ICT ja Nokia

Vanha Nokia kuoli – eläköön uusi Nokia

Arvostelu kirjasta:

  • Risto Siilasmaa, Catherine Fredman, Paranoidi optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa, 2018.

Risto Siilasmaa onnistui loistavasti pakkotilanteesta, jossa puhelin-Nokia piti saada myytyä ja Siemensin osuus ostettua verkko-Nokiaan. Sitä olen seurannut tiedotusvälineistä ja joidenkin henkilöiden kautta, joten onnistuneesta Nokian uudistamisesta en kirjoita. Ainoastaan lopussa esitän ajatuksia nyky-Nokian disruptiivisista mahdollisuuksista erittäin vaikeassa mobiiliverkkojen nollasummapelissä ja 5G:tä ja IoT:tä odotellessa.

Matkapuhelin-Nokian tuhoon oli tuhansia syitä, joista vain muutamia voi lyhyessä blogissa puuttua. Apple ei Nokiaa tuhonnut, se toteutti vain omaa liiketoimintaa ja teknologista kehitystä, tai hyvien tuotteiden valmistamista, kuten Steve Jobs sanoi.

Paljon Nokia-kirjoja

Kirjoja on kirjoitettu niin Nokian sisältä kuin ulkopuoleltakin. Niissä on muutama selvä trendi: Nokian sisältä ylemmän johdon kirjat, kuten Jorma Ollilan ja Risto Siilasmaan, ovat näkymältään osittain rajallisia. Kovin korkealta ei näe eikä voi ymmärtää mitä yhtiön keskiössä, eli rahaa tuottavassa kerroksessa tapahtuu. Nykyisessä verkko-Nokiassa näkyvyys on parempi kuin mitä kuluttajatuote-Nokiassa oli. Johtajat käyttävät sanoja kuten hallitus, johtoryhmä, strategia, muutos, organisaatio jne., joilla ei ole mitään tekemistä muotoilusaleissa, koodauspöydillä ja kahvittelutilossa, joissa yritystä johdetaan ideoilla, yhteistyöllä ja suurilla tunteilla. Voin hyvin nähdä, että Siilasmaa on itse luonut liiketoimintaa, ja Ollila on tullut valmiiseen mutta huonoon pöytään. Molemmat ovat raivanneet ja rakentaneet merkittävästi uutta, mikä on johtajille harvinaista. Voisi kuitenkin sanoa, että Jorma Ollila perusti matkapuhelin-Nokian, ja Siilasmaa perusti uudelleen verkko-Nokian, sillä niin lähellä he ovat olleet uutta syklistä alkua.

Kirjoja on kirjoitettu niin Nokian sisältä kuin ulkopuoleltakin. Niissä on muutama selvä trendi: Nokian sisältä ylemmän johdon kirjat, kuten Jorma Ollilan ja Risto Siilasmaan, ovat näkymältään rajoittuneita. Kovin korkealta ei näe eikä voi ymmärtää mitä yhtiön keskiössä, eli rahaa tuottavassa kerroksessa tapahtuu. Verkko-Nokiassa näkymä on parempi kuin mitä kuluttajatuote-Nokiassa oli. Johtajat puhuvat sanoja kuten hallitus, johtoryhmä, strategia, muutos, organisaatio jne., joilla ei ole mitään tekemistä muotoilusaleissa, koodauspöydillä ja kahvittelutilossa. Voin hyvin nähdä, että Siilasmaa on itse luonut liiketoimintaa, ja Ollila on tullut valmiiseen mutta huonoon pöytään. Molemmat ovat raivanneet ja rakentaneet merkittävästi uutta, mikä on johtajille harvinaista.

Anne-Liisa Palmun kirja on myös suuntautunut kahdella tavalla. Se kuvaa varhaisempaa Nokiaa kuin mitä menestyksen vuodet olivat, ja perspektiivi lakiasiainosastolta on yhtä suodattunut kuin mitä siivoojan Nokia-kirja olisi.

Martti Häikiön  kirja Nokia Oyj:n historia. Kolme osaa Fuusio, Sturm und Drang ja Globalisaatio, 2001, on seikkaperäinen ja neutraali kronologia Nokiasta. Se toimii hyvin katsauksena Nokian koko historiaan ja tärkeisiin käänteisiin ja tapahtumiin. Oikeastaan moni myöhempi kirja kertoo Häikiön kirjan jälkeisistä asioista paljon, kuten myös tekee viimeaikainen akateeminen tutkimuskin Nokiasta.

Ari Hakkarainen on siitä erikoinen, että hän kirjoitti ennakoivasti ja varhain Nokian ongelmista ja todellisesta työnteosta. Oleellista on, että hän on ollut mukana tuotteiden suunnittelussa, joten hänellä on käsitys yhtiön oleellisista sisäisistä rakenteista ja liiketoiminnasta. Lisäksi hän oli ensimmäinen rohkea kirjoittaja.

Tomi Ahonen on ollut tuottelias Nokia-kirjoittaja, ja hänellä on kyky asettaa sekä Nokia että kilpailijat globaaliin liiketoimintaympäristöön. Ahonen on meistä ex-nokialaisista kirjoittajista viisain, sillä kosmopoliittina hän on katsellut Suomea ja Nokiaa ulkomailta, Hongkongista asti. Hänen monivuotinen ja strateginen kokemus mobiilialalta luo uskottavuuden mobiilialasta ja Nokiasta lausuttuihin sanoihin.

Juhani Risku, siis juuri nyt tätä kirjoittava, aloitti Nokian sisällä alimmalta tasolta, eli specialistina. Siitä eteneminen tapahtui Nokian tuotteiden keskiössä, useiden huippuosaajien apulaisena ja työtoverina, ensin Networksin UID:ssa, sitten Generation Nokiassa, Business Infrastructuren UXD:ssa, Forum Nokian developer-koulutuksessa, Symbianin UXD:ssa ja konseptointitehtävissä. Viimeisenä työpäivän pe 31.7.2009 luovutin 90-sivuisen Exit Reportin Olli-Pekka Kallasvuolle, ja julkaisin siitä laajemman kirjan yhtiökokoukseen keväällä 2010. Kirja on Nokian sisältä kryptattuine nimineen, ongelmakuvauksineen ja ratkaisuineen.

Nämä kirjat luovat noin 45-prosenttisen Nokian lentoturmatutkimuksen, jota peräsin vuonna 2012, ja jota Yrjö Neuvo peräsi vuonna 2013. Hän sanoo Helsingin Sanomien taloussivulla 5.9.2013: ”Olisi lapsellista uskoa, että jokin yksittäinen tekijä olisi aiheuttanut tämän. Syiden selvittäminen on tutkimuksen asia”. Kun Nokian jälkeinen Microsoft irtisanoo Suomen matkapuhelinyksiköstään ke 8.7.2015 yli 2300 hekilöä, ja lakkauttaa yhtiön Salon toiminnot, on aika tutkia Nokian turma perusteellisesti. Oikeita tutkintalinjoja ovat mm.:

  • hölmöiltiinkö yhtiössä tahallan vai vahingossa?
  • luotettiinko vääriin johtajiin?
  • olivatko johtajat lopulta valejohtajia?
  • miksi tuotepäätöksiä tehtiin valtapelin tavoin kuudessa eri yksikössä ja neljällä eri päätöksentekotasolla?
  • vastasiko johtoryhmän kaikkien johtajien koulutus- ja ymmärrysytaso muotoilujohtajan pätevyyttä?
  • miksi hallituksessa oli lastenvaippa- ja hiuslakkajohtajia (l´Oreal, Procter & Gamble)?
  • miksi yhtiön johdossa ei ollut media-alan innovaattoreita?
  • miksi R&D-toimintoihin käytettiin 5-7 miljardia euroa vuosittain koko 2010-luvun?
  • missä ovat johtajuusprofessorit nyt? He sentään neuvoivat Nokiaa
  • mitä ihmettä ex-nokialaiset tekevät nyt työkseen? Eivät kai ole tuhoamassa seuraavaa yhtiötä?
  • miten Apple pärjäsi mutta Nokia ei?

