuoden 2008 vaikeuksista).

Yhteenveto: Suomessa ainoastaan muutamalla mediayhtiöllä on mahdollisuus ryhtyä TAIC-SIMO -mallin mukaiseen toimintaan globaalissa verkostossa. Hyvin strukturoituna ja johdettuna suomalainen osapuoli voisi toimia koollekutsujana ja keskeisenä kehittäjänä, jos toimiin ryhdytään nopeasti (vuoden 2012 aikana).

_________________._________________

Nokian valinnat

Nokia valitsi Microsoftin mobiilialan keskeisimpien kasvutoimintojen toteuttajaksi sen sijaan, että olisi itse jatkanut niiden toteuttamista. Nämä voidaan taata valmistamalla itse käyttöjärjestelmä, käyttöliittymä, ohjelmistokauppa, sisällönjakelujärjestelmä, pilvipalvelut ja ohjelmistojen kehitysympäristö ja sen tuki. Nyky-Nokian tapauksessa nämä tekee Microsoft.

Kaavio “Nokia Microsoftin syleilyssä. Kaavio osoittaa Nokian, Navteqin, Skypen ja Yahoon aseman ja liikkumavaran Microsoftin valvonnassa Microsoftin konsortiosta puuttuvat TAIC-SIMO -mallin media- ja operaattoriulottuvuudet. Operaattorit tulevat karttamaan Microsoftia ja Nokiaa sen vuoksi, että Skype tarjoaa ilmaiset puhelut ja datasiirron, joista operaattorit elävät. Nokia toimii punaisten katkoviivojen rajaamalla alueella sopimusvalmistajan alisteisessa asemassa.

Yhteenveto: Nokian valinta vastaa kiinalaisen ZTE:n asemaa matkapuhelinalalla. Kilpailutilanne on aivan liian ankara älypuhelintenkin muodostuessa bulkkitavaraksi. Microsoftin vetämällä liittoumalla on vaikeata saada media- ja Internet-palveluita ja -yhteistyökumppaneita mukaansa, sillä Applella on jo valmiit mediasopimukset suurimpien globaalien toimijoiden kanssa, ja mediayhtiöt toimisivat mieluummin omilla kuin Microsoftin ehdoilla tässä murroksessa. Internetin suurimmat bisnesalueet, mainonta ja sosiaalinen media, on strukturoitu ainakin seuraavaksi viideksi vuodeksi riittävän hyväksi. Siellä ei ole tilaa kuin muutamalle yllättäjälle.

_________________._________________

Tutkimuspanokset hukataan

Tutkimus ja tuotekehitys, R&D (Research & Development), ovat keskeisimpiä kilpailukykyä luovia toimintoja yrityksessä. Tutkimuksen osuus  koko R&D-budjetista on yleensä hyvin pieni, sillä valtaosa rahasta käytetään käytännön tuotekehitykseen, jota Nokian tapauksessa ovat mm. ohjelmistokehitys, laitteiden elektroniikkasuunnittelu, tuotannon kehitys, muotoilu ja käyttäjäkokemuksen kehitystyö. Tässä työssä nokialaisia on laskentatavasta riippuen 25000-35000 henkilöä (ns. emo-Nokia eli matkapuhelintuotannon oma väki ja konsultit). Tutkimuksessa on sen vuoden 2006 alasajon jälkeen noin 400 henkilöä, jotka palvelevat käytännön tuotekehitystä esim. puheen- ja kuulontutkimuksin, ja tekevät uraauurtavaa tutkimusta mm. taivuteltavien laitteiden, implanttilaitteiden ja tunteilla ohjattavien järjestelmien tutkimuksella.

Nokia on käyttänyt säännönmukaisesti noin 4 miljardia US-dollaria vuosittain tuotekehitykseen. Vertailun vuoksi Apple on käyttänyt omien menestystuotteiden kehitykseen noin puolet vähemmän. Tähän suunnattoman suureen investointiin nähden Tekesin vuosina 1997-2009 Nokialle antamat 160 miljoonaa euroa ovat pieni summa, mutta suuri summa tuhlattavaksi.

Suomen innovaatiojärjestelmällä on keskeisin valtiollinen tehtävä organisoida tutkimuksen ja innovaatioiden kehitystä. Tutkimus- ja innovaationeuvoston kokoonpanosta voidaan päätellä seuraavaa: 1) se on liian suuri kokoontuakseen, 2) jäsenet eivät ehdi muiden toimiensa vuoksi sitoutumaan tähän tehtävään, 3) suurimmalla osalla jäsenistä ei ole mahdollisuutta arkiajattelua vahvempaan rooliin neuvostossa. Neuvoston ei näistä syistä johtuen pitäisi valmistella eikä päättää tutkimukseen ja innovaatiotoimintaan liittyvistä asioista. Onkin todennäköistä, että ne henkilöt, jotka eivät tarvitse neuvoston antamaa sosiaalista nostetta, haluaisivat luopua koko neuvostosta. Se lieneekin jäänne edellisten hallituskausien ajoilta, jolloin Suomella oli vielä mahdollista ylläpitää erilaisia kontrolli- ja keskusteluyhteisöjä.

Suomen innovaatiojärjestelmä on liian kankea ja juhlallinen sen todelliseen tehtävään nähden: edistää Suomen tutkimuksen ja innovaatiotoiminnan kilpailukykyä niin, että sen tavoite on maailman ylempää keskiluokkaa parempi ja sen toteutuma selkeästi ainakin keskiluokan paremmassa päässä. Väärin asetettu tavoite yleensä saa sekä neuvoston jäsenet että kansan luulemaan itsestään jotain sellaista, mitä emme koskaan tule rakenteellisen ylimielisellä asenteella saavuttamaan.

Innovaatio on käsitteenä saavuttanut inflatorisen huippunsa, koska se liitetään mihin tahansa toimintaan ja kehen tahansa ihmiseen. Esimerkkinä teknisten ominaisuuksien innovaatioiden vähäisestä tarpeesta on iPhone: sen merkittävimpiä innovaatioita olivat hyvin viritetty kosketusnäyttö, animoidut graafiset ikonit, hipaisulla toimiva vieritys ja myöhemmin toteutettu ohjelmistoavaruus (iTunes, AppStore, rahan tuloutusmekanismi, pelit ja applikaatiot). Lopultakaan merkittäviä innovaatioita iPhonessa ei ollut kuin 10-15, ei 100-150 tai tuhat. Poliittisesti nostatettu innovaatiokäsite antaa ainoastaan mahdollisuuden kanavoida rajallisia varoja jokseenkin omituisille hankkeille, niillekin liian myöhään, niin, ja silloinkin liian juhlallisesti.

Olemme taas vuonna 2012 tilanteessa, jossa olimme vuonna 2008: ”Suomen innovaatiojärjestelmä huutaa uudistusta.” Vuonna 2009 innovatiojärjestelmän selvitys valmistui. Sen havainnot olivat hyviä, mutta toimenpide-ehdotukset erittäin sumeita ja löysiä. Esimerkkinä lause ”Suomen tutkimus- ja innovaatiojärjestelmää tulisi selkeyttää niin, että se vastaa paremmin tulevaisuuden tarpeita” ja ”arviointipaneeli ehdottaa jäsentelyä, jonka pohjalta koko elinkeinopolitiikka ja siihen liittyvät tuet ja palvelut voitaisiin organisoida uudelleen”.

Yhteenveto: Innovaatiotoiminta, kuten tutkimuskaan, ei ole joka ikisen asia. Tieteelliseen, tutkimukselliseen, tuotekehitykselliseen ja muotoilulliseen innovointiin kykenee 3-7 % kansasta, ei  30-70 %. Kansalliseen innovaatiotoimintaan ei pidä sotkea niksipirkan tyyppistä sukkahousujen soveltamista, jota koko kansa voi toki tehdä. Ammattikorkeakouluissa ja yliopistoissakin valtaosa opiskelijoista on ponnetonta ja keskinkertaista väkeä noudattaen kellokäyrän vääjäämätöntä jakautumaa. Heillä on oikeus olla innovoimatta, mutta usein myös oikeus saada innovaatiotukea, vaikka se3n osumatarkkuus onkin vain lottoluokkaa. Näin tehokkain innovaatiotoiminnan vastuullinen ohjausmuoto on päteviin ja innovointikykynsä osoittaneiden yksittäisten henkilöiden vastuuttaminen ohjaamaan ja opettamaan opiskelijoita ja mentoroimaan yrityksiä. Sana politiikka vie innovaatiotoiminnan alueelle ja aikaan, joka vastaa vuoden 2008 ja 2012 tilannetta. Innovaatiotoiminnan rakennemuutokselle on luotava malli, jota ei ole vielä nähty muualla, ja tehdä siitä vientituote.