Näkymä yhtiön sisälle vaihtelee

Nokian ulkopuolelta saa vain kiikari- ja talikkoyhteyden. On selvää, että Nokian sisältä saadaan todellisempaa tietoa puhelin-Nokian tuhosta ulkopuolelta yleisön alueelta. Väärä sisäinen ja pehmitelty tieto saadaan helpommin korjattua, kuin akateemisen tutkimuksen esittämät kaunistellut lausumat tai ulkopuolisten näyt. Nokian ulkopuolisten kirjoittamat kirjat joudutaan perustamaan lehtiartikkeleihin, haastatteluihin, huhuihin ja arvauksiin. Kokenut rikostoimittaja voisi vuosien tutkinnan jälkeen saada kokoon jopa 50-prosenttisen totuuden, mutta se ei riitä.

Sisältä ylemmällä johdolla ei ole näkymää yhtiön tuotteisiin ja palveluihin ja niiden luomiseen. Ylimmältä johdolta puuttuu myös ymmärrys tuotteisiin, sillä he ovat tulleet valmiiseen pöytään aina jonkin nepotistisen reitin kautta. Reittä pitkin sentään yksikään mies ei tullut Nokiaan.

Ulkopuoliset Nokia-kirjoittajat ovat eri metodein hahmotelleet Nokiaa sisäpuolelta ja markkinoilla. Värittynein on ilman muuta Dan Steinbockin kirjat, ne kultaavat Nokiaa sen gloorian aikakaudelta. Hänen uusin kirjansa vuodelta 2010 ”Winning across global markets, How NOKIA creates strategic advantages in a fast-changing world” on onneton ajoituksen puolesta. Nokia oli juuri heinäkuussa 2012 romahtanut osakearvoon 1,33 €, jota kukaan ei olisi uskonut. Itse asetin vuonna 2010 kirjassani osakkeelle alimman ns. worst-case-scenario -arvon 1,09 € elokuulle 2012. Kaaviossa s. 142 kolmannella kvartaalilla 3Q10 interpoloitu heikoin arvo oli 1,00 – 1,50 €, juuri juhannuksen jälkeen. Se on aika osuva toteutumaan nähden, sillä haarukan keskiarvo oli 1,25 €. Kuka olisi uskonut tämän kirjaa kirjoittaessani keväällä 2010, 2,5 vuotta ennen romahdusta 10 eurosta 1,33:een!

Akateeminen tutkimus on käsitellyt Nokiaa jo muutaman vuoden. Nokiaa on niissä käsitely strategian tasolta, henkilöhaastatteluissa värittyneiden ja suodatettujen mielipiteiden kautta, ja analyyttisesti muihin yhtiöihin verraten. Tulevaisuudessa olisi hienoa saada tutkimus käsittelemään henkilötason vaikutuksiin, nokialaisten koulutusten vastaamattomuuteen vuoden 2004 jälkeen, johtajuuden mekanismien vertailuun akselilla Steve Jobs ja nokialaiset liiketoimintaa ymmärtämättömät pelkurijohtajat. Lisäksi olisi hyvä saada arvioita ja dataa Nokiaa ”auttaneista” täysistä tomppeleista, kuten Esa Saarisesta, Pekka Himasesta, johtamis-professoreista, Marko Ahtisaaresta ja muista, jotka kannustivat ja vauhkoonnuttivat Nokian jo valmiiksi taitamattoman ylimmän johdon niin Pafoksella kuin Båtvikissa luottamaan itseensä ja jatkamaan hölmöilyä. Näin selviäisi se fundamentaali harha, joka näiden henkilöiden libidoa ylläpitää.

Siilasmaan kuvakulma – helicopter view

Siilasmaan kirja on erityisen uskalias, ylimmän johdon tasolta kirjoitettu näkemys. Kirja puhuu hallituksesta ja johtoryhmästä, Nokian ylätason eli globaalin kilpailuasetelman ja taloudellisesti miljardien eurojen liiketoimista. Kirjassa, yllättävää kyllä, ei tunnisteta lainkaan sitä mistä Nokian rahat tulivat, eli tuotteita ja palveluita.

Voisi siis ajatella, että kun puhutaan kilpailusta ja kilpailijoista, tuotekehityksestä, rahavirroista ja yrityksen menestyksestä, pureuduttaisiin syvälle itse rahantekokoneeseen ja tuotteisiin. Samalla pidettäisiin huolta tärkeimmästä, jolloin hallitus ja johtoryhmä perääntyis kaikesta, mikä liittyy tuotteisiin ja palveluihin. Näin annettaisiin miehistön ja aliupseerien, siis specialistien ja managereiden, tehdä niinkuin parhaaksi näkevät.

Tulos ja tuho

Matkapuhelin-Nokian tulosta eivät koskaan tehneet ylin johto ja hallitus, vaan se tuotevalmistuskone, jossa oli töissä noin 60 000 ihmistä. Kun kone yskii, vika on input-output -kokonaisuudesta, jossa input-panos entisen kuluttajatuote- ja design-Nokian kohdalla olivat taito ja kyvykkyys luoda tuotteita, saada lupa ja resurssit toimia, ja ahkeruus ja vastuu yhtiön edun puolesta. Output-tuotos olivat tuotteet, palvelut, brändi ja jatkuvuus. Nokian merkittävin arvonluoja oli kuitenkin inputin ja outputin, eli panoksen ja tuotoksen, välinen masiina, kone, henkilöstö, ihmiset, heidän taidot, innostus, motivaatio ja ponnekkuus. Tämä noin 60 000 henkilön monipolvinen organisaatio lattiatasolta helikopteritasolle teki tulosta, ja myös tuhosi puhelin-Nokian.

Selkeyden vuoksi on jo heti sanottava, mihin matkapuhelin-Nokia kaatui: se kaatui yli 60 000 nokialaisen pelkuri-petturi-laiskuri-pelurien kokonaisvaltaiseen ja rakenteelliseen kyvyttömyyteen kehittää kommunikaatiolaitteita, -palveluita ja -formaatteja. Kyse oli siitä, että Nokia kuvitteli olevansa laitevalmistaja, kun sen olisi pitänyt olla mediayhtiö [joka tuottaa alustoja (platform), valmistaalaitteita (devices), tuottaa palveluita, formaatteja ja sisältöä (services, formats, content) ja ylläpitää yhteisöjä (communities)]. Nokia eli sen henkilökunta, ei ymmärtänyt missä liiketoiminnsaa sitä ollaan.

Nokian, kuten minkään muunkaan tuhotuneen yhtiön, ylin johto ei liiketoimintaa tuhoa. Se pompöösi ja arrogantti pelkuri-petturi-laiskuri-pelurien joukkio ei olisi siihen edes kyennyt, koska he eivät olisi koskaan tarkoituksellisestikaan olleet niin nokkelia, että he olisivat tuhoa pystyneet aloittamaan. Toki he edesauttoivat tuhoa lähes jokaisella toimellaan, sillä konkurssikäsikirjan jokainen kohta otettiin käyttöön ja juuri oikeassa järjestyksessä. Tästä on esimekkinä vaikkapa Marko Ahtisaaren tai Tarja P**kkösen palkkaaminen Nokian muotoilun ja multimedian tylppään kärkeen.