_________________._________________

Maailman parhaat osaajat ja koulutus

Suomen koulutusjärjestelmä on pääosin saanut kouluttaa nokialaiset. Suomalainen koulutus on arvioitu maailman parhaimmistoon mm. Pisa-tutkimuksissa, mutta yliopistot ovat olleet keskinkertaisia. Mihin menetämme Pisa-tutkimuksessa ilmenneen edun, Suomenhan pitäisi olla verraton siitä eteenkinpäin? Koska valtaosa nokialaisista on saanut suomalaisen koulutuksen, ja yhtiö ajatuu vaikeuksiin, niin onko siis kyse koulutukseen laatuun liityvistä ongelmista? Vai onko suomalainen koulutus korkealaatuista mutta menestyksekkäimmän yhtiön henkilöt niitä heikoimpia? Näinhän ei pitänyt olla.

Nokia on menestyksensä ja nykyhetkisen tilanteen perusteella ollut 2000-luvulla keskinkertaisuuksien monipuolisin kokoelma. Tämä on korostunut silloin, kun keskinkertaisuudet ovat kohonneet johtajiksi nimityspoliittisten voimien kuten bisnesnepotismin ja -insestin kautta. Yhtä aikaa on myös todettava, että liian moni nerokas ja luova henkilö on niin arka, autistinen ja mukavuudenhaluinen, että heistä ei koskaan ollut Nokian pelastajiksi. Nyt kesäkuussa 2012 Nokian pian entiset Suomen 5000 työntekijää eivät tule olemaan merkittäviä kansantalouden tai teknologian nostamisessa, sillä he ovat jo Nokiassa olleet se heikko lenkki. Ainoastaan poliittiset intressit ja puheet joutuvat puhumaan tyhjiä lauseita uuden lahjakkaan työvoiman virtaamisesta uusille aloille tilanteessa, jossa tervehtymistä tavoitteleva yhtiö koettaa irtautua kuolleesta painosta. Miten elävää voi Nokian kuollut paino olla Suomen tarvitsemilla toimialoilla, jotka ovat absoluuttisen vieraita Salon vaihetyöntekijöille tai keskinkertaisille koodareille?

Myytti suomalaisesta ammattitaidosta kannattaisi avata selkeästi. Perusinsinöörin koulutus on globaalisti erittäin tasa-arvoista. Heikostakin kiinalaisesta ja intialaisesta yliopistosta valmistuu vuosittain tuhansia huippuja verrattuna Suomen muutamaan todelliseen osaajaan. Markkinointia on aina moitittu suomalaisten heikkoudeksi, joten mikä olisi tehnyt sen viime vuosina paremmaksi? Entä muotoilu: muotoilulla ei oikeastaan ole enää mitään merkitystä, eikä sen yliopistotasoisella koulutuksella, koska Nokiaa johtaa muotoilun ulkoinen henkilö. On siis aivan yhdentekevää, kuka johtaa muotoilua ja millä eväillä. Mikä onkaan Nokian viesti Aalto-yliopiston Taideteolliselle korkeakoululle, kun se vielä kaiketi kouluttaa muotoilijoita! Suomen ylin muotoilua johtava henkilö voi nykyisin olla vaikkapa triangelinsoittaja.

Kontekstuaalinen bimbo. Yksi merkittävimpiä henkilöstöongelmia on alallaan pätevän henkilön nimittäminen hänelle vieraaseen työtehtävään. Tällaista henkilöä kutsutaan kontekstuaaliseksi bimboksi (Contextual bimbo is a person with no competences and professionalism in company’s new business environment with wider abstraction and paradigms). Kun Nokian liiketoiminta muuttui matkapuhelinten valmistamisesta teknologia-, Internet-, kommunikaatio- ja media-alaksi eli liiketoiminnan abstraktion muuttuessa laajemmaksi ja vaativammaksi, jokainen johtaja ja valtaosa työntekijöistä muuttuvat epäpäteviksi. Ongelmaa ei ollut, jos heidän tehtäväkuvansa säilyi entisellään, mutta kun he jatkoivat uudella alalla vanhoilla taidoillaan, he bimboutuvat. Kun yhtiössä kontekstuaalisten bimbojen määrä ylittää kriittisen massan, eli noin 1 % henkilöstöstä, yhtiö alkaa yhtä aikaa sekä typertyä että näivettyä.  On huomattava, että kontekstuaaliset bimbot ovat yleensä johtajan asemassa, joten heidän vaikutuksensa on eksponentiaalinen.

Prinsessoituminen. Bimbojen ohessa yhtiön johtoa vaivaa prinsessoituminen. Kun yrityksen merkittäviä toimia täytetään palkintosijoina herraskaisille ja bimboutuneille henkilöille, kyseinen organisaatio ja yritys prinsessoituu. Prinsessoitumiseen liittyy ylimmän johdon antama täysi valtuutus ja suojelu nimitetyille prinsessoille, jotka ovat valtaosiltaan miehiä, osin toki naisiakin. Jos 0,5 % henkilöstöstä saa valtuutuksen prinsessoitumiseen, yhtiö ajautuu syöksykierteeseen, jota ei saada oikaistuksi.

Kannattaa muistaa myös, että jopa nerojen kokoontuessa pöydän ympärille, he jakautuvat kellokäyrän mukaan suureksi joukoksi keskinkertaisuuksia, ja pieneksi joukoksi typeryksiä ja huippuneroja. Mihin itse kuulut?

Yhteenveto: Suomen ammatillinen yliopisto- ja korkeakoulutus ja -tutkimus on uudistettava perustuksiaan myöten. Tällä hetkellä valtaosa professoreista on tulevasta liiketoimintamaailmasta täysin tietämättömiä, useimmat ovat keskinkertaisin tavoittein matkassa, ja opiskelijat ovat valitettavan arkoja, laiskoja ja intohimottomia. Jo tässä voidaan todeta, että mitään muutosta ei tulla näkemään, sillä kaiken koetaan olevan kunnossa. Jyväskylään ollaan perustamassa koulutuksen arviontikeskusta. Vaikka sen pitäisi olla puolueeton, suomalaisten keskinäiset sidossuhteet laajassa ja syvässä arvioinnissa vaikuttavat tulokseen.

_________________._________________

Nokian muotoilun alasajo

1. Design: Vanha koulu

Frank Nuovo tuli Nokiaan vuonna 1995, jolloin hän suunnitteli matkapuhelimet Nokia Ringo, 1610, 8110 banaani ja 9000 Communicator. Näiden puhelinten käyttöliittymä oli Nokian insinöörien luoma, ja se saavutti huippunsa mallissa 2110i. Seuraava suuri muutos tapahtui Nokian siirtyessä EPOC-perustaiseen Symbianiin. Ensimmäinen kameralla varustettu Symbian-puhelin oli malli 7650. Nuovon suurimpia modernin käyttöliittymän esityksiä oli elokuvan Minority Report kohtaus, jossa lasisella seinällä oli kelluvia ja liikuteltavia näyttöikkunoita, laitteet keskustelivat keskenään ja aurinkolaseihin oli istutettu näyttö.

Vaikka Frank Nuovolla oli onni syntyä tekemään ensimmäisiä muovikuoria puhelimen ympärille, mikä sinänsä on vaatimaton muotoilusuoritus tilanteessa, jossa mm. Ericsson oli vielä luova kilpailija ja sparraaja Nokialle, hän loi pohjaa uusille ideoille, joita vasta nyt, 10-15 vuotta myöhemmin kehitellään.

Nuovo siirtyi vuonna 2006 Nokian luksuspuhelimen, Vertun, suunnitteluun. Vertu on ns. kullattu vesanpönttö, eli bulkkiteknologiaa on kuorrutettu kullalla ja timanteilla.