Jos Nokian johtoryhmä, hallitus ja 2311 esiupseeri- ja kenraalikunnan henkilöä olisi amputoitu tavalla tai toisella pois, olisi Nokiassa kyetty toimimaan vuodesta 2006 lähtien vapaasti ja reagoida kilpailijoiden tarjontaan. Samalla Nokia olisi voinut siirtää noin 450 miljoonaa euroa vuodessa eli noin kolme miljardia euroa kuudessa vuodessa palkkoina ja palkkioina niille, jotka osasivat tehdä yhtiön eteen jotain.

Taulukko 1, Nokian henkilökunnan rakenne verrattuna armeijan henkilöstöön. Nokia sovelsi sodankäynnin organisaatiorakennetta. Kenraalikunnalla ei ole mitään näkyvyyttä yhtiön liiketoimintaa, eikä ymmärrystä. Paras näkyvyys ja ymmärrys on komppaniaupseeritasolla, jos henkilö on edennyt yhtiössä miehistöstä.Yhtiön kaikki varanto luodaan miehistö- ja aliupseeritasolla. Käytännössä kenraalikunta ja ylin osa esiupseereista ovat haitaksi yhtiölle, tästä todisteena on puhelin-Nokia.

Tappoiko Apple Nokian, vai oliko se itsemurha?

Lyhyesti, Nokian johtajat eivät vuodesta 2004 olleet tehtäviensä tasalla. Miksi? Samana aikana Steve Jobs pienen tiimin kanssa teki yhtiöltään salassa kosketusnäyttöisen tabletin kehitystyötä, joka muutettiin Jobsin v***uuntuessa kehnoihin Motorolan, Blackberryn, Palmin ja Nokian näppäinpuhelimiin.

Kuva ”Steve Jobs kyllästyi kelvottomiin puhelimiin, joten piti tehdä kunnollinen”. Kun iPhone esiteltiin tiistaina 9.1.2007, Nokia kuoli ensimmäisen kerran. Ketkä olivat vuodesta 2004 vuoteen 2010 teknologiajohtajina? Vastaus: Pertti Korhonen, Tero Ojanperä ja Bob Iannucci, eräänlaiset teknologiaprinsessat. Heillä kaiken piti olla hallussa noina vuosina, mutta heillä ei ollut aavistustakaan, mitä Apple tekit austalla.

Nokiassa elettiin ruususen unta ja kuusi vuotta, jolloin muut kehittelivät uuden medialaitteen, ja Nokia valmisti puhelimia! Haloo, puhelimia!

Kuva ”Kaksi tapaa tehdä yksi puhelin”, Risku 2012. Nokia valmisti vuosittain yli 50 mallia siten, että se amputoi peruslaitteesta ominaisuuksia, niin saatiin lasten, pissisten ja bimbojen mallit. Näin siksi, että joku oli keksinyt tuotteiden kategorisoinnin eri käyttäjäryhmille. Rautakanki, tuo puolalainen instrumentti, on yksi ja sama kaikille. Apple teki iPhonen kaikille ilman eri malleja, ja edisti näin Nokian itsemurhaa, ja vie edelleen älypuhelinten kaikki tuotot. Missä olivat hallitus, toimitusjohtaja, johtoryhmä, SVP-, VP- ja Director-tasoiset johtajat?

Useammat Nokian ylimmät johtajat olisivat olleet siunauksellisia, jos olisivat olleet laiskureita. Näin monet asiat olisivat jääneet tekemättä, kuten hätäpäätökset rekrytoinneissa (Strejland, Dykstra, Ahtisaari, Epting, Williams, Pääkkönen… kuljetettiin taloon vuosina 2004-2011) .

Liian usein johtaja ajautuu ahkeraksi typerykseksi, jota alaiset eivät pysty ja vertaiset eivät ymmärrä nujertaa. Tämä ’ideoita pursuava Vice President’ istuu positiossaan vuosikausia, estäen hänen vastuualueensa kehityksen ja innovaatiot. Hänellä on kuitenkin laaja joukko pyrkyreitä ovellaan, joka liehittelee harhaista minäpystyvyyttä (self-efficacy). Hän siis uskoo kyvykkyyteensä, vaikka hän on latentti nolla.

Moraali

Ei voi olla toimeen liittyvää vastuullista moraalia, jos ei ole koulutuksen, kokemuksen, tulosten ja potentiaalin kannalta kykenevä tehtäviin. Tämä tulee ymmärretyksi esimerkiksi Gordon Ramsayn ohjelmassa Kuppilat kuntoon. Useimmin kehnojen kahviloiden, ravintoloiden ja hotellien pitäjinä ovat kouluttamattomat ja romanttiset ihmiset, jotka haluavat olla vihdoinkin vieraanvaraisia. He hankkivat vanhat tilat jostain, ja aloittavat toiminnan. Heillä ei kuitenkaan ole tarvittavaa koulutusta ja sitkeyttä, vaan he katsovat oikeudekseen oikotiet ja ”diletantin alennuksen”, joilla säästetään kuluja, helpotetaan päivittäistä työtä ja valehdellaan asemallaan itselleen ammatillisuuden. Jos ei ole alan koulutusta, ei ole alan moraalia.

Nokiassa kaikki johtoryhmän ja hallituksen, kuten SVP-VP-Director -tason henkilöt olivat diletantteja, eli epäpäteviä toimissaan. Varoittavin esimerkki oli Pekka P*k*io, joka oli ns. kiertopalkinto tehtävästä toiseen. Kun nopea urakierto eli job rotation jätti taakseen aina sekasotkun muiden korjattavaksi, jäi työn tulos syvästi negatiiviseksi. Mutta nyt hänellä on ’aito asema diplomi-insinöörinä’: koska hänellä ”on aina ollut heikko kohta ihmisiin ja johtamiseen”, on hän vihdoin eräänlaisen pellehermannin ja helppoheikin tehtävissä puhumassa, ei tekemässä. Nokia tapettiin sisäisesti tuhansien muiden kaltaisten toimesta usean vuoden kitumisen tuloksena. Pekka Pk oli kuitenkin parhaasta päästä näitä onnekkaita wannabe-johtajia, jotka eivät vielä ole joutuneet Gordon Ramsayn kaltaiseen rullaukseen. Hänen ongelmanaan oli, että diplomi-insinöörille ei TKK:lla kehity insinööriyden ulkopuolista moraalia, vaan insinööri saapuu aina uuteen paikkaan kuin oopperan diiva. Oopperan diiva laulaa koulutetulla falsetilla ja kielellä, jota ei itse ymmärrä. Hänet nostetaan lavalle kuin Tarzan puuhun, ja ainut mitä oopperan diiva osaa, on levittää kätensä, nostaa leuka ylös ja huutolaulaa yleisön yli. Jos Nokiassa olisi ollut parempi huolenpito, eli ankara kritiikki, ja puolet vähemmän väkeä ja johtajia, olisimme saaneet pidettyä yhtiön pystyssä. Silti se ei olisi kestänyt yhtään miespissistä.