2. Design: Keskikoulun muotoilua

Alastair Curtis tuli Nokiaan vuonna 1993 ja lähti vuonna 2009. Vuoden 2008 lopulla Nokia designiin perustettiin käyttöliittymä- ja käyttäjäkokemuksen tiimi (UI and UXD, User Interface and User Experience Design). Sen laajuus oli noin 40 henkilöä, jotka lisäsivät UXD-hajaannusta. Tämä suunnittelun ja muotoilun kokonaisuus oli valmiiksi kaikissa eri puhelinkategorioita valmistavissa yksiköissä (Eseries, Nseries, S30/S40-peruspuhelimet ja suurin S60-yksikkö). Nyt välittömästi 1000-1700 suoraan käyttöliittymiin vaikuttavaa henkilöä sai uuden Nokia Designin UXD-tiimin mestaroimaan vaativaa muotoilukokonaisuutta 16×16 ja 32×32 pikselin kokoisten graafisten ikonien luomisen kokemuksella. Valitettavasti Nokia Designilla oli suurin mandaatti ja vähiten taitoa tähän työhön. Kun Maemo/Meego-ryhmä oli kaiken lisäksi linnoittautunut Tampereelle norsunluutorniinsa, oli vuosia kestävä sekasotku alkanut. Se voitiin lopulta purkaa vain antamalla koko touhu Microsoftille Windows-kaupan myötä.

Kuva Alastair Curtis ja stylig/prettification -tuotteet. Curtisin aikana Nokian samaa kännykän teknologista ratkaisua puettiin muutamien muotojen eri kuoseihin. Tällöin kyse oli ulkoisen pinnan ja värien käytöstä aikana, jolloin Apple valmisteli tajunnanräjäyttäviä iPhonea ja iPadiä. Nokian koko tuotevalikoima PDF-tiedostossa.

Alastair Curtis oli ns. heikko muotoilujohtaja, jolle jäi vain tehtäväksi styling ja prettification, muotoilualan säälittävimmät tehtävät, joissa voidaan vain varioida kulmapyöristyksiä, muovipinnan karkeusasteita ja kolmea-neljää värivaihtoehtoa. Prettification on muotoilullista kevytpiperrystä ja romanttisten kukkasten asettelua panssarivaunu-uralle kun ryssä jyrää suomalaisen yli. Styling on ulkoisen muodon laiskaa ja vähäveristä muuntelua ilman, että tarvitsisi vaivautua perusteellisempaan tuotteen kehittämiseen tai uudelleen luomiseen. Styling  ja prettification, laiska muuntelu ja piperrys, ovat tämän päivän amatöörien kosto ihmiskunnalle. Jokainen haluaa somistaa kodin pikkuräväköillä tapeteilla ja ostaa Tiimarista värillisen purkin räjäyttääkseen tajunnan. TV täyttyy mitä erilaisimmista silmälasi- ja lippalakkimiehistä ohjaamaan suomalaista kodinrakentamista, että vääjäämätön räjähdys tapahtuu. Muotoilun ulkoinen hömppä täyttää TV-formaatin niin, että yksi sukupolvi sisustaa kotinsa epäviihtyisäksi samalla joutuen kierteeseen korjata virheitä seuraavat vuodet. Lopulta huomataan, että tapetti ja tiimaripurkki eivät ratkaisekaan kodin laatua. Sisustusohjelmat saavat pian paikan lääkärin diagnoosissa typertymisestä ja henkisestä romahduksesta.

Curtis hoiti kuitenkin riittävällä tasolla tuotteiden kulmapyöristyksiä ja muutamaa väritutkielmaa vuoteen 2009 saakka. Hänen aikanaan kilpailijat kuitenkin rynnistivät lopullisesti Nokian ohi. Apple teki iPhonen, iPadin, iTunesin, AppStoren ja solmi mediakontaktit, eli hoiti muotoilusidonnaiset tehtävät. Näin Alastair Curtis oli muotoilujohtajana kykenemätön visioimaan ja johtamaan Nokiaa aikana, jona merkittävimmät mobiilikommunikaation ratkaisut synnytettiin. Heikko johtaja ei saa näkemyksiään läpi vahvojen vertikaalia ja rajattua tehtävää hoitavien johtajien laumassa.

3. Design: Uusi koulu kouluttamattomuus

Marko Ahtisaari nimitettiin Nokian design-johtajana johtokuntaan 26.1.2012. Erikoisen asian tekee se, että Nokia on muotoiluperustainen yhtiö ja juuri muotoilu on avainsana sen laajimmassa merkityksessä, joka Nokian olisi voinut nostaa ahdingosta. Nyt muotoilua johtaa henkilö, jolla on maallikon suhde miljardien eurojen potentiaaliin, jota organisoimalla ja johtamalla voidaan tehdä ihmeitä tuote-, palvelu- ja sisältöliiketoiminnassa. Tämä on myös maailman kaikkien muotoilukoulujen perustavoite: tutkia ja kouluttaa maailmanluokan käytännöntaitoisia muotoilijoita, jotka pystyvät itsenäisesti ja ryhmässä hallitsemaan koko konseptointiprosessia (kaavio ylempänä) ja ansioituneena seniorimuotoilijana johtamaan yhtiön koko muotoilutoimialaa. Historia ei tunne muotoilun, taiteen ja arkkitehtuurin aloilta ainuttakaan ihmelasta, joka shakin, matematiikan ja soitetun musiikin alojen tavoin olisi kyennyt ilman ankaraa koulutusta, kovaa työtä ja osoitettuja tuloksia onnistumaan muotoilutehtävissään detaljeista kokonaisuuksiin aina muotoilun johtamiseen.

Nimitetyllä muotoilujohtajalla, kuten ulkopuolelta nimitetyllä johtajalla yleensäkin, on aina velvollisuus osoittaa kykenevänsä yksin tekemään niitä asioita, mitä organisaation pitäisi kokonaisuudessaan tehdä. Jos muotoilujohtaja ei itse visioi, konseptoi, suunnittele, luonnostele, muovaa, prototypoi, testaa ja toteuta esineitä, tuotteita, palveluita ja sisältöjä, hänellä on ylipääsemätön uskottavuusongelma ammattilaisten keskuudessa. Kääntäen voidaan arvioida: jos muotoilujohtajalta ei edellytetä senioriteettia ja uskottavuutta käytännön työn kautta, niin mitä sellainen johtaja sitten tekee? Jos vähänkin tuntee taiteen, teatterin ja muotoilun alan tiimityöskentelyä, henkinen ja käytännöllinen uskottavuus, katu-uskottavuus, ratkaisee johtajuuden. Muuten henkilösuhteisiin jää kalvava epäluottamus eikä organisaatio enää pysty tuottamaan parastaan. Yhden ylellisyyshenkilön nimittäminen voi helposti tuhota koko luovan henkilöstön panoksen, koska he eivät yksinkertaisesi viitsi enää toimia yhtiön puolesta. Heitä on aliarvioitu ja loukattu tällä nimityksellä. Taloustermeillä: 500 000 euron sijoituksella on aiheutettu miljardien eurojen tappio. Investoimalla muotoilun ulkoiseen muotoilujohtajaan 0,5 miljoonaa euroa vuodessa aiheutetaan välitön muotoilun tuottoasteen romahdus ja 5-10 miljardin euron tappio kilpailukykyisten tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen puuttumisen vuoksi.

Nokia oli vuosina 2002-2008 niin rikas yhtiö, että yli puolet henkilökunnasta sai olla alle keskinkertaisuuksien. Tänään kesällä 2012 Nokialla ei ole varaa pitää ainuttakaan keskinkertaisuutta lattiatason työssä, eikä ainuttakaan lähellä huippua olevaa henkilöä johtotehtävissä. Heidän tulee olla aivan huipulta. Oudoksi tilanteen tekee se, että Nokia olisi voinut ostaa tai vuokrata koko IDEOn tai muun globaalin huippumuotoiluyhtiön.

Marko Ahtisaari kertoo: ”Muutin Nokiassa heti kaksi asiaa”.

Fyysinen ja digitaalinen muotoilu laitettiin yhteen, Marko Ahtisaari kertoi Nokian pääkonttorilla tiedotustilaisuudessa.

Tässä noudatettiin kirjani Uusi Nokia sivujen 80-83 ja 92-93 suunnitelmaa, jossa Nokian muotoilu sai uuden rakenteen. Ne julkaistiin Nokiassa jo kesällä 2009 kirjasessa “Nokia – virheet ja korjaustoimet“.

Kuva Suomalaisessa muotoilussa ei ole mitään yksinkertaista 1, Wirkkala, Franck, Aalto. Suomalaisessa muotoilussa ei ole ainuttakaan yksinkertaista asiaa muotoilun abstraktioiden eikä käytännön tasolla. Muodonanto eli muodon synty on mitä monimutkaisin ilmiö, jota muotoilun ulkoiset henkilöt, siis ne jotka eivät muodonantoon kykene, eivät ymmärrä ja sen vuoksi he yleensä halveksivat ja väheksyvät muotoilua ammatillisena työnä. Nämä arkiajattelijat valtaavat niin muotoilun koulutuksen että johtamisen toimia niiltä ammattilaisilta, jotka voisivat edistää muotoiluun perustuvaa laatua ja liiketoimia. Kuvassa mm. Tapio Wirkkalan puinen vanerista tehty malja ja Alvar Aallon Vuoksenniskan kirkon kattodetalji ovat syntyneet 30-50 vuoden alkuluonnostelun ja siihen perustuvan taidon myötä. Ne eivät ole muotoilun ulkoisin ideoin tehtyjä kollaaseja ja helppoheikkimäisiä kikkailuja.

Designpääkaupunkivuoden lehdistötilaisuuden puheessaan Marko Ahtisaari mainitsi mm. Alvar Aallon, Kaj Franckin ja Tapio Wirkkalan esimerkkeinä suomalaisista muotoilijoista, joiden töissä näkyy tietty suomalaisen muotoilun yksinkertaisuus ja selkeys.

Kuva Suomalaisessa muotoilussa ei ole mitään yksinkertaista 2, Wirkkala, Aalto, Franck. Suomalainen muotoilu on hyvin esillä postimerkeissä. Tapio Wirkkalan malja, Alvar Aallon Paimion parantola ja Kaj Franckin esinetuotanto osoittavat toki selkeyttä, mutta eriyisesti monimutkaisuuden hallintaa. Kun muotoilija luonnostelee esinettä tai kohdetta, hän käy läpi sadoista aina tuhansiin kokonaisuutta muovaavia yksityskohtia. Oleellista on, tehdä vähemmän, vaan tehdä enemmän, jotta kokonaisuus tulee elinkelpoiseksi ja yhteneväksi. Luonnostelutyö hidastuu, kun lähestytään tuotantoteknisiä ratkaisuja. On aivan selvää, että arkkitehtoninen kokonaisuus on useita kertaluokkia monimutkaisempi systeemi kuin yhden esineen toteutus. Alvar Aallon ovenkahva vastaa esinemuotoilijan yhtä vaativaa esinettä. Arkkitehti tekee kahvan lisäksi vielä koko rakennuksen, joten muotoilija vapautuu nopeammin uuteen detaljitasoiseen työhönsä.

Nokian nykyiseen muotoilujohtajaan sidottu viesti suomalaiselle yliopisto- ja korkeakoulutasoiselle koulutukselle on: Mitä vähemmän tajua, koulutusta, kokemusta ja ymmärrystä muotoilusta, sitä korkeampi asema muotoilussa on saavutettavissa.

Kuvateksti Iltasanomia 6.3.2012 lainaten: ”Ahtisaari ottaa esimerkiksi uuden Lumia 800 -puhelimen. Edestä päin se on kantti kertaa kantti mutta takaa päin hyvin orgaaninen Wirkkalan hengessä. Puhelimessa yhdistyy hänen mukaansa ankaruus ja pehmeys, ja sen valmistaminen vaatii hyvin kehittyneet valmistusmenetelmät.” Marko Ahtisaari puhuisi Tapio Wirkkalan muotoilullisesta orgaanisuudesta aivan toisin, jos hän olisi vaivaantunut edes tunniksi muotoilun historian luennolle, ja suorittanut omakohtaista muotoilusommittelua esim. teemalla ”Luontoanalogiaharjoitelma orgaaniseen juomalaisiin”. Nokian muotoilua ei kerta kaikkiaan johdeta alle tunnin muotoiluluentojen seuraamisen ja ainoankaan muotoiluharjoitustyön tekemisen historialla. Kuvassa on lisäksi yksi pelkän ulkoisen muotoilun vaara muotoilujohtamisen kannalta: kilpailijat voivat tehdä tyhjäksi muovisen kilpailuedun nopeasti. Sony Xperia sai saman muodon ja värit muutamaa viikkoa sen jälkeen, kun Nokian Lumia oli julkaistu.

Nyt Nokian muotoilu on palannut alkeellisimmilleen, eli vuosia taaksepäin ajalle, jolloin muotoiluna ymmärrettiin vain ulkoinen pinta ja sen väri. Nokia pyrkii kuitenkin erottautumaan. Nokian muotoilussa näkyy Ahtisaaren mukaan samat periaatteet kuin suomalaisessa arkkitehtuurissakin. Iltasanomat 6.3.2012:

Kaikki pois, mikä ei ole välttämätöntä, Ahtisaari sanoo.

Kuva Puhelintehdas, Nokia-pakkaus ja puhelimen sisus muotoilun lähtökohtina. Nokian kokoonpanotehdas, ET Tianling -tehdas, Hahmo-laatikko, matkapuhelimen pääkomponentit, kännykän sisuskalut. Tuoreelle ja kouluttamattomalle muotoilujohtajalle ei voida suositella Foxconn-tyyppisten tuotantomenetelmien, aaltopahvipakkausten ja matkapuhelimen tekniikan ottamista muotoilua inspiroiviksi tai ohjaaviksi tekijöiksi. Seniorimuotoilujohtajakin turvautuisi Timo Sarpanevan tavoin ”… aluksi luonnostelemaan kynällä ja paperilla noin 500 harjoitelmaa, ennenkuin lasin profiili on valmis” (Sarpanevan maininta Kolibri-lasin luonnostelusta). Esineen, laitteen ja kokonaisuuden muotoilemiseksi ei ainakaan keltanokan kannata ottaa muotoilun ulkoisia tekijöitä muodonannon perustaksi. Astraalit ajatukset kannattaa ottaa tuotekonseptin lähtökohdaksi sitten, kun ensimmäiset 200 suunnitelmaa on viety läpi implementointiprosessissa, kaikki tämä tietenkin  muotoilukouluun pyrkimisen, siellä opiskelun, kisällivuosien ja työnhaun jälkeen.

Hän kertoo, että tuotteiden muotoilu lähtee ikään kuin sisältä päin. Vaikuttavia asioita ovat tuotantomenetelmät, laitteen tekniikka ja jopa niiden pakkaaminen myyntiä varten. Nokian muotoilujohtamisessa ei ole koulutus eikä tavoite kohdallaan: Nokiaa olisi vaikeata saada kuntoon tuotteiden kokonaisvaltaisen muotoilun osilta edes Jonathan Iven tai Dieter Ramsin taidoilla ja uutteruudella, saati sitten kouluttamattomin ja ulkomuotoilullisin voimin. Ja juuri nyt, kun Nokian muotoilukokonaisuus, tuotteet, käyttöliittymä, mobiilipalvelut ja -sisällöt pitäisi saada ihmiselle sopiviksi, kiinnostaviksi ja lumoaviksi, on edesvastuuttominta ottaa tuotantomenetelmät, laitteen tekniikka ja pahvipakkaukset muotoilun lähtökohdiksi. Ymmärtääköhän yhtiön hallituksessa, johtokunnassa tai pääomistajissa kukaan mitä muotoilujohtaja on tekemässä? Kenellä on vastuu muotoilujohtajan hölmöilystä?