Mukavan miehen syndrooma vaivaa koko organisaatiota ja yhtiötä, jos tehtävä ja vastuu on laaja. Näin kävi Nokian HR- eli henkilöstöhallinnon johtajille. Hallstein Moerkille (Mørk, Mörk) ja Juha Ä:lle. Nokiassa HR-henkilöiden asema ei koskaan olisi saanut olla yli senior managerin, mutta onnettomuudeksemme he etenivät aina johtoryhmään. Mørk sai vuonna 2004 matriisiorganisaatioon siirtymisen yhteydessä tehtäväkseen löytää talentit, lahjakkuudet, Nokiassa. Se oli farssi, jossa henkilöitä sai ehdottaa talenteiksi sisäisellä webbisivulla. Pitkä lista karttui, kunnes huomattiin, että yksikään organisaatio ei halua ottaa vastaan ’joitain v**un talentteja’, talentit eivät myöskään halunneet epävarmoihin ja arvaamattomiin tehtäviin, ja eikä talenttien osaamista vastaavia tehtäviä ollut Nokiassa. Oliko Mørkillä ongelma? Kyllä, mutta oopperan diivana hän ei tajunnut, että samaan aikaan kun talentteja haravoidaan, on heille perustettava yhtiöön tehtäviä, tiimejä, organisaatioita, haasteita ja tavoitteita. Ja jos kerran talentti eksisteeraa, täytyy hänen olla 2-10 kertaa talentimpi kuin muiden, joten noin 500 löytyneen vastineeksi olisi pitänyt irtisanoa 1000 – 5000 tomppelia. Hauskaa todellakin on, että Mørk teki senior managerin tehtäviä EVP:n asemassa, johtoryhmän jäsenenä. Ollilan silmien alla.

Miten Juha Ä. onnistui HR-johtajana? Hän ja Mørk o(li)vat mukavan miehen asemassa, joten alku on hyvä. Hänellä on monipuolinen tausta, josta lainaus (Talouselämä 3.9.2016) on kuvaava:

  • ”Äkräs kehuu Nokiaa rohkeudesta kierrättää työntekijöitään tehtävästä toiseen ja antaa heille aina uusia haasteita. Hän työskenteli itsekin yhtiössä monissa tehtävissä: strategiavetäjänä, myynnissä ja markkinoinnissa, controllerina, liiketoimintajohtajana ja henkilöstöjohtajana.”

Ä sanoo, että organisaation on voitava hyvin ja menestyttävä, että työntekijöillä pitää olla yhteinen tavoite, joka jollain tavalla hyödyttää asiakasta, ja että työntekijät ovat insipiroituneita, voimaantuneita ja osaavia. Kauniita sanoja, mutta niihin ei HR voi vaikuttaa lainkaan. Kun puretaan hempeimmät sanat, eli hyvinvointi, tavoite, inspiroivuus, osaavuus ja voimaantuneisuus, ollaankin tekemisissä HR-pissisromantiikan kanssa. Tämä on yksi syy pitää HR-henkilöt korkeintaan senior manager -tasoisina. Mörk ja Ä eivät saaneet yhtäkään nokialaista kannustettua osaamiseen, inspiraatioon, voimaantumaan tuotesuunnitteluun, tajuamaan Johannes Väänäsen nerokkuus ja palkkaamaan hänet 1-2 miljoonan euron vuosipalkalla uutta mallisarjaa johtamaan.

Mihin HR-johtajat eivät 500 000 euron vuosipalkalla ryhtyneet? Kumpikaan, Mörk tai Ä, eivät koskaan puuttuneet yhteen henkilöstöhallinnon ihmiskeskeiseen asiaan, eli narsististen mielialahäiriöisten likvidointiin. Parhaina aikoina Nokia suorastaan imi näitä kaksinaamaisia pettureita jokaiseen organisaatioon ja kaikille tasoille. Nämä narsistiset petturit aloittivat oikopäätä

Nokiassa oli muutama kukkaisteekkari, jossa yhdistyi Notre Damen kellonsoittajan Quasimodo-hahmo. Nämä nykyiset diplomi-insinöörit omaksuvat Quasimodon ominaisuudet siten, että paheksuttua kyttyräselkää ja epämuodostusta vastaavat insinöörin teknokratia ja arroganssi, ja kuuroutta kyvyttömyys insinööriyttään ottaa maailma huomioon. Quasimodon kirkonkellojen paukuttamista vastaa pakonomainen besserwisseys ja valmiin pöydän vaatimus. Mutta, sitten esiin astuu se oikea Quasimodo-nokilainen diplomi-insinööri ja -ekonomi: hän ottaa aseekseen aidon Quasimodon, eli pelastaa Esmeraldan. On pakko kyllä myöntää, että Mørk ja Ä kyllä pelastivat Esmeraldan, mutta eivät Nokiaa. Hirtehisen irvokasta on, että Ä jäi Nokian saattohoito-osastolle eli Bridge-ohjelmaan katsomaan irtisanottujen kärsimystä. Bridge-ohjelma palveli joitain irtisanottuja, mutta se oli kuitenkin perustettu riitiksi lievittämään johtajien itsesyytöstä virheidensä johdosta. Kun tapat firman, et tule selviämään, ellet saa heti terapiaa, sanoi psykiatri. Suomesta katosi 50 miljardin bisnes, jota verkko-Nokia on toki kuronut kiinni lähes 25 miljardiin euroon vuodessa. Ex-nokialaiset ovat sentään perustaneet pesuloita ja jumppaavat naisia järvinäköalalla. Ja puhuvat palkalla jaksamisesta ja johtamisesta.

Luova johtaja on suuryrityksen tärkein johtaja

Otsikko täydessä muodossaan on: Suuryrityksen tärkein johtaja katu-uskottava, ankara ja vaativa luova johtaja, joka on yhtä aikaa sekä perustaja, omistaja että johtaja.

Kun avataan käsitteet, tarkoittaa suuryritys esimerkiksi yrityksiä Nokia, Ericsson, Apple, IBM, GE jne. Katu-uskottava tarkoittaa näkemystä, yllättävää strategiaa ja toimintaa, tulosta tuovaa johtajuutta, yrityksen menestystä, ehdotonta sitoutumista ja monipuolista kouuttautumista ja kokemusta johtajuuteen edellä mainitusta johtuen. Ankaruus on ehdottomuutta laadun ja kyvykkyyden vaatimuksessa.

Historiasta löytyy muutamia tunnettuja esimerkkejä ankarista luovista johtajista: Leonardo da Vinci, Antonio Stradivari, Steve Jobs, mutta Elon Musk ja Steve Ballmer ovat ns. normitomppeleita. Työntekijään, eli valmiiseen pöytään tulijaan, pätee ajatus ”perusta sitten oma viuluverstas tai Apple, jos **ttu työ ei kelpaa”. Nokia täyttyi normitomppeleista nopeasti menestyksen aikana, mutta tomppelius ei tullut vielä esiin. Kun ensimmäiset vakavat ongelmat alkoivat esiintyä jo vuonna 2005, kun NGage-pelipuhelin ei menestynyt sen sisältäessä kaikki kuluttajalaitteiden tunnetut kämmit (käytön idean ja ongelmat) ja Nokian keksimät viisi uutta. Samaan aikaan Symbian oli aiheuttanut ongelmia Flash-päivityksissä, eikä käyttöjärjestelmän 16 miljoonan rivin seasta enää voinut löytää eri modulien rajoja. Kalenteri, puhelinmuistio, kello, kotisivu, videosoitin, muistiinpanot ja tiedostot olivat taikinoituneet eli sekoittuneet ja sulaneet toisiinsa kiinni. Symbian ei ollut enää platform, modulaarinen alusta, vaan sulanut salaattimöykky, joka pysyi pystyssä sinne vain varovasti lisäten uutta koodia. Oikeastaan Symbian oli koodiltaan jähmettynyt toffee, jota oli kaulittu ja käännelty usean version ja päivityksen voimin.