Vastuu Nokian design-johtamisen katastrofiin on yksinomaan Riskulla. Katson olevani yksin vastuullinen Nokian muotoilujohtamisen katastrofiin johtaneesta ehdotuksesta, koska julkistin kahden johtajan mallin, CEO + CDO (Chief Executive Officer ja Chief Design/Creative Officer), heinäkuussa 2009 sisäisesti Nokiassa. Malli alkoi toteuttaa itseään pahimman skenaarion mukaan: Nokia osti Dopplr-nimisen yrityksen maanantaina ja myi sen perjantaina. Ainut mikä jäi Nokiaan Dopplerista oli muotoilujohtajuus. Troijan hevosen tästä tekee se, että Nokia ei voinut rekrytoida muotoiluhenkilöstöä, koska se oli irtisanonut sitä. Firman voi toki aina ostaa ja myydä. Kun henkilö kuljetetaan muulilla taloon, on se Troijan hevonen.

En tietenkään voi ottaa vastuuta yksittäisen henkilön nimityksestä, mutta luovan johtajan vakanssin ehdottaminen oli Nokian tapauksessa minun virheeni, koska ehdotus sallii geneerisesti kenen tahansa nimittämisen. Toki kirjassani Uusi Nokia sivulla 29 kuvaan design-johtajan ominaisuuksia, jotka poikkeavat nimitetyn kvalifikaatiosta. Kantaisin vastuun mielelläni laittamalla firman kuntoon.

Yhteenveto: Heikko ja asiaa osaamaton muotoilujohtaja ei pysty hoitamaan muotoiluperustaisen yhtiön tärkeintä ulottuvuutta, eli tuote-, palvelu- ja sisältötuotannon visiointia, innovointia, muotoilua ja toimeenpanoa yhtiön sisäisessä järjestelmässä, jossa kukin johtaja osaoptimoi oman vastuualueensa toimet (osaoptimointi alias Pareto-tehokkuus). Tässä heikko muotoilujohtaja vaikenee ja passivoituu silkasta ammattitaidottomuudesta vähimmän vaivan toimiin, jossa on enää mahdollista stailata ja pipertää muotoilun vaatimattomimpia osa-alueita. Samaan aikaan muotoiluun liittyviä seikkoja johtavat muut vahvat johtajat. Esimerkiksi teknologiajohtaja saattaa lopettaa Meegon kehittämisen puhtaana ohjelmisto-ongelmana tilanteessa, jossa muotoilujohtaja ei osaa eikä kykene puolustamaan Meegon tuomaa itsenäisyyttä, UXD-etua ja mobiilipalveluiden ja -sisältöjen hallintaetua. Näin heikon muotoilujohtajan yli kävelee tyhmä teknologiajohtaja. Finanssijohtaja johtaa muotoilua kertomalla irtisanomistarpeen olevan 10000 henkilöä, jolloin potkut kohdistuvat henkilöstöön, joka osaisi ja kykenisi vahvan muotoilujohtajan johdossa toteuttamaan kilpailukykyisiä ohjelmistoja ja mobiilipalveluita. Finanssijohtaja osaoptimoi oman irtisanomistavoitteen yli yhtiön tulevaisuuspotentiaalin. Finanssijohtaja mitä ilmeisimmin aiheuttaa yhden miljardin euron säästöllä kymmenien miljardien eurojen menetyksen. Ja kaikki tämä tapahtuu heikon muotoilujohtajan silmien edessä.

Nokia on nykyisen muotoilujohtajan aikana menettänyt merkittävimmän osan Nokian liiketoiminnan kasvualasta ja tuottopotentiaalista. Hän ei ole kyennyt puolustamaan Nokian itsenäisyyttä käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen luomisessa ja omistamisessa, koska ne on luovutettu vahvemmalle osapuolelle, Microsoftille. Näin muotoilujohtaja on ollut merkittävimpänä johtajana ollut aiheuttamassa Nokialle kymmenien miljardien tappiot itsenäisen kokonaismuotoilun alasajossa ja siitä seuraavana tuoterappiona. Nokia on myös menettänyt muotoilun johtamisen sen laajimmassa merkityksessä pysyvästi Microsoftille, sillä muotoilu ICT-toimialalla tuottaa suurimmat liikevoitot ohjelmisto-, palvelu- ja sisältömuotoilussa. Tätä osuutta Microsoft ei tule enää luovuttamaan Nokialle, eikä heikko muotoilujohtaja kykene saamaan Microsoftilta menetetystä toimialasta pientäkään osaa takaisin. 

Yhtiön osakkeenomistajien valtaa yhtiön strategian valmisteluun ja sen toteuttamiseen olisi lisättävä tilanteessa, jossa yhtiö säännönmukaisesti tekee liiketoiminnallisia virheitä niin, että yhtiön arvo laskee ja yhtiö menettää sekä toiminnallisia tuottoja ja osaavaa henkilökuntaa. Koska johtaminen on puhtaasti henkilöön sidottu ominaisuus, olisi ammattitaidottomat ja heikot johtajat irtisanottava jo kalkkiviivoilla.

Nokia ja Helsinki Designpääkaupunkina vuonna 2012

Helsinki muotoilupääkaupunkina. Helsinki Designpääkaupunkina vuonna 2012 on näkyvä suurten uhrausten hanke. Design koetetaan esittää mahdollisimman laajasti pienten esineiden muotoilusta aina kaupunkien suunnitteluun. Nokia on Designpääkaupunkihankkeen yhteistyökumppanina suurin ja historiallisesti merkittävin muotoiluperustainen suomalainen osapuoli.

Olli-Pekka Kallasvuo OPK on nimetty Helsingin designpääkaupunkivuotta tukevan valtuuskunnan puheenjohtajaksi. Tämä on erikoista sen vuoksi, että juuri Kallasvuon aikana Nokia menetti kaiken mikä on design-perustaista Nokian liiketoiminnassa.

Kuva Aibo ja Xelibri. Sonyn Aibo-koira on yksi merkittävimpiä tuotteistettuja robotteja. Siemensin Xelibri-mallisto oli parhaita tuotantoon asti päässeitä kokeiluja.

Kallasvuota ei koskaan nähty Nokian design-studioissa eikä protopajoissa, puhumattakaan käyttöliittymä- ja käytettävyysstudioissa. Hänen suhteensa designiin voidaan arvioida olevan negatiivinen, jos verrataan vaikkapa Applen Steve Jobsin suhdetta muotoiluun (Steve Jobsin kuusi design-pääperiatetta). Kun Jobsilta kysyttiin, kuinka usein hän vierailee design-studiossa, kysyjän arvellessa vastaukseksi joitain kertoja kuukaudessa, Jobs vastasi että neljä viisi kertaa päivässä. Toisaalta, mitä ihmettä ylin johto olisi tehnyt näissä studioissa? Räplännyt ehkä hyllyillä olevia Aibo-koiria ja Siemensin Xelibri-malleja, sillä ne vangitsevat arkiajattelijan mielen ohi kaiken muun merkittävän.

Nokian turmatutkinnan yksi haara valtion virkamiehille ja hallinnolle on selvittää, mitä ihmettä OPK tekee designpääkaupunkivuoden valtuuskunnan puheenjohtajana ja miksi hänet on siihen valittu? Jos asiaa päättelee toteutuman mukaan, tutkinnassa on kaksi päähaaraa: nimittäjät ovat täysin tietämättömiä OPK:n suhteesta muotoilun tuhoamiseen Nokiassa, tai nimitys on viesti muotoiluyliopistoille ja ammattikorkeakouluille. Viestin sisältö on, että muotoilun paras edistäjä ja kummisetä on muotoilun ulkoinen henkilö, joka saa aikaiseksi nimittäjissään ja seuralaisissaan alistuvan kuuliaisuuden ja vaikenemisen ilmapiirin. Tässäkö on Suomen muotoilun kunniakas askel tulevaisuuteen juuri designpääkaupunkivuonna?

Yhteenveto: Miten Helsingin Designpääkaupunkivuoden vastuulliset henkilöt , Kansainvälinen designsäätiön hallitus ja World Design Capital Helsinki 2012 valtuuskunta selittävät kouluttamattomuuden ja muotoilukatastrofin aiheuttamisen olevan meriittejä Suomen muotoilun näkyvimmille julkisille luottamustoimille ja työhön? Onko viesti muotoilun yliopistotasoisille oppilaitoksille se, että koulutus ei lopultakaan kannata eikä arkiajattelua parempaa ymmärrystä muotoilualan johtamisessa tarvita?

Muotoilukoulutus

Suomessa on kolme muotoiluun painottunutta korkeakoulua, joissa on mahdollista saada monipuolinen muotoilijakoulutus. Näitä ovat Aalto-yliopiston Taideteollinen korkeakoulu, Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitos, ja Lahden Muotoilu- ja taideinstituutti. Oman kokemukseni mukaan, johon liittyy satamäärin muotoilijakollegoja Nokia-ajalta ja opetuskokemusta kaikista em. kouluista näen ainoastaan Lahden muotoilukoulun elinkelpoiseksi. Yliopistotasoisissa TaiKissa ja Lapissa sen sijaan olisi aloitettava ankara uudistaminen ja puhdistus. Molempiin kouluihin on kertynyt muotoilun ulkoisia henkilöitä ja opintokokonaisuuksia vailla merkitystä Suomen muotoilua tarvitseville yrityksille.

TaiKissa ja Lapissa opiskelu tapahtuu ”kirjekurssinomaisesti”, eli opiskelijoilla ei ole omia työtiloja ja pysyviä työpisteitä koululla, kuten koko taide- ja muotoiluhistoriassa aina Bauhausista alkaen on ollut.

TaiKissa ja Lapin yliopiston muotoiluopiskelijat ovat myös erittäin laiskoja ja ponnettomia. Jokainen Kaukoidästä tullut vaihto-opiskelija kertoo olevansa yllättynyt suomalaisten kurssitovereiden välinpitämättömyydestä ja passiivisuudesta opiskeluun, harjoitustöiden tekoon ja muotoilua käsitteleviin keskusteluihin. Vaihto-oppilaat kutsuvat suomalaista muotoiluopiskelua kirjekurssiksi, johon kuuluu minimoitu läsnäolo luennoilla ja henkilökohtaisessa ohjauksessa. Muotoiluopiskelija kiirehtii opiskelijaboksiinsa Facebookin ja googlaamisen pariin. Vaihto-oppilaat ovat yleensä paikalla jo varhaisesta aamusta, koska näin he voivat taata mahdollisuuden henkilökohtaiseen ohjaukseen.

Itse voisin rekrytoida Lapin yliopiston muotoiluopiskelijoista vain neljä, joista kolme tunnen hyviksi ja neljännen pidän optimisuuteni osoituksena. TaiKista en rekrytoisi ketään, sillä en luota koko oppilaitokseen. Lahdesta uskaltaisin rekrytoida kenet tahansa, sillä Muotoiluinstituutissa saatu asenne ja intohimo takaavat muotoilijalle ponnekkuuden.

Yhteenveto: Muotoilukoulutus takaa keskitason mahdollisuuden edistää muotoiluperustaisen yhtiön keskinkertaista menestystä kilpailluilla markkinoilla. Ylivertaisen muotoiluedun antavat muutamat poikkeushenkilöt, jotka ovat jo koulutusaikanaan ja myöhemmin työssään osoittaneet erityistä nerokkuutta, ahkeruutta ja rohkeutta kehittäessään muotoilullista kokonaisuutta tuotteiden, palveluiden ja sisältöjen osilta ja taistelleet niiden puolesta. Näitä keskitason ylittäviä muotoilijoita ovat mm. Jonathan Ive, Tim Brown, Philippe Starck ja Dieter Rams. Nykyinen muotoilukoulutus ei edes globaalisti pysty kuin tarjoamaan kehykset opiskelijoille laadulliseen kehitykseen, mutta varman menestyksen kaavaan kuuluu sopiva lahjakkuus, ylivertainen opettajakunta, ankarin koulutusohjelma ja kritiikki, ja ahkeruuden ja huolenpidon ilmapiiri. Suomesn muotoilukouluista nämä kaikki puuttuvat. Tässä on myös syy siihen, että Suomessa ei ole vahvoja muotoilujohtajia, eikä käsitettä edes ymmärretä. Keskinkertainen ja huono muotoiluyliopisto ja -koulutus toki tuottavat silloin tällöin huippuja silkasta kimpaantumisesta, mutta tähän superharvinaiseen sattumaan virallisesti organisoidun koulutuksen ei tulisi perustua. Suomeen on mahdollista kehittää muotoilukorkeakouluverkosto, jossa vuosittain 20-30 opiskelijaa otetaan vaativaan koulutusjaksoon, jossa tähdätään muotoilujohtajan tehtäviin. Jako voisi toimia seuraavasti: Lappi 3-6 opiskelijapaikkaa, TaiK 6-8 paikkaa ja Lahti 11-16 paikkaa. 

_________________._________________

Miksi muotoilu saa ankarimman kohtelun?

Olen käsitellyt muotoilua Nokian yhteydessä ankarasti, mutta en niin ankarasti kuin asiakkaat, jotka ovat hylänneet Nokian jättämällä ostamatta sen tuotteita, ja tekemällä vieläpä kaksinkertaisen hylkäämisen: asiakkaat ovat ostaneet Nokian kilpailijoiden tuotteita. Suhteeni muotoiluun on haudanvakavasta leikkisään riippuen tilanteesta: haudanvakavaa se on silloin, kun kyse on selvästä tietämättömyydestä ja ymmärtämättömyydestä johtuvasta tragediasta, etenkin kun tarjolla olisi ollut useita hyviä ja muutama loistava vaihtoehto. Leikkisä muotoilusuhde korostuu visioinnissa, konseptoinnissa, luonnostelussa ja muotoilun draamallisessa vaiheessa.

Koska olen saanut ns. Bauhaus-perinteeseen perustuvan muotoilijakoulutuksen, joka on monipuolinen, perusteellinen ja pitkäkestoinen, yhdeksän vuotta alan mestarien alaisuudessa suoritettuja opintoja, en voi sivuuttaa koulutuksen ja kouluttamattomuuden vaikutuksia muotoiluun. Opiskeltuani Taideteollisessa korkeakoulussa ja opetettuani yliopistotasolla ja AMK-tasolla muotoilua olen päässyt vertaamaan niin kouluja, opettajakollegoja ja opiskelijoita. Samaa ankaruutta on reilua soveltaa näihin tahoihin Nokian tavoin.

Muotoilujohtaminen on heikoimmin organisoitua jopa maailman parhaissa muotoiluyliopistoissa ja muotoiluperustaisissa yhtiöissä. Muotoiluyliopistojen heikolla johtajakoulutuksella on selkeä syy: koska introvertit ja sulkeutuneet muotoilijat haluavat vain näperrellä luonnostelun ja muovailun välimaastossa, ovat johtajakouluttajat ja muut muotoilun ulkoiset henkilöt vallanneet Design Management- ja Design Leadership -kouluttamisen. Jopa Applessa muotoilujohtaminen on ollut sattumaa. Steve Jobsin persoonallisuus on mitä ihanteellisin johtamaan oman yhtiön tuotesuunnittelua (laajemmin Product Creation) tilanteessa, jossa käytännön muotoilua vetää huippumuotoilija Jonathan Ive ja hänen tiiminsä. Applen muotoilujohtamisen sattumaa korostaa se, että he eivät ole löytäneet varsinaista visiojohtajaa Jobsin seuraajaksi, sillä Jonathan Ive haluaa pysyä käytännön muotoilijana.

Analyysini ja johtopäätökseni muotoilun merkityksestä Nokian tulevaisuudelle perustuvat kylmään insinöörilogiikkaan: pätevyys-, kyvykkyys- ja uskottavuusnäyttöihin, osakekurssin odotteen mukaiseen kehitykseen ja tuotteiden vastaanottoon asiakkaiden osalta. Nokian kannalta heikko muotoilujohtaja ei myöskään pysty puolustamaan yhtiön muotoilun tärkeintä ulottuvuutta, eli parhaan marginaalin muotoilutekijöiden, käyttöjärjestelmän, käyttöliittymän, mobiilipalveluiden ja -sisältöjen ja käyttäjäkokemuksen, säilymistä Nokiassa. Ne on jo luovutettu Microsoftille, eikä niitä saada heikoin hartioin takaisin.