Symbian on esimerkki Nokian teknologia- ja tutkimusjohtajien täydellisestä asiantuntemattomuudesta. Näin Ojanperän ja Öistämön glooria ei olekaan niin kunniakas, sillä he munasivat matkapuhelimet konepellin alla maaten. Samaa tomppelijoukkoa olivat kyllä ne tuhannet diplomi-insinööritkin, jotka rakensivat mopoa aikana, jolloin ohjelmiston piti olla avarusteknologian tasolla. Pettureita he olivat kaikki, koska eivät huomauttaneet ja korjanneet Symbianin asiantilaa. Näin Ojanperä eikä Öistämö olleet teknologisesti luovia johtajia, vaan yksinkertaisesti johonkin ”mystiseen johtajuuteen” panostavia keskinkertaisuuksia.

Luovia johtajia Nokiassa eivät koskaan olleet muotoiljat eivätkä muotoilujohtajatkaan, puhumattakaan mitä huvittavimmasta Nokian innovaatiojärjestelmästä. Frank Nuovo sattui onnekkaasti olemaan tyhmä-puhelinten (dumb phones) muovinmuokkaaja. Hänen ei sinänsä tarvinnut koskea käyttöliittymään, joka oli aikansa paras ja juuri insinöörien kehittämä, kuten mallissa 2110i. Nuovo sai prinsessamaisesti vääntää muovia, joka on muotoilun pinnallisin ulottuvuus. Puhelimet menestyivät oikeastaan väkisin, sillä mobiililaitteiden imu oli käsittämätön. Kaikki meni kaupaksi, kunhan ei sortunut aivan tolkuttomiin versioihin kuten Siemensin Xelibri-sarja.

Siemensin Xelibri-sarja vuodelta 2003. Siemens pystyi muotoilullaan vastaamaan naisten muodin tarpeisiin. Sarjan ns. form factor vaihteli pillerirasiasta äänitasomittarin kautta partakoneen muotoihin. Pastellivärit pehmensivät kokonaisuuden prettification-tehosteella ”naiselliseksi”. Naiset ovat kuitenkin taipivaisia enemmänkin koneromantiikkaan ja raakaan voimaan kuin hempeisiin ja huonosti toimiviin laitteisiin. Xelibri epäonnistui myös siksi, että funktionaalisen medialaitteen pukeminen korumuotoihin on kahden erilaisen käyttötarkoituksen ristisiitos, eräänlainen sekasikiö. Koru on symbolinen ja kaunista katsoa, medialaite puolestaan on tiedonvälityksen karkea mutta toiminnallinen työkalu. Ainut varma tapa yhdistää koru ja rautakanki on sensuaalinen muodonanto ja detaljien laatu. Esimerkkeinä mm. Bugatti Atalante, Porsche Panamera, Tele-Rolleiflex ja Canon EOS-1 Ds -sarja (alla).Nuovo ja hänen esikuntansa eivät ymmärtänyt taustalla Applen aloittamaa kosketusnäyttökehitystä. Kosketusnäytössä ei ole enää tehtävää muovin muotoilijalle, sillä kaikki muotoilu on digitaalisen käyttöliittymän ja käytännöllisen maailman abstrahoimista litteälle ruudulle. Tässä vanhan koulun vipu- ja nappulamuotoilija jää jälkeen banaani-, uimapatja- ja huuliharppumuodoillaan, joita Nuovo kehitteli.

Oma kappale tarvitaan Nuovon kosketusnäyttökokeiluista, joihin hän usein vetoaa. Nokian kosketusnäytöt perustuivat VGA-tasoa pienempiin jankarkeisiin näyttöihin, niitähän koelaboratorion insinöörit olivat tilanneet ja osasivat kolvata vanhoihin puhelinrunkoihin. Vaikka Nuovo oli nähnyt Johannes Väänäsen kehittämän ja rakentaman nerokkaan MyDevice-puhelimen, ei hän ymmärtänyt puhelimen käytön muuttuvan täysin. Tässä sen ajan teknologiajohtaja oli myös ymmärtämätön mantrasta

Väänänen ja MyOrigon kehittäjät vierailivat Applen pääkonttorilla keväällä 2002, josta alkoi Applen sisäinen iPd-kehitys. Vuonna 2004 projekti muutettiin iPhone-kehitykseksi, koska Jobs vihastui kelvottomiin näppäinpuhelimiin. Väänäsen kehittämä näyttökeskeinen käyttötapa on edelleen edistyksellisin kokonaisuus medialaitteissa. Sen rinnalle voi tulla ainoastaan kognitiivisia ja virtuaalisia käyttötapoja, mutta MyOrigon aloittamaa kosketusosoittamista ei enää syrjäytetä.

Frank Nuovo oli enemmänkin flegmaattinen neurootikko, joka ei koskaan päästänyt matkalaukkuaan kädestä irti. Se oli täynnä muovikuoria ja uusia puhelinmuotoja, joita jossain rakkikoiran kiimassa Nokia-johtajat hypistelivät. Näillä värillisillä muovikuorilla Nuovo vieraannutti johtajat vääriin tulevaisuusvisioihin, joihin ei koskaan kuulunut esimerkiksi 1920 x 1080 -tarkkuuksiset näytöt tai sormenjälkitunnistus. Olihan meillä Nokiassa kelvottomat teknologiajohtajat, tutkimuskeskus NRC ja muotoilijat!

Nuovoa seuraava Alastair Curtis tuli, ei valmiiseen pöytään, vaan valmiiseen pesään. Curtis ei ole varsinainen muotoilija, vaan stylisti. Vaikka hänellä on koulutusta, on hän maksimaalinen keskinkertaisuus muotoilussa, eräänlainen marginaaliin kukkasia piirtelevä wannabe-muotoilija. Hänellä on onneksi ollut mahdollisuus jatkaa samaa valkoisten makaroonien brändäyksessä, eli Logitechillä massatuotteita differoimassa. Valkoiset makaroonit ovat ainoa tuote, johon palkkaisin kauppatieteen maisterin tekemään brändiä. Muuten brändi on puhtaasti muotoilijoiden luomien tuotteiden ja palveluiden varassa.

Kun kirjassani esittelin GRO-programmin, Get-Rid-Of -johajien irtisanomismekanismin, oli esimerkkeinäni Diilin Donald Trumpin ja Kauniiden ja rohkeiden J.R. Ewingin tavat irtisanoa tomppeleita. En oivaltanut, että suomalainen niska-perse -ote ja heitto hankeen olisi lempein ja tehokkain. Kun Marko Ahtisaari palkattiin Nokian muotoilujohtajaksi, aivan oikein, niska-persettä olisi pitänyt soveltaa hänet palkanneisiin. Onneksi se voidaan vielä tehdä jossain tosi-TV -ohjelmassa ns. alta yllättäen. Lyhyen listan nimittäjistä saa Nokian ex-muotoilijoilta,  johtoryhmältä ja silloiselta hallitukselta.

Luova johtaja, kuten Steve Jobs oli, on ainoa keino saada suuryhtiö lentoon. Luovalle johtajalle pitää antaa laajemmat oikeudet kuin toimitusjohtajalle, ja hallitus voisi ystävällisesti harjoitella nallipyssyillä niskalaukasta ringissä, jota taannoin ehdotin Trainers’  Housen johtajille. Yhtiö kituu vieläkin, vaikka se voisi olla menestynein jopa maailmalla. Toinen onneton huippuyhtiö on ex-Ixonos eli Digitalist, jonka kaksi ex-nokialaista, Esa Harju ja Sami Paihonen tuhosivat. Ixonos-Digitalist on historian heikoimmin johdettu ja heikoimmin omistettu yhtiö, ja sillä voisi olla miljarditulevaisuus edessään! Tätä on huono omistajuus.