Muotoilukoulutuksessa on liikaa muotoilun ulkoisia henkilöitä, eli muotoilun ulkoista kompetenssia ja intressiä. Näin on erityisesti Taideteollisessa korkeakoulussa ja Lapin yliopiston Taiteiden tiedekunnan Teollisen muotoilun laitoksella. Muotoilun ulkoiseksi henkilöksi katson professorin ja yliopisto-opettajan, jolla on vanhentuneet muotoilijantaidot, liian pitkä ajallinen etäisyys käytännön muotoilijantyöstä ja kokonaan muotoilusta irti olevat tiedot, taidot, koulutus, kokemus ja sitoutuminen. Muotoilun ulkoisten henkilöiden myötä koko yliopistotasoinen muotoilijakoulutus on rapautunut, opiskelijat ovat laiskoja ja he turvautuvat työskentelyyn yksin eikä yhteisissä studioissa, ohjausta ei juurikaan anneta, opinto-ohjelmat ovat varsin kevyitä ja koko ala on tuudittautunut luuloon, että kaikki on hyvin. Muotoiluala ja muotoilun yliopistokoulutus on seuraava Nokiamme, täynnä itsetyytyväisiä keskinkertaisuuksia, joita hallinto tukee ja hallintoalamaiset eivät hölmöyksissään osaa valvoa.

Muotoiluala ei yksin kykene korjaamaan laskusuuntaista liitoaan ennen turmaa. Muotoilukoulutus ja -hallinto saadaan kuntoon ulkopuolisella analyysillä ja ulkopuolisin ohjein. Hymistelyyn taipuvaiset tahot ovat tietenkin toivotumpia arvioitsijoita itse muotoilualan kannalta, mutta tuhoisia alan kilpailukyvyn kannalta. Parhaan arvion Suomen muotoilun tilasta antaisivat esim. Applen ja Samsungin päämuotoilijat ja tiiminsä, mutta heidän kannaltaan Suomen muotoilu on kilpailijoiden puolella, eikä kukaan halua auttaa kilpailijoita ankarassa liiketoiminnassa.

Esimerkkinä vahvasta muotoilujohtajuudesta on Kone Oyj, jossa koko ylimmällä johdolla on yhteinen intressi muotoilun laaja-alaisesta osuudesta koko tuotesuunnittelussa ja Brand Managementissa. Fiskars Oyj:llä sen sijaan on puhtaasti ekonomien johtama yhtiö, jonka liiketoiminta kuitenkin on täysin muotoiluperustainen. Nyt kun Fiskarsilla menee hyvin, olisi vielä aikaa kutsua vahva muotoilujohtaja johtoryhmään ja muotoilun kustos-tyyppinen henkilö hallitukseen. Fiskarsin muotoilu-ulottuvuutta kannattaa vahvistaa juuri nyt, kun yhtiön liiketoiminta on kunnossa ja erityisesti siksi, että Fiskarsin mainio muotoiluetu on varsin helposti kopioitavissa kilpailijoiden vahvuudeksi.

Yhteenveto: Heikko muotoilujohtaja työskentelee kilpailijoiden eduksi. Heikon muotoilujohtajan määritelmään kuuluvat kouluttamattomuus, kokemattomuus, taidottomuus, ymmärryskyvyttömyys ja tiedostamattomuus väistyä tehtävästä, joka kaikin kriteerioin ei kuulu tälle. Vaarallisin heikko muotoilujohtaja on yllä olevan määritelmän mukainen henkilö, joka joko ryhtyy keinotekoisen vahvaksi ilman kompetenssia, tai on luonnostaan ja ymmärryskyvyttömyyttään vahvan oloinen ilman kompetenssia, tai mikä pahinta, teeskentelee vahvaa seurassa, jossa muotoilun merkityksestä ei ymmärretä mitään. Vahvimpia muotoilujohtajia puolestaan on autoteollisuuden parhaimmistossa, joilla myös on autotehtaan johdossa muotoilukokonaisuutta ymmärtävä hallitus ja muu johtoryhmä tukenaan.

Muotoilu on yksi vahvimmista muutoksentekijöistä ja kansallista kilpailukykyä voimistavista toimialoista, jota ei enää saa jättää heitteille. Nokia on paras indikaattori muotoilukokonaisuuden epäonnistumisesta koulutuksellisesti, sillä yhtiö oli ja on täynnä suomalaisista muotoilukouluista valmistuneita henkilöitä.  Muotoilukoulutuksella on eksponentiaalinen vaikutus tuotevisiointiin, -strategiointiin, -prototypointiin ja toteutukseen. Suomen muotoilukoulutus yliopistotasolla on saatavissa kuntoon jo kolmessa vuodessa, jos siinä tehdään perusteellinen remontti.  Ensimmäiset vahvat muotoilijat valmistuisivat vuonna 2015.

Muotoilun kritiikin idea on huolenpito. Ankaran bisneskritiikin ideana on edesauttaa taantuvaa liiketoimintaa jo sen sakkauksen aikana. Tämän artikkelin kaltaisen kollegiaalisen kritiikin arvo lasketaan miljardeissa, jos sen ideat toteutetaan vähintään 80-prosenttisesti. Ongelmana kritiikin ja korjaavan suunnittelun hyödyntämisessä on yleensä yhtiön johtajiston vastaanottokyky ja toimeenpanon taito. On hyvin todennäköistä, ettei muotoilun mahdollistavaa etua lopultakaan osata hyödyntää liiketoiminnassa. Tämä olisi tehty jo aikaisemmin tai viimeistään muotoiluvuonna 2012, jos kyvykkyyttä olisi muotoiluyhteisöstä löytynyt. Valitettavasti muotoilussa realismi tukee enemmän pessimistisyyttä kuin idealismi rohkeutta.

_________________._________________

Nokian osakkeenomistajat

Nokian osakkeenomistajat ovat edustaneet ns. tyhmää rahaa (dumb money) vuodesta 2001 lähtien. Vuodesta 2010 lähtien, kun Nokian osakkeesta tuli ns. kansanosake, eli suomalainen tuulipukukansa osti osaketta, ”kun halvalla sai”, se käyttäytyi kuin Sulo Vilen hupiohjelmassa Tankki täyteen. Käsitys hinnasta, arvosta ja odotteesta menivät sekaisin, osaketta ostettiin, vaikka kaikki reaaliset indikaattorit puhuivat vääjäämättömän arvonlaskun puolesta.

Nokian osakkeenomistajat ovat Kodakin, Yahoon, RIMmin ja Sonyn omistajien ohessa eniten Owners’  Care Consortiumin, OCC:n palveluiden tarpeessa. OCC:n palveluilla yhtiöt saataisiin kuntoon uuden vision, strategian ja johtamisen myötä. OCC:n kannustinpalkkiona on 10 % yhtiön osakekannasta ja päätösvallasta, ja 50 % ensimmäisen kymmenen vuoden liikevoitosta. Tämä on edullista osakkeenomistajille, sillä vaihtoehtona on yhtiön annihiloituminen (annihilaatio osakemarkkinoilla: häviäminen, täydellinen tuhoutuminen).

Yhteenveto: Pörssiyhtiö ei ole koskaan osakkeenomistajien hallinnassa. Osakkeenomistajat joutuvat olemaan passiivisia, joten heidän ainoa tapa toimia on ottaa sijoitettu raha pois yhtiöstä tai hyväksyä sen kelluminen mihin tahansa suuntaan, ilman valitusoikeutta. Pörssiyhtiötä voidaan hallita noin 15 % omistusosuudella. Silloin omistajataho, yhteenliittymä tai yksittäinen taho, voi vaihtaa hallituksesta ja johtokunnasta noin 4-5 jäsentä. OCC on konsortio, joka johtaa yhtiön uuteen menestykseen.

_________________._________________

Nokian hätä on aitoa

Nokia on viimeisen vuoden ajan aina yhtiökokouksesta 2011 lähtien ollut sisäisesti sekaisin. Varsinainen hätä iski Nokiaan osakekurssin romahtaessa 19.4.2012 alle kolmen euron, 2,918 €. Nokian hallitus ja johtokunta ovat vakavasti joutuneet käsittelemään teemoja kuten miten osakekaupan keskeyttämistä anotaan Helsingin ja New Yorkin pörsseissä, miten hallittu konkurssi suunnitellaan, miten käyttäydytään tiedotusvälineiden edessä, ettei paljasteta henkistä epävarmuutta, kuinka saadaan pelastettua oma nahka, miten voidaan viime hetkellä siirtää varoja ja yhtiön omaisuutta pois velkojilta, ketkä voivat poistua vähin äänin ruodusta kasvojaan menettämättä, miten jätetään korvaamatta omistajille tahallisesti aiheutetut tappiot ja vahingot?