Alempana lyhyessä katsauksessa siitä, voiko verkkoliiketoimintaa harjoittava yhtiö kuten Huawei, Ericsson, Nokia tai Cisco tehdä ihmeitä disruptiivisilla tuotteilla, palveluilla ja ratkaisuilla, annan esimerkin ns. Joint Internat Startupista. Siinä luova johtaja on ainoa, joka pystyy organisoimaan uutta liiketoimintaa verkkoliiketoimintaan. Yhtiöt painiskelevat nykyisin vain rajatuin mahdollisuuksin niin teknologisesti kuin hinnoittelunkin puolesta.

Suuryritystä ei voi auttaa

Nokia, kuten Kodak, Microsoft, IBM, Yahoo ja BlackBerry ovat yhtiöitä, joita kukaan ulkopuolinen ei ole voinut auttaa. Yrityksissä on oman kuolemansa ainekset henkilöstössä, jota vain yritysjohto ja muutama ulkopuolinen tomppeliryhmä, kuten filosofit Saarinen ja Himanen, ja johtajuusprofessorit ovat voineet edistää. Nämä kansan rakastamat filosofit ja akatemian glamour-professorit ovat vastuussa yritysjohdon villitsemisestä hitaaseen tukehtumiskuolemaan. Huomattakoon, että Saarinen ja Himanen ovat varmasti huippuja keskinkertaisten filosofien joukossa, mutta he olivat kansankiihottajia B-luokan nokialaisjohtajien edessä.

Jos joku on taloudellisesti vastuussa puhelin-Nokian kuolemasta, ovat ne juuri nämä tuhonkylväjät. Jos Nokian lentoturmatutkimus tapahtuisi, voisi nyky-Nokia saada satoja miljoonia tuhon aiheuttajilta korvauksena, eli muutama pennonen Himaselta ja Saariselta, mutta paljon Nokian ylimmältä johdolta aina keskijohtoon asti optioista, palkoista, avioeronaistensa varoista ja velat perien kolmanteen sukupolveen. Tomppelius kun periytyy.

Kuva vuodelta 2012, ”Kukko ja prinsessat, pääjohtajan antama palaute on nollan arvoista.” Romahtavassa yhtiössä koko johtajisto aina hallituksesta, pääjohtajasta ja toimitusjohtajasta johtoryhmään ja muuhun johtajistoon on epäpätevää ja kelvotonta. Heidän keskinäinen analyysi, palaute ja toimenpiteet ovat nollan arvoisia. Avun on tultava yhtiön ulkopuolelta. Tarkka kuva Nokiasta vuosilta 2004-2012. Oikeampi nimi olisi ”Strutsi ja pissikset”,  jos niin olisi luvallista sanoa.

Kun annoin Exit Reportin 31.7.2009 Nokian toimitusjohtajalle, luettelin noin 250 ongelmaa ja niihin ratkaisut. Kuvittelin auttavani. Elokuussa 2009 alkoi tulla raportin osoittamia uutisia Nokiasta, kuten tuoteportfolion radikaali pienentäminen, tomppeleiden irtisanomisia ja muutoksia kehittäjäyhteisöön. Kun kymmenien kirjattujen toimenpide-ehdotusten toteutuminen alkoi edetä sivu sivulta, koin muutamina tunteellisina hetkinä johtavani Nokiaa pikkumökkini verannalta. Loppuvuodesta muutettuani Lappiin lukemaan lukion ranskan, seurasin uutisia Nokian heikkenevästä tilanteesta ja epätoivoisista toimista. Päätin siirtää muistiinpanoni kirjaksi, jossa oli jo valmiiksi 90 sivua. Julkaisin kirjan toukokuussa 2010, jonka ehdotukset eivät auttaneet Nokiaa, mutta voivat nyt auttaa Samsungia, Huaweita tai Xiaomia. Applea ei voi auttaa, vaikka se on tuotteiltaan kuoleva yhtiö.

Paras esimerkki siitä, että Nokiaa ei voinut auttaa, on Johannes Väänäsen MyOrigon MyDevice (myöh. F-Origin) [artikkelit 1 Kaleva, 2 TheRegister, 3 Tivi, 4 Gizmodo, 5 Matkapuhelinfoorumi, 6 Forums-Whirlpool, 7 Geek, 8 Youtube, 9 Youtube, ]. Nokialla oli käytössään normaali korporatiivinen suojakeino siitä, että ulkopuolisia tuote-ehdotuksia ei kommentoida. Tällä voitiin juridisesti suojautua myöhemmiltä mahdollisilta vaatimuksilta. Nokia ei myöskään kertonut 3,5 miljoonalle ohjelmistokehittäjille, mitä (**ttua) heidän kannattaisi ohjelmoida Symbianille C++:lla. Siksi saimme yli 60 000 kalenteria, vaikka meillä oli jo yksi. Tuo on vain kalpea summa miljoonien cowboy-kehittäjen tekemästä päällekkäisestä työstä. Nämä developerit eivät siis voineet auttaa Nokiaa, jonka miehistövahvuus olisi ollut parhaimmillaan 60 000 + 3 500 000 työntekijää. Olimmehan me idiootteja, Forum Nokia, Lee Epting ja pitkä lista toopeja myöhemmin käsiteltäväksi. Nyt jälkeenpäin olemme nähneet, miten paljon juuri ulkopuolisten kehittäjien applikaatiot ovat vauhdittaneet Applen iPhonea ja Googlen Androidia.

Voiko verkkoliiketoimintaa harjoittava yhtiö tehdä hallitsemillaan teknologioilla disruptiivisen kasvun?

Nyky-Nokia, eli verkko-Nokia on hyvässä kunnossa, kiitos Siilasmaan nerokkaan Nokia-matkapuhelinmyynnin ja NSN-oston vuoksi. Lisäksi Nokiassa on taas normalisoiduttu diplomi-insinöörien vahvuuteen, teknologiakehitykseen. Kiitos siitä kuuluu siihen, että Nokian nykytuotteet eivät ole kuluttajatuotteita. Onneksi myös NetAct-verkonhallintakokonaisuus on edelleen Nokian tuotelistalla.

Mikä olisi uutta joko Nokialle, Ericssonille tai Huaweille?

Verkkojärjestelmien globaali kilpailu on kovaa useasta syystä. Näitä suurten järjestelmien valsmistajia ja kokonaisuuden toimittajia on vähän, kukin niistä pystyy nopeasti omaksumaan kilpailijoiden teknologiaedun, jos on tarpeen. Digitalisaatio ja sen mukana järjestelmien pilkkoutuminen tuo satoja uusia toimijoita alalle, ja yhteensopivan mutta fragmentoituneen järkjestelmän kokonaspaketoijia saattaa ilmestyä markkinoille.Eptein

Verkonvalmistajien syvistä vaikeuksista kertoo mm. Ericssonin ongelmat. Nokia sen sijaan on vahvistanut asemiaan, mutta teknologiassa ne voidaan menettää nopeasti, ja korvaavia tuotteita ja palveluita on on hidasta kehittää ja saada joku ostamaan.

Nokialle, kuten myös Ericssonille ja Huaweille, mahdollisesti myös Ciscolle, on kaksi mahdollisuutta muodostaa kokonaan uudet liiketoiminta- ja teknologia-alat. Ensimmäinen on media, toinen on kaupunki. Valitettavasti kaikki neljä suuryhtiötä lähtevät teknologia edellä valloitukseen, jossa suurimpina häviäjinä ovat kaupunilaiset ja mediaa käyttävät ihmiset. Kaupunkeja on noin 200 000, joista jokaisella on perustavaa laatua olevia ongelmia. jokanen niistä voisi maksaa keskimäärin viisi miljoonaa vuodessa hyvästä teknologiaratkaisusta. Tarjolla olisi siis osa 1000 miljardin dollarin vuotuinen liiketoiminta, joka rinnastuu media-alan noin 994 vuotuiseen miljardiin dollariin.

Media on organisoitava uudelleen

Media on kokonaisuus, jota hallitsevat sisällöntuottajat, sisällön jakelijat ja teknologiavalmistajat. Näihin kuuluvat niin TV- ja kaapeliyhtiöt, sosiaalisen median, hakukoneiden ja platformien yhtiön kuin mediatalot. Suomessa näitä ovat mm. Sanoma,  Elisa ja Nokia, Skandinaviassa Schibsted, Telia ja Ericsson.

Mediatalot, verkko-operaattorit ja verkkoliiketoimintayhtiöt ovat ongelmissa. Printtimedia kuolee, mainosrahat eli palkkarahat menevät Googlelle ja Facebookille etc., ja sosiaalisen median yhtiöt muuttuvat elokuvayhtiöiksi. Verkko-operaattorit myyvät lähinnä SIM-kortteja saamatta hyötyä miljardeista asiakkaistaan. Muutama mobiiliverkonvalmistaja toimii rajallisilla markkinoilla, kuka monopolin, urkintasyytösten tai jonkin väliaikaisen edun varassa tai uhalla. Verkkoyhtiöt odottavat, ja odottaminen on strategiana huono: on siis tehtävä jotain, ennen kuin 5G ja IoT tulevat.

Liittoudutaan. Kaikki kolme median osapuolta eli The Trio, mediatalot, verkko-operaattorit ja mobiiliverkonvalmistajat, ovat vaikeuksissa. Niillä on onneksi yhteinen intressi, eli jotenkin on selvittävä ja menestyttävä. Ne ovat jo joltisessakin yhteistyössä, joten yhteistyötä voidaan tiivistää. Mutta, teknologiayhtiö kuten Nokia menee teknologia edellä. Sanoma menee paperilehti edellä. Elisa menee SIM-kortti edellä.

The Triolle on toimintamalli, joka on yleistasolla ns. avointa koodia, mutta tarkennetulla tasolla kustomoitu. Tieteellisessä paperissa Trio on kuvailtu seuraavasti:

  • Mobiiliverkonvalmistaja, verkko-operaattori ja mediatalo perustavat internal startupin
  • Jokainen allokoi startupiin 35 henkilöä kahdeksi vuodeksi, alihankintaan 100 henkilötyövuotta, kokonaisvahvuus noin 200 henkilöä
  • Trio toimii esim. Pariisissa, Alpeilla tai Lapissa, välillä Helsingissä, kukaan ei tiedä
  • Kokonaisinvestointi on noin 50 miljoonaa euroa vuodessa eli n. 17 M€/osakas/vsi
  • Eniten sijoittanut ottaa johtajuuden, esim. 8+17+25 -mallilla/vsi
  • Salaus tasoa ”Steve Jobs ja iPhone -projekti”
  • Internal Startup tuottaa puolessa vuodessa myytävää noin 15 M€, sen jälkeen puolivuosittain mallilla 30-60-90 M€, eli sijoittavat jakavat tuotot em. mallilla
  • Startupilla on myytävää mm. tuotteet, ratkaisut, palvelut, konsultointi
  • Asiakkaina ovat maailman suurimmat Trio-alan toimijat kuten CBS, AT&T, Disney, FOX, Viacom, China Mobile, Verizon, Vodafone, Nippon, Qualcomm,

Tässä olisi kuitenkin miljardien eurojen kehitysmahdollisuus platformein, ratkaisuin ja palveluin, niin tutkijoille kuin Nokiallekin.

Kannattaa myös huomata, miten hidasta ovatkaan olleet 5G:n ja IoT:n tuleminen. Ja kun ne ovat tulleet hitaasti, bisneksen jakajia on paljon, mahdollisuudet liudentuvat, kilpailu ohentaa tuottoja ja teknologinen etu häipyy. Silti kotimainen The Trio, Nokia, Sanoma ja Elisa olisi mahdollinen. Suomessa on mahdollista kahdessa vuodessa luoda uusi tenkologialiiketoiminta kotoisin voimin. Näin kielemme kryptaa kommunikaation, päätoimipaikkoina esimerkiksi Pariisi, Lappi ja Japani. Yhteensä noin 150 henkilöä saisi jo kolmessa kuukaudessa 20 miljoonan euron liikevaihdon partnereilta, ja ensimmäisenä vuotena liikevaihto olisi jo 100 miljoonaa euroa. Kahdessa tämä joint startup tai kolmen yhtiön internal startup olisi ns. unicorn, eli miljardiluokan toimija.

Lisätietoa The Trio -tutkimuksesta ja konseptista:

16_ICE-Conference-2016-SW-startuppers-took-medias-paycheck-pict-Journalism-Juhani-Risku-Outi-Alapekkala-NTNU-In-Action   16_ICE-Conference-2016-SW-startuppers-took-medias-paycheck-present-Journalism-Juhani-Risku-Outi-Alapekkala-NTNU-In-Action   16_ICE-Conference-2016-Trondheim-icon-Media-journalism-Poster-A0-Software-startuppers-took-medias-paycheck-fightback-journalism-Juhani-Risku-Outi-Alapekkala-NTNU-In-Action

Lopuksi

Risto Siilasmaa on onnistunut hyvin kuvaamaan tapahtumat Nokian ylimmän johdon perspektiivistä. Siihen ei olisi ollut näkymää ilman tätä kirjaa. Itse annoin näkymiä yhdeksän vuoden ajoilta alimmasta suorittajasta keskijohtoon, tuotekeskeisestä ja -muotoilullisesta näkökulmasta.

Yrityksen brändi on sen tuotteet ja palvelut, joten sen ytimestä tarvittaisiin lisää Nokia-kirjoja.

Parasta mitä Siilasmaa on Nokiaan tuonut, onnistuneiden myyntien ja ostojen lisäksi, on se, että Nokia on liiketoiminnallisesti hyvässä kunnossa. Huaweilla on poliittisia ongelmia, Ericsson on aloite- ja innovaatiokyvytön, Cisco on eri bisneksessä.

On jännittävää nähdä, miten Siilasmaa yhdessä Nokian toimivan johdon ja insinöörien kanssa ratkaisee teleoperaattoreiden, mediatalojen ja verkonvalmistajien ongelmat, yhteisen nollasummapelin, mediakilpailun ja sen kautta mediatalojen kuoleman. Lisäksi 5G ja IoT ovat hitaita ja ilman kunnon standardeja, tekoäly AI ei ole niin älykäs kuin sen pitäisi olla, ja ihmiset eivät omaista digitaalista minäänsä (digital me), ja vain osaksi enää fyysisen minänsä (physical me). Ensin mediataloilta palkkašekin ja bisneksen veivät startupperit Brin, Page ja Zuckerberg, pian digitaalinen SIM-kortti vie operaattorilta fyysisen asiakaskontaktin, ja verkonvalmistajilta aika loppuu hidastempoisen IoT:n, 5G:n ja lopulta Inside-the-Box -ajattelu saattaa surkastuttaa ne kaikki. Mutta Nokia on nyt enemmän mediatalo kuin puhelinten aikaan, ei yksinomaan teknologiayhtiö. Kannattaisi toimia sen mukaan.