Nokian aidosta hädästä kertovat myös faktoja ja varmuutta uhkuvien lausuntojen muuttumisesta ounasteluksi ja uskotteluksi (uskottelusta ylempänä yhteenvedossa tanssivien Lihavan ja Laihan jälkeen). Aitoa hätää kuvastaa myös Nokian johtokunnan puhdistautumistilaisuudessa assosioimat käsitteet menestys, tarkoitus, kuluttaja, sitoutuminen, intohimo, vaikutus, inspiraatio, tulos ja rakkaus, joilla saatiin kuitattua seuraavat 10000 irtisanottavaa.

Yhteenveto: Voiko Nokia vielä selvitä? Nokia lähestyy kiinalaisen ZTE:n luonnetta ja kokoa. Tämä arvio vastaa Nokian talousjohtaja Timo Ihamuotilan lausuntoa to 19.4.2012: ”Meistä tulee aiempaa pienempi yhtiö.” Pienuus tarkoittaa entiseen vahvaan Nokiaan verrattuna seuraavaa: Nokialla ei ole enää ohjelmisto-, käyttöjärjestelmä- eikä käyttöliittymätoimintoja kuin välttämätöntä implementointia varten, henkilökuntaa tarvitaan enää noin 17000 henkilöä, pääkonttoria ei tarvita missään maassa entiseen malliin, omia tehdastuotantotiloja ei tarvita, sillä sopimusvalmistajan on optimoitava eli vuokrattava tuotanto Foxconnilta, Nokia ei tarvitse HR-toimintoja, sillä vuokratyöntekijäfirma hoitaa henkilöstön asiat, markkinointi siirtyy Microsoftin Windows-ryhmäll. Brand Management siirtyy myös Microsoftille, koska ohjelmistot, käyttöjärjestelmä ja -liittymä palveluineen on lähinnä asiakkaan kiinnostusta. Brändiasian tekee ymmärrettävämmäksi autojen brändäys: sen tekee oleellisimman valmistaja, eli tuotteesta vastaava suunnittelija- ja toteuttajayhtiö, eli isäntä. Auton tuotemielikuva ei tule sinänsä tärkeistä asioista kuten bensiini, renkaat tai tiestö.

Yksi merkittävä kysymys: Olisiko Nokia voitu ajaa alas halvemmalla? Olisiko jokin halvempipalkkainen ryhmä kuin johtajiston noin 10 EVP:tä, 50 SVP:tä, 250 VP:tä, 2000 directoria, hallitus ja toimitusjohtaja saaneet samassa ajassa vuodesta 2007 yhtiön arvosta pois 100 miljardia euroa ja ulkoistettua pääliiketoiminnot Microsoftille?  Johtajiston 2311 henkilöä aiheuttivat 505 miljoonan euron välittömän vuosikustannuksen, josta suurin osa eli 400 milj. € meni director-tasolle. Lattiatason noin 50000 henkilöä aiheuttaa 2,5 miljardin euron vuosikustannuksen. 

Vastaus: Nokian alasajon palkkakustannuksia voidaan laskea seuraavasti:

  • 505 miljoonaa euron huonon sijoituksen vuoksi 2,5 miljardia euroa tuhlattiin väärään työhön (505 milj. € johtajat teetättivät 2,5 mrd. €:n turhan työn)
  • director-tasolla pitäisi olla Nokian paras ymmärrys kahteen suuntaan, visioihin ja käytännön toteutukseen. Directoreihin laitettu 0,4 mrd. €:n sijoitus aiheutti lattiatason 2,5 mrd. €:n työpanoksen annihiloutumisen
  • toimitusjohtajan 5 miljoonan euron vuosikulu on vaatimaton suhteessa aiheutettuun 2,5 mrd. €:n sulamiseen
  • jos VP- ja director-tasoja olisi harvennettu 50% ja SVP-taso poistettu kokonaan, olisi saatu 2,4 mrd. €:n säästö
  • jos säästö olisi tehty jo vuonna 2007, olisi vuoden 2012 loppuun mennessä voitu sijoittaa 14,4 mrd. € tuotekehitykseen, osinkoihin ja yritysostoihin. Ja parempaan rekrytointiin.
  • johtopäätös: Nokian osakkeenomistajat eivät ole halunneet vaikuttaa omaisuusmassansa arvon positiiviseen kehitykseen. Omistajat ovat passiivisella asenteella itse aiheuttaneet Nokian rapautumisen.

Nokian tulevaisuutta voi seurata hidastetusti jo nyt katsomalla miten ZTE toimii, mikä on ZTE:n markkinaosuus ja mikä on ZTE:n odote. ZTE myös organisoi toimintojaan uudeelleen. Jos Nokiassa halutaan liiketoiminnallisia muutoksia tehdä uuden vision, strategian ja toimintatapojen kautta, on ne luettavissa kirjassa “Uusi Nokia käsikirjoitus”.

(Nokian kurssi 1,93 € ) 16.6. 2012,  Juhani Risku, Inari

P.S. Jotta tulisin oikein ymmärretyksi, kerron vielä oman toiveikkaan arvioni Nokiasta: Nokia on edelleen nostettavissa muutamin keinoin. Näitä keinoja ovat 10-30 osuvaa ja oikeaa rekrytointia, 1000-3000 johtajan täsmä-irtisanomista, 20000 henkilön vähentämistä globaalisti (ilmoituksen 14.06.2012 ”Nokia irtisanoo Suomesta 3700” jälkeisessä tilanteessa).

Irtisanomisten jälkeen Nokia voitaisiin strukturoida uudelleen jatkamaan Symbian-puhelinten kehitystä, Windows-puhelimiakin jatketaan, mutta uudella otteella, kolme uutta tuotetta saa alkunsa (tuote 1, tuote 2, tuote 3, VisionMobilen Megatrends 2011 -setti: ks. sivu 23 kertoo osan vaatimuksista, kolme puuttuu; sivulla 26 yksi oikea osuma, neljä puuttuu; sivu 29 tavoittelee TAIC-SIMO -mallia; sivu 30 vie harhaan, sivu 35 osoittaa, miksi Microsoft-Nokia ei onnistu applikaatiokaupassa; sivuilla 69 ja 71 on yksi oikea (eri) sana teknologisesta ratkaisusta, 14 muuta puuttuu), yhteistyökuviot muodostetaan database-yhtiön X, mediayhtiöiden XX ja Internet-yhtiöiden XXX ja start-up -yhtiöiden XXXX kanssa (ks. TAIC-SIMO -mallin kartasta yhtiöt ja arvaa oikeat).

Vaikka systeemisen kokonaisuuden johtajia on maailmassa vapaan vain harvakseltaan, on lohdutukseksi sanottava, että vapaana on vielä noin seitsemän taitavaa henkilöä. Kolme näistä pystyvät tuomaan mukanaan 30 henkilö tiimin ja Nokia saadaan nousuun syksyllä 2012.

JRi

P.P.S. Jotta tulisin vielä paremmin ymmärretyksi, olen sitä mieltä, että kokeilemani Nokia Lumia 800 on todella hyvä Windows-käyttöliittymältään. Siinä on selkeä logiikka, erityisen upea grafiikka, näkymien animointi eli grafiikan hidastukset ja täsmällisyys loistavaa. Ainut mikä minua Nokia-henkisenä tässäkin vaivaa, on se että parhaan osuuden on tehnyt Microsoft, ei Nokia. Jos kirjoittaisin kirjan ja artikkelit Microsoft-henkisenä, voisin vain kehua yhtiöiden viimeaikaista yhteistyön kehitystä. Mutta olen edelleen Nokiaan sitoutunut, minkä vuoksi tekstin ja puheen pitää olla huolta pitävää eli parempaan tulevaisuuteen tähtäävää.

JRis

Linkkejä:

Kategoria(t): Bisneskritiikki, Johtamisen kritiikki, Kritiikin idea, Muotoilun kritiikki, Nokia Criticism, Työ | Avainsanat: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,