Juhani Risku, 3.11.2018

△————-△————-▲————-△————-△

P.S. Olin erityisen nokialainen jo ennen yhtiöön pääsemistä. Tein arkkitehtuurin diplomityön, jonka yksi vastaanottajista oli vuonna 1986 silloinen toimitusjohtaja Kari Kairamo. Aiheenani onli koulutus- ja innovaatiokeskus Lapin Näkkälään. Vuonna 2009, monen irtisanomiskierroksen jälkeen, kirjoitin ns. Exit Reportin ja luovutin sen viimeisenä työpäivänäni pe 31.7.2009 toimitusjohtaja Kallasvuolle. Se oli kahtena kappaleena painettu 90-sivuinen värikuvallinen 21 x 21 cm2 kirja, joka sisälsi aukeamallaan aina ongelman kuvauksen ja sen ratkaisun.

Exit Reportin ainut vaikutus lienee, että Kallasvuo osti sivulla 27 kuvan esittämän Mersun. Hän oli siis selannut kirjan. Olin vakavissani ajatellut, että kirja johtaisi tomppeleiden irtisanomisiin, uusiin tuotteisiin ja ratkaisuihin, mediayhtiöksi muuttumiseen ja parempien puhelinten valmistamiseen.

Myöhemmin julkaisin 165-sivuisen, melko kriittisen Uusi Nokia – Käsikirjoitus -kirjan toukokuun 2010 yhtiökokouksen alla. Kuvittelin auttavani Nokiaa, kun jatkoin samaa ankaruutta perustelevalla kriittisyydellä.  Kirjassa on analysoitu Nokian ongelmat, ja laadittu niille ratkaisut. Hauskinta nyt myöhemmin on ns. GRO-ohjelmani (Get Rid Of -irtisanomisohjelma), jossa olin todella armollinen toteutuneeseen verrattuna. Olisin irtisanonut vain 1500 johtajaa ja 15 000  miehistön jäsentä, mutta GRO toimi odottamaani paremmin: kaikki irtisanottiin, ei ole enää ainuttakaan ihmistä matkapuhelin-Nokiassa! En silti koe 1-0 -voittoa erityisen hauskaksi.

P.P.S. Kun aikasemmin, vuonna 2012, kuvailin Risto Siilasmaata Iltalehdelle ”tavalliseksi koodariksi ja diplomi-insinööriksi”, olen ollut jo monet vuodet väärässä. Jo yksin kirjallaan Siilasmaa on sekä siviilirohkea, että aito johtaja, joka tuntee vastuuta yhtiöstään. Samoin kriitikkona, jonka päälause on ”kritiikki on huolenpitoa”, saan mainita hänet kestävänä ja taidokkaana ammattilaisena. Hän on kestänyt saman laadullisen määrän kritiikkiä kuin Kuvataideakatemian, teatterikoulujen, arkkitehtikoulujen ja muotoiluinstituutin kisälli mestariensa kritiikkitilaisuuksissa. Kovimmat kriitikot ovat kuitenkin puuseppämestarit, mutta hekin hyväntahtoisia. Siilasmaan kohtaama kritiikki on muuten samaa kuin yllä, mutta poikkeaa edellä mainituista yhdessä merkittävässä kohdassa: hänen kohtaamansa kritiikki on julkista. Se on ankaraa.

JRi

Linkkejä aikasempiin blogiartikkeleihin:

Kirjan arvostelukappale on saatu kustantajalta, arvo 31,90 €. Blogiartikkeli on rakennettu muutaman viikon aikana ja myöhemmin editoiden noin 60 tunnissa à 100 €/tunti (laskennallinen arvo harrastuksesta, verrattuna autokorjaamon 65 €/h veloitukseen).

◒————-◒————-◒————-◒————-◒

Nokia-analyysi  ja tarinoita ruotsiksi

Carl-Gustav Lindén, Nokia och Finland, Schildts & Söderströms 2015

Carl-Gustav Lindénin kirja Nokia och Finland, Nokia ja Suomi, on hyvää luettavaa jo ilmestyneiden Nokia-kirjojen joukossa. Lindén on harvinainen kirjoittaja Nokia-kirjojen sarjassa: hän on aktiivinen innovaatiojournalismin puolestapuhuja, kokenut kirjoittaja ja tieteellisesti pätevä asiantuntija. Lindénin väitöskirja ”National Champions in Combat – Nokia, Ericsson and the Sensemaking of Business News” (Kansalliset mestarit taistelussa), on sekä analyysi että katsaus Nokian ja Ericssonin kilpailuasetelmaan mobiiliverkkojen ja matkapuhelinten skandinaaviselta suuruuden ajalta.

Väitöskirjassaan Lindén vertailee (liike)talousjournalistien tapaa käsitellä Nokiaa ja Ericssonia Suomessa ja Ruotsissa. Tutkimuksessa on haastateltu alan toimijoita, talousjournalisteja, yritysten viestintähenkilöitä ja analyytikkoja mm. siitä, miten he kokivat 2010-luvun suuret mullistukset matkaviestinnän nopeassa kasvussa. Erityistä mielenkiintoa herätti tietysti Nokian ja Ericssonin, eli Suomen ja Ruotsin, maaottelu, Finnkampen.

Näitä ammatillisia ja tieteellisiä taustoja vasten Carl-Gustav Lindénin kirja on erityisen mielenkiintoinen siksi, että kirjassa yhdistyy hänen tarkkanäköisyytensä, henkilöiden kautta saavutettu mielenkiinto ja draaman taju. Kun sivuilla vilahtelee useita nimiä, on niiden suhde henkilön toimiin ja tehtäviin avattu, ja kerrottu samalla myös henkilösuhdeverkon osuus tapahtumissa. Tämä on ollut mahdollista henkilöhaastattelujen myötä, mutta erityisesti Nokian liiketoiminnan tuntemuksen vuoksi.

Lopuksi

Carl-Gustav Lindénin kirja Nokia och Finland, Nokia ja Suomi, on oiva täydentäjä moniin Nokiasta kirjoitettuihin kirjoihin. Nokiaa ulkopuolelta ovat käsitelleet mm. Marco Mäkinen, Risto Rumpunen ja Merita Vilen, Dan Steinbock (2, 3, 4), Pekka Nykänen ja Merina Salminen. Puun ja kuoren välistä, eli yhtiön sisältä ulkopuolisin silmin katsauksia ovat luoneet mm. Martti Häikiö (2, 3), Jorma Ollila ja Harri Saukkomaa. Nokiaa sisäpuolelta ovat arvioineet mm. Anne-Liisa Palmu-Joronen, Ari Hakkarainen ja Juhani Risku (tämän blogin kirjoittaja, kirjan PDF).

Carl-Gustav Lindénille on varmasti kertynyt runsaasti materiaalia haastatteluista ja jatkoanalyyseistä. Olisikin hienoa, jos hän julkaisisi kirjan, jossa olisi katsauksia mm. Nokian sisäisen kulttuurin muutoksesta startupista korporaatioksi, innovaatioiden toteutusnopeudesta, henkilöiden välisistä suhteista matkapuhelintoiminnan alasajoon, ja Nokian voimahenkilöiden osuudesta heikkoon startegiaan ja johtamiseen. Lisäksi katsaus näiden pääpukarien nykytoimiin ja lausuntoihin tuhon jälkeisenä aikana olisi tarpeen.

Kirjaan olisi toivonut henkilöhakemistoa, sillä ihmisten osuus tapahtumiin on niin merkittävää. Samoin historiallisten kuvien liite kirjan puoliväliin olisi avartava.

Lindénin kirja on myös verraton väline perehtyä ruotsin kieleen, sillä teksti on suomalaisille aiheeltaan tuttua, ja tarinat etenevät dramaturgisesti kiehtovalla tavalla.

Juhani Risku, 9.12.2015 Trondheim

.